A企業(yè)主要銷售區(qū)域集中在華東和華南，從2002年開始進行渠道轉(zhuǎn)型，將主力渠道撤離批發(fā)市場，正式進入K／A終端。經(jīng)過3年拓展，A企業(yè)形成了以下的K／A運作模式：

A企業(yè)華東區(qū)域K／A運作模式

渠道結(jié)構(gòu)：截至2004年末，A企業(yè)已在華東設(shè)置了上海、蘇南、南京、杭州、寧波、溫臺及合肥7個分公司，K／A終端全部由分公司直營，K／A產(chǎn)生的銷售額在總銷售額中的比例已超原有的經(jīng)銷商通過批發(fā)市場輻射或者直接配送，作為K／A主渠道的補充。

業(yè)務(wù)團隊：一般分兩種情況：一種是城市內(nèi)按不同K／A系統(tǒng)設(shè)置業(yè)務(wù)人員，如家樂福業(yè)務(wù)主管、華聯(lián)業(yè)務(wù)主管等；另一種是城市內(nèi)按不同K／A零售業(yè)態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)人員，如賣場業(yè)務(wù)主管、標超業(yè)務(wù)主管等。在業(yè)務(wù)主管下設(shè)有理貨或?qū)з徣藛T，周邊郊縣則另設(shè)業(yè)務(wù)人員。

業(yè)務(wù)管理：分公司管理方式主要依據(jù)經(jīng)理的個人經(jīng)驗及認識，企業(yè)總部不參與分公司內(nèi)部管理。

配送方式：如果K／A采取統(tǒng)一配送方式，就由上海分公司直接配送到K／A總倉，再由總倉配送到各門店；如果K／A不強求統(tǒng)一配送，則由分公司直接配送到K／A當?shù)亻T店。

由于部分K／A采取統(tǒng)購統(tǒng)配，因此上海分公司實質(zhì)上承擔著全權(quán)代表A企業(yè)與這類K／A進行合作的職能，所有業(yè)務(wù)往來都由上海分公司負責，但其他區(qū)域的門店則需要當?shù)胤止具M行維護，其中的利益分配就成為A企業(yè)需要解決的重點問題。

終端維護：K／A門店的陳列、理貨等維護工作由分公司理貨員負責，而理貨員歸業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導。也就是說，業(yè)務(wù)主管不僅要對所轄K／A的業(yè)務(wù)工作負責，同時也要對K／A門店承擔維護責任。

費用管理：由公司總部核定費用率，費用產(chǎn)生時采用審批制方式。費用率的考核在年底進行，因此基本上日常費用的史出都是由總部審批后執(zhí)行的。

業(yè)務(wù)統(tǒng)籌：各分公司之間存在著K／A談判、配送與門店管理交叉的情況，這主要存在于國際性和全國性K／A，因此統(tǒng)籌協(xié)調(diào)在各分公司之間展開，而很大程度上需要由上海分公司履行。

績效考核：對分公司的考核指標主要包括銷售回款、費用率、應(yīng)收賬款以及退貨額控制等幾項，對于終端陳列、產(chǎn)品組合等過程指標沒有考核。

K／A運作模式：可以歸納為：由分公司直接與K／A進行貿(mào)易條件談判，獲取訂單，根據(jù)不同K／A要求向總倉或門店進行配送，并對終端門店的陳列、理貨進行維護，最終根據(jù)貿(mào)易條件與K／A進行財務(wù)結(jié)算。

存在問題：(1)平均應(yīng)收賬款天數(shù)為60天，企業(yè)資金壓力較大。(2)由于國際性K／A在配送方式上的不同，使得上海分公司和其他分公司之間產(chǎn)生利益分配的矛盾，如上海分公司承擔的配送費用如何分攤?通過上海總倉配送到其他區(qū)域門店的銷售額如何分配?(3)產(chǎn)品在門店的陳列零散、不規(guī)范，導購員的工作缺乏標準；(4)每當上海分公司開展DM促銷，上海賣場實施的低價通過K／A分店直接對其他區(qū)域市場產(chǎn)生沖擊，導致摩擦不斷；(5)分公司費用超標現(xiàn)象較為嚴重，主要表現(xiàn)在進場費、條碼費、堆頭費等固定費用偏高，直接造成費用率超標。

A企業(yè)華南區(qū)域K／A運作模式

渠道結(jié)構(gòu)：2002—2003年間，A企業(yè)先后設(shè)立了深圳、廣州和廈門分公司，在中心城市以直營K／A為主，銷售比例超過80％；在周邊市場則設(shè)立分銷商，對傳統(tǒng)批發(fā)市場及中小型終端進行覆蓋。進入2004年，A企業(yè)取消了原有分公司編制，代之以通過經(jīng)銷商對K／A及中小型終端進行拓—展的模式，希望利用經(jīng)銷商的資源和經(jīng)營能力改善業(yè)績不佳的狀況。

業(yè)務(wù)團隊：在經(jīng)銷商運作模式下，分公司體制調(diào)整為省級經(jīng)理一區(qū)域經(jīng)理的組織形式，業(yè)務(wù)團隊的性質(zhì)由經(jīng)營型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型。

業(yè)務(wù)管理：與華東區(qū)域相同。

配送方式：與華東相似，深圳分公司(后期為經(jīng)銷商，下同)承擔了代表A企業(yè)與總部在深圳的K／A進行合作的職能。

終端維護：模式調(diào)整后，主要由經(jīng)銷商的理貸人員負責，A企業(yè)銷售人員只是巡查指導。

業(yè)務(wù)統(tǒng)籌：各分公司(經(jīng)銷商)之間也存在著K／A談判、配送與門店管理交叉的局面，這主要存在于總部在深圳的國際性和全國性K／A，因此整體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)需要由深力，1分公司(經(jīng)銷商)履行。

績效考核：與華東區(qū)域相同。

K／A運作模式：在后期經(jīng)銷商運作模式下可以歸納為：由區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商進行溝通，由經(jīng)銷商拓展大型零售終端和分銷商(以K／A為主)并獲取訂單，根據(jù)要求向K／A及分銷商進行配送，同時對終端門店進行陳列維護，最終在產(chǎn)品回款銷售后按貿(mào)易條件與K／A進行結(jié)算。

存在問題：前期與華東區(qū)域存在的問題基本相似，而后期在經(jīng)銷商運作模式下主要問題有：(1)對經(jīng)銷商的依賴性較大，市場拓展的意圖受到經(jīng)銷商意識及實力的制約；(2)由于經(jīng)銷商普遍缺乏強有力的理貨隊伍，終端表現(xiàn)受到影響。

從渠道合作轉(zhuǎn)向客戶合作

K／A是終端還是客戶

銷售人員經(jīng)常把零售終端分為K／A店、A店、B店、C店及D店等五種門店類型，其中的K／A店就是家樂福、沃爾瑪?shù)绕煜碌拇筚u場。這種終端門店類型的劃分標準似乎已成了行規(guī)，可是問題就在這里發(fā)生了。

什么才是真正意義上的K／A?K／A正確的意思是“關(guān)鍵客戶”，這里的關(guān)鍵詞是“客戶”，而非“終端”或“門店”。這意味著本來應(yīng)該被作為“客戶”對待的K／A，卻被當成了“終端”，這種認識偏差直接造成企業(yè)在構(gòu)建K／A運作體系時無法掌握關(guān)鍵點。將K／A當做“終端”，也就是把K／A僅僅當做渠道的一個環(huán)節(jié)，這表明企業(yè)還停留在傳統(tǒng)渠道運作的思路上，沒有從“客戶”的角度來認識K／A。

A企業(yè)就是一個將K／A作為“終端”而非“客戶”的典型。從它的K／A運作模式上看，與K／A建立合作關(guān)系都是由分公司和經(jīng)銷商負責的，包括和K／A總部的合作都是如此，造成企業(yè)與K／A的合作缺乏高度，單靠兩個分公司如何能與K／A建立策略性的合作關(guān)系?而A企業(yè)總部并沒有一個專門部門與K／A對接，也沒有制定統(tǒng)一的K／A管理體系，更無法有效協(xié)調(diào)不同區(qū)域分公司或經(jīng)銷商之間在K／A拓展上的沖突。

將K／A作為“終端”還是作為“客戶”，在運作模式上會導致完全不同的結(jié)果。試想一下，就經(jīng)銷商和分銷商而言，企業(yè)會更重視哪一個?當然是經(jīng)銷商，因為他是“客戶”，而分銷商只是渠道成員。一旦企業(yè)將分銷商也當做“客戶”對待，就會帶來分銷體系的變革。同樣，只有企來將K／A也當做“客戶”，才會真正從客戶的角度思考如何建立K／A運作模式。

K／A領(lǐng)先的經(jīng)營理念、系統(tǒng)的管理體系、先進的IT水平、高素質(zhì)的經(jīng)營管理團隊以及對消費者的極度重視，與傳統(tǒng)理念中的“終端”截然不同。因此，企業(yè)必須將K／A運作從渠道合作模式轉(zhuǎn)向客戶合作模式，首先從組織上體現(xiàn)出K／A管理的戰(zhàn)略地位，在總部建立專業(yè)的K／A管理部門來承不同組織層面與K／A緊密合作的運作模式，包括K／A研究、K／A拓展策略規(guī)劃、產(chǎn)品組合、貿(mào)易條件設(shè)計及談判、配送模式設(shè)計、門店管理等各個方面。只有建立起—個能與K／A對接的組織體系及運作模式，才能具備與K／A平等合作的基礎(chǔ)。

以產(chǎn)品管理對接K／A品類管理

什么才是與K／A的策略性合作?是設(shè)立專門的管理部門，還是增加足夠的費用投入，或是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利空間，抑或是為其提供專有產(chǎn)品?不解決這個問題，企業(yè)的K／A運作只能在低水平上徘徊。

新品賣人K／A為例，企業(yè)推出的新品如何才能成功進入K／A銷售，如何才能保證每個新品投入產(chǎn)出的最大化?—要解決這個問題，就必須了解K／A的運作模式。比如伊藤洋華堂，它通過POS系統(tǒng)對貨架上每一個單晶(SKU)的銷售情況進行動態(tài)跟蹤，與供應(yīng)商進行實時數(shù)據(jù)交流，從而做到高效消費者回應(yīng)，最大化滿足消費者需求并最終贏得最大化的利益。與這樣的K／A合作，如果企業(yè)不能與它站在一個層面上思考，只有甘拜下風。

因此，要從根本上擺脫新品賣入后沒有效益的局面，就必須以滿足消費者需求，同時促進某類商品的整體銷售和盈利為共同目標，K／A共同研究消費需求，并從中研發(fā)出符合雙方利益的新品，這才是戰(zhàn)略意義上的合作。而現(xiàn)實中，許多企業(yè)只是按照大眾化分銷的標準來生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不成體系，不能針對性地覆蓋零售終端，從而造成產(chǎn)品進入K／A時毛利空間偏小，經(jīng)銷商無法操作，企業(yè)自建分公司也不現(xiàn)實。

一旦產(chǎn)品策略出現(xiàn)偏差，K／A運作中的各項工作將極其艱難，所以企與K／A自身的品類管理對接。這是一個供應(yīng)商和零售商共同合作的過程，將品類視為經(jīng)營策略單位，專注于實現(xiàn)消費者價值，最終提高企業(yè)業(yè)績。

A企業(yè)無論是華東區(qū)域還是華南區(qū)域，都存在較嚴重的費用超標現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在進場費、條碼費以及堆頭費等固定費用偏高，這基本上是每個企業(yè)都會遇到的難題。為什么會出現(xiàn)費用超標?其實，這是因為A企業(yè)新品賣人后不能達到預(yù)期的銷售額，無法攤薄固定費用。那么，新品賣入后為什么銷售不好呢?盡管其中的因素很復(fù)雜，但我們?nèi)匀豢梢耘卸ㄒ稽c：企業(yè)無法在終端有效追蹤新品的貨架表現(xiàn)，比如缺貨以及暢銷品缺乏相應(yīng)的貨架空間而滯銷品陳列過多。這就是說，A企業(yè)缺乏高效的貨架空間管理，而這恰恰是K／A實施品類管理的重要內(nèi)容。K／A在進行商品區(qū)分配以及貨架產(chǎn)品配置時，就是一個對品類進行管理的過程，如果企業(yè)不了解這一點，就不可能在K／A獲得應(yīng)有的利益。因此，盡管A企業(yè)花費了大量的固定費用，但由于在終端缺乏產(chǎn)品管理，使新品無法獲得理想的銷售，造成投入產(chǎn)出不成比例。

一個企業(yè)如果不能形成系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系，它的K／A運作必然是低層次、低效率的。企業(yè)要走出K／A運作的困境，就必然要回歸產(chǎn)品管理的本源，將產(chǎn)品分類管理的思想和方法運用到K／A管理中。

如何確定K／A合作模式——

找到成本與效率的平衡點

企業(yè)與K／A的合作簡單來說要解決幾個問題：誰來建立合作關(guān)系、誰來確定貿(mào)易條件、誰來談判、誰來簽署合同、誰來支付費用、誰來送貨、誰來結(jié)算以及誰來維護。如果能把這就走上了一條“快車道”。

一般來說，K／A合作方式有三種：直供、非直供以及混合型。選擇何種模式，涉及到企業(yè)、K／A及經(jīng)銷商對成本與效率的看法。直供與非直供模式各有利弊，如何才能將三者的優(yōu)勢融匯在一起呢?

以A企業(yè)來看，實際上在經(jīng)銷商與K／A合作的過程中，A企業(yè)的銷售人員會協(xié)助經(jīng)銷商與K／A進行新品賣入的談判，也會就特殊陳列、終端促銷等與K／A直接打交道。這說明，A企業(yè)除了產(chǎn)品配送、財務(wù)結(jié)算之外，其實完全可以和K／A建立一種正常的合作關(guān)系，只是A企業(yè)缺乏這種意識罷了。由此我們可以得出一個結(jié)論：要和K／A建立關(guān)系并非只有直供一條途徑，而是存在著多重層次。這樣，即便是采取非直供模式，也可以與直供模式一樣強化與K／A的關(guān)系?；蛟S，這是不同于以上三種類型的第四種K／A合作模式，可以稱之為“非直供的直接合作”模式，這種模式對現(xiàn)階段廣大國內(nèi)企業(yè)而言有更現(xiàn)實的意義，它使成本與效率可以在不同合作者之間達成平衡，從而擺脫目前的困境。

誰來確定貿(mào)易條件

對貿(mào)易條件的確定，關(guān)系著企業(yè)利益的盈虧。要設(shè)計出能夠符合雙方需求的貿(mào)易條件，就必須對K／A特點、消費者、市場、行業(yè)、產(chǎn)品、渠道、競品等多種因素進行透徹分析，制定出正確的策略規(guī)劃。

A企業(yè)目前的貿(mào)易條件確定，基本上依賴于各分公司和經(jīng)銷商自行判斷，但是這些判斷缺乏策略性思考，只能依靠經(jīng)驗和客情關(guān)系。分公司費用超標嚴重，就是因為在確定費用方面的貿(mào)易條件時，對公司整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和策略方向缺乏認識，無法形成有效的產(chǎn)品品項組合，產(chǎn)品進場后無法達到預(yù)期銷售目標。而且，由于總部對不同區(qū)域、不同K／A的各項費用條件缺乏數(shù)據(jù)積累，無法形成費用的客觀標準，對分公司上報的費用申請難以評判其合理性，使得部分區(qū)域費用投入偏高甚至出現(xiàn)“灰色地帶”。

這些問題的存在，都是由于企業(yè)缺乏一個專業(yè)的K／A管理部門，因此只能提出一個大概的發(fā)展方向，對K／A運作的總體策略規(guī)劃模糊不清，無法對每一項貿(mào)易條件進行針對性的設(shè)計，造成各區(qū)域與K／A合作的貿(mào)易條件產(chǎn)生較大差異，為區(qū)域沖突埋下了隱患。因此，企業(yè)必須建立一個專業(yè)的K／A管理部門，對整個K／A的拓展方向制定明確的策略規(guī)劃，同時針對不同K／A的運作特點和貿(mào)易條件設(shè)計有針對性的對策，開對各區(qū)域的貿(mào)易條件統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，真正從戰(zhàn)略高度上構(gòu)建合作關(guān)系。

誰來談判

無論談判的主體是誰，企業(yè)都應(yīng)構(gòu)建一種策略性的談判體系，尤其是要幫助銷售人員建立一種高效談判的模式，以此提升整體談判成效。實際上，每個K／A采購都面臨著巨大的壓力，如果能夠了解其真實的“利益點”，并以恰當?shù)姆绞綕M足這種利益，談判就能水到渠成。

在“非直供的直接合作”方式下，隨著企業(yè)總部K／A管理部門的構(gòu)建，可以逐漸建立一套直接針對K／A總部的談判體系，由總部與K／A進行全面談判，跳出依靠分公司或經(jīng)銷商與K／A談判的狀況，提高K／A談判的層次，從而通過全國性的談判來統(tǒng)籌各區(qū)域之間的差異，避免區(qū)域沖突。

誰來簽署合同

由于涉及財務(wù)結(jié)算和物流配送，因此要確定誰與K／A簽署合同，就取決于企業(yè)對K／A的合作模式。目前由于非直供模式采用較多，由經(jīng)銷商與K／A簽署合同的形式比較普遍，但是隨著更加符合國內(nèi)K／A合作發(fā)展趨勢的“非直供的直接合作方式”逐漸興起，由企業(yè)、經(jīng)銷商共同與K／A簽訂三方合同的形式將成為主流。

“非直供的直接合作”是對成本和效率達成平衡的綜合反映，主要體現(xiàn)在企業(yè)與K／A達成策略性合作的前提下，并不會失去區(qū)域配送的效率，因此會形成一種“全國合作、區(qū)域配送”的合作關(guān)系。在這種體系中，更多策略性的貿(mào)易條件是由企業(yè)與K／A之間達成，而財務(wù)結(jié)算和物流配送則由各區(qū)域經(jīng)銷商與K／A簽署合同，由此形成更為緊密的三方合作，贏得成本與效率的最佳平衡。

誰來支付費用

在非直供模式下；企業(yè)除了要求經(jīng)銷商承擔部分費用，同時還要求經(jīng)銷商對由企業(yè)承擔的費用予以墊付，然后在符合費用率的前提下予以核銷。這已經(jīng)成了部分有話語權(quán)企業(yè)的通用方式，可以幫助企業(yè)解決資金占用問題。

那么，企業(yè)能不能不要求經(jīng)銷商對費用率負責，并對經(jīng)銷商墊付的費用進行一次性核銷呢?舉個例子，向K／A賣人新品時，會面臨新品SKU組合是否合理的問題，這關(guān)系到新品進場后能否順利達成銷售目標。如果對經(jīng)銷商墊付的費用一次性全部核銷，而且不要求其對費用率負責，那么結(jié)果必定是：經(jīng)銷商不會考慮新品的SKU組合是否合理，也不會考慮進場后能否獲得預(yù)期銷量，由此導致大量新品上市失敗。而在由經(jīng)銷商承擔費用墊付并對費用率負責的情況下，他就不會不考慮什么樣的SKU組合才適合K／A，這批SKU到底要進入多少數(shù)量才是最合適的，或者要分幾次進入才是最合理的。由于經(jīng)銷商多了一份責任和利益的壓力，他才能真正幫助企業(yè)推動產(chǎn)品銷售。

為了避免經(jīng)銷商墊付大量費用造成資金壓力過大，企業(yè)必須在前期的費用規(guī)劃、銷售提升以及內(nèi)部的費用核銷流程上提供高效支持，特別要做好對新品賣人的條碼費以及特殊陳列費等固定費用的規(guī)劃，否則會降低費用使用效率，并導致經(jīng)銷商因墊付費用無法及時核銷而產(chǎn)生抱怨。

誰來送貨

經(jīng)銷商僅僅充當物流配送商的角色，按企業(yè)要求向K／A門店送貨，然后由企業(yè)支付配送費，這種方式不能獲得高效的配送效率，它忽視了一個核心要素——利益制約。

如果經(jīng)銷商僅僅承擔物流配送的職能，那么企業(yè)的眾多品項能否在K／A門店達成良好的銷售業(yè)績，將不會得到經(jīng)銷商的重視。而且，進入K／A的SKU數(shù)量是否合適、組合是否合理都與經(jīng)銷商無關(guān)，這必然導致K／A固定費用投入不合理，費用率超標。因此，經(jīng)銷商還必須承擔起本區(qū)域銷售業(yè)績及費用管控的責任。

如何提高經(jīng)銷商對K／A門店的訂單滿足率(即降低缺貨率)，是提高配送效率的核心。如何在現(xiàn)階段幫助經(jīng)銷商高效、低成本地解決這個問題呢?這里提供一些思路：(1)區(qū)分不同性質(zhì)的訂單，設(shè)計相應(yīng)的配送方式；(2)對不同產(chǎn)品分類管理，制定相應(yīng)的配送周期；(3)改變內(nèi)部訂單處理流程，(4)通過客情關(guān)系加強對K／A門店進銷存數(shù)據(jù)的了解；(5)設(shè)立小型區(qū)域分倉提升配送效率；(6)通過改善倉儲設(shè)施及產(chǎn)品分布提升裝卸效率；(7)通過銷售政策的變化來調(diào)整終端門店的訂單周期；(8)與第三方物流公司合作。

誰來結(jié)算

誰是貿(mào)易合同的簽署者，誰就是與K／A的惟一結(jié)算者。誰來結(jié)算，意味著誰將承擔與K／A之間的信用賬期。直供模式下企業(yè)承擔與K／A的結(jié)算賬期，這給企業(yè)帶來成倍的資金占用壓力；直接影響到銷售規(guī)模的擴張；而非直供模式下賬期由經(jīng)銷商承擔，同樣會給經(jīng)銷商帶來資金占用壓銷的每一個廠家，而且由于產(chǎn)品供應(yīng)種類較多，經(jīng)銷商也具備和門店討價還價的能力。盡管如此，企業(yè)仍必須盡量加快費用核銷速度，并對經(jīng)銷商的資金運用提供指導。

目前，經(jīng)銷商面臨著雙重資金壓力：一方是K／A的賬期壓力，另一方是企業(yè)的代墊費用壓力。要解決這個問題，思路并不在于資金本身，而在于“開源”：經(jīng)銷商的銷量并非全部來自K／A，眾多中小型零售終端—的流通量仍占據(jù)優(yōu)勢，因此如何幫助經(jīng)銷商構(gòu)建系統(tǒng)的分銷體系，更高效、低成本地覆蓋中小型終端，并通過這些終端產(chǎn)生的銷售收入來平衡K／A的資金壓力，將成為企業(yè)渠道拓展的一個關(guān)鍵。

如何做到最佳店內(nèi)表現(xiàn)

談判——入場——買堆——DM促銷——補貨，這已經(jīng)成了眾多銷售人員的工作重心。接下來還應(yīng)該做些什么?SKU銷售分析、店內(nèi)位置調(diào)整、貨架陳列、價格管控、終端生動化、導購管理，這些其實都做得很少，因為在他們看來，這些工作不是什么大事情。真是這樣嗎?零售業(yè)有一句非常經(jīng)典的話：細節(jié)就是一切!沒有對門店各個環(huán)節(jié)的精細化控制，何來K／A銷售業(yè)績及盈利的提升?又如何能贏得優(yōu)勢?忽視對K／A門店的管理，前期投入的巨大費用只是一種浪費。

SKU維護：條碼不齊全、因銷售不好被“鎖碼”甚至被清場，會直接影響銷售目標，并造成費用率超標。銷售人員必須樹立單品管理的觀念，將銷售目標落實到每個SKU上，做到進入一個、存活一個。

位置搶占：每個門店都會有吸引消費者的“磁石區(qū)”，如何充分利用這些區(qū)域，是銷售人員必須思考的問題，這在購買特殊陳列位置時尤其重要。

貨架高效陳列：銷售人員往往比較重視特殊陳列，但對正常貨架陳列并不十分關(guān)注，由此造成貨架陳列零散，缺乏足夠的集中陳列和垂直陳列，主導產(chǎn)品沒有分配到足夠的陳列面。然而，貨架陳列才是真正長期產(chǎn)生銷售的地方。

零售價格管控：K／A總部所在地的分公司開展促銷，通過K／A跨區(qū)域的門店將會對當?shù)仄渌到y(tǒng)或終端的價格體系產(chǎn)生沖擊。如果企業(yè)缺乏總部的有力統(tǒng)籌，只能由分公司之間互相溝通，區(qū)域沖突得不到根本性解決，會給市場秩序和K／A合作關(guān)系帶來嚴重后果，因此必須加強與門店的客情關(guān)系和總部的整體調(diào)控。

門店庫存管控：要降低K／A門店的缺貨率，就必須對門店實施固定行程巡訪，通過定期走訪動態(tài)了解產(chǎn)品銷售狀況，尤其是掌握貨架庫存和后備庫存，避免在門店發(fā)生斷貨現(xiàn)象后才忙著補貨。

高效助銷：在門店吸引消費者有推式和拉式兩種手段，推式可以采用導購?fù)平椋娇梢圆捎媒K端POP的氛圍營造。企業(yè)往往比較重視前者，而對終端POP布置重視不夠，一方面是由于部分門店不允許企業(yè)布置POP，另一方面是企業(yè)對此缺少系統(tǒng)考慮，總部企劃部門幾乎不下市場，不能設(shè)計出富有銷售力的POP，削弱了在門店的品牌傳播效果。對此，需要總部為一線提供更加專業(yè)、到位的支持。

高效促銷：品嘗、特價、買贈已經(jīng)被用濫了，對銷售的促進作用十分有限，頂多只能抗衡競爭對手的類似行為。此外，企業(yè)終端促銷普遍缺乏策略性和系統(tǒng)性，如分公司開展促銷往往沒有考慮對其他區(qū)域的影響，特價促銷給其他區(qū)域帶來嚴重的價格沖擊。因此，必須跳出粗放的促銷模式，導入主題促銷模式，通過富有創(chuàng)意的促銷主題，以品牌傳播結(jié)合利益刺激，確立推廣重點并以點帶面，使不同門店相互呼應(yīng)營造聲勢，獲得最大化的促銷效果。(文章編號：11107)

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