“功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉(zhuǎn)，遺恨失吞吳。”

在這首詩中，杜甫對諸葛亮的敬仰與惋惜之情躍然紙上。千百年來，諸葛亮是作為智慧與道德雙重象征留在國人心目中的，草船借箭，火燒赤壁，七擒孟獲，賺荊州，取成都，奪漢中，形成三分天下中的蜀漢基業(yè)；他忘我工作，積勞成疾，直至病死軍中；他的“鞠躬盡瘁，死而后已”八個字，成為后世為官的最高準(zhǔn)則。

然而，諸葛亮不僅沒能實現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，而且使蜀國成為三國中最先破產(chǎn)的一個。諸葛亮是個有得有失的人物，他的“得”在于他的“小我”，是作為個人的諸葛亮，他的“失”在于他的“大我”，是作為一人之下、萬人之上的諸葛亮。借用西漢初年的一句話，蜀漢的霸業(yè)真是“成也孔明，敗也孔明”。

諸葛亮之?dāng)?，敗在錯位。用今天的話說，就是沒有明確領(lǐng)導(dǎo)者的定位。

用人：參謀豈能做先鋒

用人之道，是領(lǐng)導(dǎo)才能的最重要組成部分，它是領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)過程的重要工作。正確用人必須實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下、劣者汰，達到“人盡其才，才盡其用”。

馬謖才氣過人，有一定的軍事理論知識，是個不可多得的參謀人才。建興三年，諸葛亮征南中，馬謖為其獻計：“夫用兵之道，攻心為上，攻城為下，心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下，愿公服其心而已?！敝T葛亮采納馬謖的計策，七擒孟獲，平定南方，使南方多年不敢復(fù)反。馬謖還曾獻計離間魏帝與司馬懿，為蜀漢暫時除卻一個心腹大患。

但馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是“高參”，從未擔(dān)任過主將，他精于戰(zhàn)略，拙于戰(zhàn)術(shù)，也有言過其實的缺點，劉備向諸葛亮指出過這點，說馬謖“不可大用”。然而，由于諸葛亮與馬謖有著深厚的個人交情，他不僅對劉備之言不以為然，而且一意孤行，建興六年諸葛亮出軍向祁山，時有宿將魏延、吳懿等，諸葛亮力排眾議，令馬謖為先鋒，統(tǒng)軍在前，與魏將張戰(zhàn)于街亭，為所破，士卒離散。諸葛亮如果能接受大家的意見，令魏延等為先鋒，可能不至于會有街亭慘敗。街亭之?dāng)。粌H使蜀漢遭到重創(chuàng)，斷送了首次北伐，也斷送了一位良好的參謀人才。

馬謖這樣一個善出奇計的謀士在街亭慘敗，從表面看是馬謖無知所致，而實質(zhì)上是諸葛亮用人不當(dāng)所致。但是，諸葛亮想到的仍然只是不該把馬謖這樣的“庸才”當(dāng)成人才，他始終沒有明白：自己用人失當(dāng)是失街亭的根本原因。

授權(quán)：食少事煩，其能久乎

在團隊協(xié)作中，時常有這樣一種現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點，甚至越俎代庖。殊不知，這種指點在團隊成員看來已經(jīng)成了一種干涉。每個人都有自己的空間，領(lǐng)導(dǎo)者過多的干涉會擠壓這種空間，員工有可能變得消極、怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會有戰(zhàn)斗力可言。

諸葛亮為蜀漢丞相，工作勤勤懇懇，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾，過早離開人世。他后來在《自貶疏》中也意識到，“街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無方?！?/p>

諸葛亮的對手司馬懿，對他的評價可謂一針見血：“孔明食少事煩，其能久乎！”。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個重要職責(zé)是“授權(quán)原則”，把精力集中在重要事務(wù)，下屬獲得一定的職權(quán)和責(zé)任，就能獨立地發(fā)揮自己的才能并取得成就，在成就感的激勵下取得更大的成就。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定要在各個方面都比別人強，而在于具有調(diào)動下屬積極性的能力。不授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)不僅對領(lǐng)導(dǎo)者本人不利，他的下屬還會感到自己不被信任，創(chuàng)造力不能得到發(fā)揮，因而會失去工作的積極性，這種領(lǐng)導(dǎo)方式還會失去發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的機會。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者不妨?xí)簳r把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時創(chuàng)造出每一個人都能恪盡職守的環(huán)境。

當(dāng)企業(yè)處在起步期，往往呈現(xiàn)出一個三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號施令、呼風(fēng)喚雨，強有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展；但當(dāng)公司趨向成熟，組織就應(yīng)該變?yōu)橐粋€同心圓，領(lǐng)導(dǎo)人隱含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。如此，以個人的“弱治”實現(xiàn)一個組織的“強治”。

諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，其法則不足取。畢竟，沒有團隊的整體戰(zhàn)斗力，只有一個諸葛亮是很難實現(xiàn)“天下計”的。管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團隊達到“無為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰(zhàn)斗力。

育人：蜀中無大將，廖化為先鋒

培養(yǎng)人才是領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)，正如松下幸之助所說：“松下首先是生產(chǎn)人，其次才是生產(chǎn)電器”。培養(yǎng)人才，對于被培養(yǎng)人而言是一種激勵，有利于加強下屬的參與管理，將繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領(lǐng)導(dǎo)可抽出更多時間從事組織的戰(zhàn)略及策略研究。

蜀漢初期，諸葛亮所領(lǐng)導(dǎo)的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍，有五虎上將關(guān)羽、張飛、趙云等人，又有魏延、王平等，然而，由于諸葛亮長期的親歷親為，蜀漢的人才梯隊最終沒有形成，最后諸葛亮指定降將姜維為帥，也只因朝中無能人不得已而為之，正所謂“蜀中無大將，廖化為先鋒”。

諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但并沒有引起他對培養(yǎng)人才的高度重視。

首先，未選拔任用才能超過自己之人。雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹(jǐn)小慎微，更沒有開拓進取的精神。

其次，不給人才改過自新的機會。第一次北伐，失街亭而斬馬謖。第四次北伐，李嚴(yán)負責(zé)督運糧草，由于糧草必須從險難的蜀道運送，加上天雨，運糧不濟，實在情有可原?？芍T葛亮厲斥李嚴(yán)“受恩過量，不思忠報，橫造無端，危恥不辦”，并撤銷李嚴(yán)一切職務(wù)。

第三，不鍛煉人才。僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，諸葛亮以“恐關(guān)、張二人不肯聽吾號令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權(quán)，之后的戰(zhàn)術(shù)分工更是讓常人琢磨不定，張飛只管“縱火燒之”，關(guān)羽則“放過中軍”，“縱兵襲擊后軍”，關(guān)平、劉封負責(zé)“預(yù)備引火之物”，趙子龍領(lǐng)受絕對不抵抗的命令“只要輸，不要贏”，劉備原來的師爺孫乾則是“安排功勞薄”，這種戰(zhàn)術(shù)完全莫視民主決策及將帥鍛煉精神，取而代之是諸葛亮個人智慧壟斷。這種習(xí)慣導(dǎo)致了后來蜀漢政權(quán)內(nèi)部對諸亮葛的絕對依賴，廣大謀士及將士缺乏謀略的鍛煉，難以為蜀漢政權(quán)造就和培養(yǎng)后續(xù)人才。

諸葛亮之?dāng)?，敗在定位。能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，往往都是能人，是能人往往就會有一種難以抑制的一試身手的念頭，然而，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是能清醒地認(rèn)識自己定位的人，都是把握梯子的人，而不是在所有方面都是最強的人。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該牢記：不需要做最強者，而要讓最強者為自己工作；不要成為英雄，而要成為號令英雄的帥才。惟此，才可能成為成功者。

（作者為太和公司高級顧問）