大陸服裝業(yè)的升級路徑，與臺灣電子制造業(yè)驚人相似，前者更多依靠的是自身頑強的草根力量

1995年，上海，時為總書記的江澤民召集企業(yè)家座談。作為惟一的民營企業(yè)家代表，周海江說了一句得到江澤民贊成的話: “計劃經(jīng)濟是由權(quán)力劃分市場，市場經(jīng)濟是由品牌劃分市場”。

10年前形成的品牌觀，日久彌深。2005年8月，由《董事會》雜志策劃承辦的“蘇商浙商對話”上，周海江將此觀點進一步深化——紅豆依靠三大轉(zhuǎn)變實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級:由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向品牌，由制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)造，由傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理。

面對國內(nèi)激烈的低水平競爭和國際貿(mào)易的嚴(yán)峻形勢，三大轉(zhuǎn)變中的紅豆體質(zhì)尚好，處變不驚。紅豆升級，周海江保級，2005年８月13日，周海江再次當(dāng)選江蘇省服裝商會會長。

治理結(jié)構(gòu)不重要？

按照周海江獨特的“周氏理論”，現(xiàn)代管理不在于是否有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，也不在于股東大會、董事會、監(jiān)事會的完備，而是看職務(wù)安排是不是競爭上崗?！跋旅娴膹S長、經(jīng)理，如果他的職位是通過關(guān)系取得的，你還是傳統(tǒng)企業(yè)。如果你有了三會，你的關(guān)鍵職位、高級職位都是通過制度來取得的，你才稱得上真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。”

據(jù)他說，當(dāng)初紅豆集團推選總裁，集團部長以上干部共有20多位，全部作為候選人，由集團50個董事進行海選，進行不計名投票，到最終一輪，50個董事投票周得49票。

“周氏理論”雖言之有理，但畢竟與周本人的環(huán)境有關(guān)。紅豆作為典型的家族企業(yè)，周海江強調(diào)這種競選關(guān)系，可能也出于淡化家族世襲色彩的考慮，盡管周海江本人非常出色。

紅豆初創(chuàng)于1957年，其創(chuàng)始人是紅豆集團董事長周耀庭的父親周林生。當(dāng)年，是周林生帶著軋花機，與港下鎮(zhèn)蕩上村18個村民辦起了棉織廠。到1983年，這家名為“無錫針織廠”的鄉(xiāng)辦廠已資不抵債，瀕臨倒閉。鄉(xiāng)政府任命村黨支部副書記周耀庭出任廠長。周帶領(lǐng)職工走街串巷，將積壓庫存品推銷出去。

當(dāng)時企業(yè)沒有啟動資金，周耀庭采取“帶資入廠”的集資方式予以解決，三年后歸還。職工一般都不要求歸還，因為有比較好的分紅。周耀庭說，當(dāng)時這一做法還不是真正意義上的股權(quán)概念，最大的進步是，這部分集資款作為股金是有“資本回報”的。

1993年，紅豆開始股份制改造，做法是全員職工持股，入股自愿，不得退股。多年來，紅豆對高層的分紅，一般都用于參加增資擴股，對一些退休的職工或離職員工，其股份也轉(zhuǎn)由高層來持有。到2004年中，集團80％左右的股份集中在163人手中，另外20％左右的股份在集團下的子公司中，而子公司中持股人的數(shù)量近700人。2001年，紅豆股份上市。

周氏家族不但控制了經(jīng)營管理權(quán)，還完成了相對控股。2003年，鎮(zhèn)政府的股權(quán)比例只占集團的21％，這部分股權(quán)被批準(zhǔn)轉(zhuǎn)讓給周耀庭。轉(zhuǎn)讓后，周耀庭所持股份為27.48％，其長子紅豆股份董事長周海江持有12.37％的股份，次子周鳴江持股6.82％，其女周海燕持股1.75%。

1987年，周海江辭去學(xué)校的工作，回到父親任廠長的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?！拔覀兗覍@個廠子有很深的感情”，“我的祖父是彈棉花的，那時候是三家彈棉花的組織起來做合作社，當(dāng)時做棉花的棉絮污染很嚴(yán)重，我的祖父得肺病很早就去世，我出生就沒有見到過他”。“我的父親是1983年進入到這個企業(yè)，當(dāng)時說是集體企業(yè)，沒有什么資產(chǎn)，廠房也是租來的，那個時候很困難”。

從學(xué)校歸來的周海江，提出將紅豆外貿(mào)做大的主張。這實際上是以開放促進紅豆內(nèi)部的改革，使紅豆發(fā)生脫胎換骨的改變。

轉(zhuǎn)向品牌與創(chuàng)造

周海江在回復(fù)《董事會》的一封Email里說，“我們主動尋找外商、做大外貿(mào)，主要考慮到:1.在配額時期，我們作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)規(guī)模不是很大，只能從一些外貿(mào)公司接一些二手外貿(mào)單，這樣一來利潤很低，也不利于我們將外貿(mào)做大，直接與外商從外商那里接單可以比從外貿(mào)公司接單獲得更高的利潤;2.可以讓外商更好地了解紅豆，為“紅豆”商標(biāo)走出國門，為我們創(chuàng)世界名牌打下基礎(chǔ);3.外商對加工工廠要求嚴(yán)格，從廠房、機器、產(chǎn)品質(zhì)量到生產(chǎn)管理都有很高的標(biāo)準(zhǔn)，做大外貿(mào)對于我們來說是一次很好促進我們生產(chǎn)水平提高的機會;4.與外商直接聯(lián)系，做大外貿(mào)還可以避免將雞蛋裝在同一個籃子里，分散經(jīng)濟發(fā)展周期性漲落的風(fēng)險?？傊?，與外商直接聯(lián)系可以做大外貿(mào)，推動紅豆進一步發(fā)展?！?/p>

“在我們剛開始做外貿(mào)的時候，對外貿(mào)產(chǎn)品的特點基本不了解，如外國人喜歡在T恤前印上有意思的單詞。”周海江說，有一次在對完工的外貿(mào)T恤進行檢驗時，發(fā)現(xiàn)在T恤上前面的單詞字母少印了一個，交貨日期在即，紅豆連夜加班對這個8萬件T恤翻工，保證了及時交貨。“外商知道這件事后，對我們連豎大拇指?！?/p>

與國際接軌，首先表現(xiàn)在產(chǎn)品制造上。2002年，單層面積達1.4萬平方米的紅豆西服襯衫大樓竣工投產(chǎn)，法國力克CAD設(shè)計系統(tǒng)、CAM自動裁床系統(tǒng)、瑞典ETON吊掛成衣流水線、意大利MACPI后整理整燙設(shè)備等的引進，為紅豆西服生產(chǎn)的全套工藝自動化、規(guī)?；於嘶A(chǔ)。

有趣的是，歐美除質(zhì)量要求外，還包括環(huán)保和人權(quán)。它還審查職工養(yǎng)老保險交了沒有，職工是否加班過多，有沒有使用童工。美國人要求很高，他來驗廠，你的廁所，必須每15個人有一個蹲位，不能讓職工排隊上廁所。紅豆全做到了。

事實上，這是紅豆從制造向創(chuàng)造的量變過程。目前紅豆集團設(shè)計人員同生產(chǎn)人員比例在1∶25左右，外銷與內(nèi)銷之比在3∶20左右。“我們現(xiàn)在出樣訂貨與來樣加工之比在2∶3左右，三年后隨著我們設(shè)計水平的提高，出樣訂貨與來樣加工之比將在4∶1左右?！敝芎＝f，“2004年紅豆申請專利達117件?！?/p>

這正是OEM向ODM的升級?？少Y比較的是，臺灣的電子制造業(yè)，其升級過程亦是OEM轉(zhuǎn)向ODM，由代工轉(zhuǎn)向品牌。大陸服裝業(yè)的升級過程與其驚人相似。

紅豆的內(nèi)外銷比例，差不多也是品牌與代工比例。面對風(fēng)云突變的國際貿(mào)易形勢，今年紅豆新開發(fā)了多個國際大客戶，英國的MS、意大利和日本客戶先后與紅豆建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，訂單已排到2006年。

但周海江夙夜不敢忘懷品牌。20世紀(jì)90年代，紅豆就在全國投廣告，這在國內(nèi)服裝企業(yè)中算是最早的。連續(xù)幾年，紅豆集團還推廣“七夕紅豆·相思節(jié)”。

在全球市場中，80%的消費市場是由各類知名品牌所占據(jù)。1995年那次在上海，周海江對江澤民表態(tài)說，紅豆要跟國內(nèi)、國外競爭，參與市場劃分，就必須要創(chuàng)出自己的品牌來。

江澤民還夸獎“紅豆名字好”，說這個名字非常羅曼蒂克。紅豆品牌借用了唐代王維《相思》詩中的“紅豆”，借用了中國古文化。

周海江說，“紅豆”在1000多年前就是名牌了，借用它做商標(biāo)名稱就省了許多廣告費。假如不叫“紅豆”而叫“山花”， “山花”可能需宣傳7次以上別人才能記得住，而“紅豆”宣傳一兩次就記住了。

在形成一定品牌知名度后，紅豆還展開品牌運作。從牛仔服、西褲生產(chǎn)質(zhì)量高的廣州，到襪業(yè)生產(chǎn)最發(fā)達的浙江義烏，大半個中國都有“紅豆”O(jiān)EM代工廠。周海江告訴《董事會》說，紅豆集團現(xiàn)有外協(xié)加工廠120多家。

紅豆還實施品牌延伸和互補，服裝從“紅豆”到“相思鳥”到“依迪菲”，摩托車、電動自行車從“赤兔馬”到“歐豹”。不同的消費人群，都可在“紅豆”系列品牌中找到適合自己的商品。

中國服裝業(yè)之痛

從服裝到摩托車、電動自行車，紅豆并未專注于服裝業(yè)，還涉足了房地產(chǎn)。

作為服裝業(yè)翹楚，紅豆尚且在這一低端加工領(lǐng)域內(nèi)尋求突圍，這實際上反映了中國服裝業(yè)生存的困境，也足見中國服裝產(chǎn)業(yè)的脆弱。

比如，紅豆為承接國外訂單，大量應(yīng)用了上文提及的進口加工設(shè)備。先進設(shè)備依賴進口，表明中國充其量是服裝大國而非強國。再如，中國缺少一個龍頭城市來引領(lǐng)服裝業(yè)，這甚至成為中國服裝業(yè)的一個致命傷。盡管業(yè)界一直有努力，將上海建成繼巴黎、米蘭、倫敦、紐約和東京之后的世界第六大時尚之都，但進展緩慢。

其實2001年紅豆上市后，周海江就尋求進入技術(shù)含量更高的產(chǎn)業(yè)，并調(diào)研了生物醫(yī)藥和電子業(yè)。后來發(fā)現(xiàn)，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一下子跨入高科技很難，且國外的生物醫(yī)藥、電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度非?？?，國內(nèi)與其差距很大。

“到目前為止，我們后面要不要再尋找新的產(chǎn)業(yè)？”周海江說，“我想不必再尋找新的產(chǎn)業(yè)，因為這幾個產(chǎn)業(yè)就足夠我們做一輩子了。”

這并非不思進取，而是無奈的選擇。草根力量雖然頑強，但也有限，且非常緩慢，而國外廠商卻越跑越快。

“許多歐美外商也到過我們紅豆考察，他們中許多人都說我們的設(shè)備在他們的國家也是屬于最先進的?！敝芎＝f， “中國服裝問題主要在于:一是我們沒有在國際上有巨大影響力的品牌;二是我們整體的服裝設(shè)計水平同國際一流的設(shè)計水平之間還存在差距。”