E-Commerce Times 2005年10月1日

上海，展示中國(guó)的櫥窗

美國(guó)人或許真的需要更多地了解上海和上海以外發(fā)生的事情

淮海路是中國(guó)的紐約城——上海時(shí)尚先鋒的心臟，這里是歐洲、亞洲和美國(guó)奢侈品牌的另一處聚集的Shopping Mall。

沿途有一棟三層高購(gòu)物大廈，名曰中國(guó)網(wǎng)際市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)充斥著的不是牛仔服或者時(shí)髦的運(yùn)動(dòng)鞋，而是電子產(chǎn)品:你能想象得到的計(jì)算機(jī)品牌、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)，以及其他無(wú)線電子產(chǎn)品都能在這里找到。

無(wú)論早晨、中午還是晚上，這里總是擠滿了中國(guó)的年輕一代，他們?cè)谠囉胕Pod或筆記本電腦，其中包括IBM的ThinkPad（IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)已經(jīng)為中國(guó)領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)品牌聯(lián)想所有）。這些年輕人的活力極富感染力。勃勃雄心的他們熱切地搜尋著最新型號(hào)的電腦就像他們?cè)谔詴r(shí)裝。

來(lái)到這里可以清楚地看到欲成為全球巨人的中國(guó)抱負(fù)和不斷增長(zhǎng)的中國(guó)財(cái)富。如果你以前來(lái)過這個(gè)城市，這個(gè)想法會(huì)讓你畏縮。1986年我首次來(lái)到上海，單調(diào)的馬路上沒有幾輛轎車，卻擁擠著成千上萬(wàn)的自行車和間或開來(lái)的的士。最吸引人之處只有外灘，那里上世紀(jì)20到30年代的西式銀行建筑。

今天，她的人口有1750萬(wàn)之多，還有300萬(wàn)外來(lái)勞務(wù)人員。上海已經(jīng)成為又一個(gè)世界金融中心——一個(gè)有著高大建筑、高架馬路和交通樞紐的迷人大都市。成百幢矗立而起的摩天大廈在上世紀(jì)90年代后萌出。根據(jù)上海官方數(shù)據(jù)，現(xiàn)在上海市的經(jīng)濟(jì)總量是1990年的10倍。

浦東是這個(gè)城市最生動(dòng)的部分，一處摩天大廈云集的特別經(jīng)濟(jì)區(qū)，它得益于中國(guó)中央政府精心制造的迷人圖景。毋庸置疑，中國(guó)中央政府投入上海的財(cái)富和大興土木必然滋生出腐敗。上海繁榮也標(biāo)志著中國(guó)貧富分化的鴻溝。那些建造了摩天大廈的外來(lái)民工掙扎在生活的邊緣，飛速上躥的房?jī)r(jià)讓普通老百姓生活愈加艱難。

然而，今天的上海最吸引我的是人們的自信。10年前，即使位高權(quán)重之人也不過衣著簡(jiǎn)樸，幾乎不懂英語(yǔ)。今天他們衣著光鮮，英語(yǔ)流利，言談間對(duì)未來(lái)充滿自信。他們急欲更透徹地了解世界和美國(guó)。這里的人們常問我，“我們通過電影、互聯(lián)網(wǎng)，以及看CNN來(lái)了解美國(guó)的一切，那么又有多少美國(guó)人知道中國(guó)正在發(fā)生什么嗎？”我難以做答。但是這個(gè)問題卻在折磨著我。為了更好地把握和這個(gè)新興力量的關(guān)系，美國(guó)人或許真的需要更多的了解上海和上海以外發(fā)生的事情。

Fast Company2005年10月號(hào)

OXO鐘情錯(cuò)誤

在最完美設(shè)計(jì)廚房用具的背后，是適時(shí)汲取了某些錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)。

如果你手中有一款OXO國(guó)際家庭用具公司出品的湯勺，你就握有完美。它那標(biāo)志性的手柄——厚實(shí)、深色、熱塑性橡膠的穩(wěn)重——握在你的掌內(nèi)。那小小的柔軟的背脊（用OXO的行話說(shuō)就是“魚鰭”）讓一個(gè)企業(yè)緊緊抓住了發(fā)展機(jī)會(huì)。無(wú)論是它的蔬菜剝皮機(jī)，還是花園泥鏟或者奶酪攪拌機(jī)，任何一款平凡的家用物件都做得極賦智能和人性化。

而這一切都是經(jīng)過幾個(gè)月甚至幾年的痛苦經(jīng)歷和錯(cuò)誤，有時(shí)也許你聽也沒有聽說(shuō)過的試驗(yàn)換來(lái)的。“每個(gè)人都在談?wù)摮晒?，但是失敗、錯(cuò)誤卻更有意義。我們的錯(cuò)誤為我們帶來(lái)了最大的意義?！眮喞怂埂だ?，OXO的主席這樣總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)。

這種經(jīng)驗(yàn)的獲得始于OXO公司成立之初的1990年。這是一家以設(shè)計(jì)享有盛譽(yù)的企業(yè)。公司有30件作品在Cooper-Hewitt國(guó)家設(shè)計(jì)博物館永久收藏?！八麄兺ㄟ^設(shè)計(jì)，恢復(fù)那種實(shí)用和舒適性能的風(fēng)尚?！别^長(zhǎng)麥克奎德這樣評(píng)價(jià)。OXO公司成立的第一年就盈利，此后收入穩(wěn)定增加，到了2004年它的凈利潤(rùn)超過1億美元。它最值得記憶的失誤卻為它帶來(lái)了最靈智、更人性的產(chǎn)品。

錯(cuò)誤之一:產(chǎn)品必須全能。在研究了所有可以看到的切片面包機(jī)后，OXO感覺到了機(jī)會(huì)。公司的哲學(xué)信條之一就是讓OXO的設(shè)計(jì)普遍化。一件產(chǎn)品的功能應(yīng)該立刻展現(xiàn)，而且每個(gè)人都要會(huì)用。他們還讓他們的面包機(jī)具備適應(yīng)將面包切成多種厚度的功能，而不是簡(jiǎn)單的面包機(jī)。然而，他們新拓展的功能猶如雞肋，顧客并不領(lǐng)情。這種挫敗讓OXO意識(shí)到“產(chǎn)品沒有必要是全能的”。

錯(cuò)誤之二:你解決了一個(gè)問題卻催生另一個(gè)。20世紀(jì)90年代，OXO人注意到很流行的旅行咖啡杯沒有防溢功能。OXO的工程師花了幾個(gè)月的時(shí)間發(fā)明了一個(gè)帶封蓋和便捷按鈕的防溢咖啡杯。誰(shuí)知這竟然帶來(lái)一個(gè)致命的缺陷——因?yàn)榘粹o在杯子的邊上，你自然會(huì)抬起杯子底部，然后打開壺嘴，熱咖啡就會(huì)噴面而出。OXO經(jīng)過若干個(gè)反復(fù)實(shí)際，最后攻克了這個(gè)難題。這款咖啡杯成為OXO最暢銷的產(chǎn)品?！拔覀儾灰路磸?fù)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間。”

錯(cuò)誤之三:解決了人們并不想解決的問題。 在斯堪的納維亞半島，奶酪線切機(jī)是家家必備之品。OXO奶酪線切機(jī)有個(gè)明顯的缺陷，消費(fèi)者每天都用，切線消耗很快，總是需要更換。這OXO注意到這一點(diǎn)，以刀刃代之?？墒堑?zhǔn)袌?chǎng)的顧問對(duì)此一點(diǎn)興趣都沒有。“線切是傳統(tǒng)，雖然這會(huì)帶來(lái)問題。所以，OXO生產(chǎn)更有韌性的線來(lái)代替?！?/p>

Inc.Magazine2005年10月號(hào)

銷售員能更富創(chuàng)造力？

銷售部門是一個(gè)神秘的群體，具有無(wú)可解釋的牛仔堅(jiān)韌品質(zhì)

無(wú)數(shù)的著作和文章都在表述要在工程師、產(chǎn)品研發(fā)人員或行政人員中培育創(chuàng)造性，卻沒有任何努力用來(lái)激發(fā)銷售人員的開拓性思維。這就使得很多公司在獲得戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)上有了漏洞。如果直接面對(duì)消費(fèi)者的最前線員工——銷售員不能改變他們充分探索戰(zhàn)略的技巧和策略，那么公司戰(zhàn)略不可能獲得有效執(zhí)行。這也是創(chuàng)造性的源泉。

企業(yè)都在努力尋找市場(chǎng)的特殊領(lǐng)域或者有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，為什么卻以同樣的方式銷售產(chǎn)品？因此要在現(xiàn)代不斷進(jìn)化的市場(chǎng)中取勝，企業(yè)的銷售員必須首先要能適應(yīng)和進(jìn)步，以創(chuàng)造性的方式追蹤機(jī)會(huì)。如果你的銷售員只是簡(jiǎn)單地重復(fù)以往的工作，很快你就會(huì)失去你在銷售渠道上已經(jīng)擁有的優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)上，在任何公司，銷售部門都是一個(gè)神秘的群體，具有無(wú)可解釋的牛仔堅(jiān)韌品質(zhì)。不依賴收入而是創(chuàng)造性思維管理這個(gè)群體的想法似乎本身就有挑戰(zhàn)性。畢竟現(xiàn)實(shí)是只有銷售目標(biāo)獲得滿足，誰(shuí)還會(huì)在意創(chuàng)造性的銷售思維呢？事實(shí)上，銷售數(shù)量是很重要，但是僅僅集中于短期目標(biāo)的公司不免會(huì)與潛在的機(jī)會(huì)擦肩而過。

如果我們真正想鼓勵(lì)銷售人員具備創(chuàng)造性思維，尋找多種可以相互替代的銷售途徑，我們就必須讓他們首先置身于一個(gè)富于創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)中。經(jīng)理層應(yīng)該有能力挑戰(zhàn)銷售團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，以便發(fā)現(xiàn)新的銷售方法或鎖定新的季度或月份的目標(biāo)點(diǎn)。而每月應(yīng)有幾天拋開銷售本身，僅僅用來(lái)討論，搜尋潛在的機(jī)會(huì)。每個(gè)銷售員應(yīng)該輕松掌握諸如3M這類計(jì)劃（員工3M計(jì)劃即鼓勵(lì)員工把他們15％時(shí)間用在非核心的工作計(jì)劃上），既便這意味著員工要把時(shí)間用于探索未開發(fā)的渠道而犧牲現(xiàn)在的配額。

僵化銷售思維的消極后果會(huì)危及公司的每一個(gè)部分，比如管理部門、實(shí)際運(yùn)作或研發(fā)部門。我們面對(duì)的是21世紀(jì)的市場(chǎng)，是一個(gè)逆水行舟、不進(jìn)則退的時(shí)代，千萬(wàn)不要讓陳舊的銷售策略讓你的所有努力都付之東流。

BusinessWeek2005年10月7日

福特尋找“新頭人”

福特正在搜尋能沖掉福特晦氣的新任CEO

福特的主席威廉·福特曾和梅賽德斯-奔馳公司新任總裁埃克哈德·科德斯有過關(guān)于為美國(guó)汽車公司而奮斗的高端對(duì)話。不過有熟悉這次對(duì)話背景的人笑稱，科德斯也會(huì)和其他公司交流以實(shí)現(xiàn)他就任高職的?？频滤贡救藢?duì)此未作評(píng)價(jià)，他已經(jīng)不是汽車行業(yè)的惟一明星。福特承認(rèn)他們一度試圖雇用戴姆勒-克萊斯勒的當(dāng)選董事會(huì)主席迪特爾澤金的，而后者上月已經(jīng)就任梅賽德斯汽車集團(tuán)。福特還和另一位善于扭轉(zhuǎn)乾坤的專才雷諾－日產(chǎn)的老板卡洛斯·戈恩有過閑聊，希望他來(lái)福特。福特正在搜尋能沖掉福特晦氣的新任CEO。

這一系列的談話都是無(wú)果而終。盡管福特家族的后裔比爾福特很清楚地認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在他們需要引進(jìn)一些高端人才來(lái)為他們的企業(yè)服務(wù)。然而，福特在網(wǎng)羅這些在經(jīng)理人界大名鼎鼎執(zhí)行官的過程已經(jīng)給人一種印象，他們并不真想要一位經(jīng)理人。2001年10月比爾·福特意外接管福特，取代了之前雇用的CEO雅克納塞爾。上任之后他曾對(duì)福特董事會(huì)誠(chéng)懇保證，如果此后有人比他更加勝任，他立刻讓位，只做一名非執(zhí)行董事。

公司的內(nèi)部人卻認(rèn)為，盡管比爾意欲放棄CEO的職位，但是他的真正愿望卻是干的時(shí)間再長(zhǎng)一些。比爾的興趣在于發(fā)現(xiàn)更多的代理商來(lái)振興企業(yè)，這樣有助于鞏固福特的北美市場(chǎng)業(yè)務(wù)。雖然公司還有利潤(rùn)，但是截至6月30日，第二季度福特在北美市場(chǎng)已經(jīng)虧損9億多美元。而9月份，其市場(chǎng)份額下跌了17.7％。從2月以來(lái)，股價(jià)從14.71美元跌至9.32美元。

分析家們普遍認(rèn)為，福特需要一位來(lái)自福特外部的負(fù)得起責(zé)任的經(jīng)理人。但是，對(duì)于上述人選，他們一致的看法是“他們當(dāng)中有誰(shuí)能夠運(yùn)作產(chǎn)品開發(fā)的組織或者對(duì)此有推動(dòng)呢？”科德斯也許是種有價(jià)值的選擇。他曾經(jīng)玩轉(zhuǎn)了戴姆勒價(jià)值420億美元的商務(wù)車分拆業(yè)務(wù)，把戴姆勒鍛造成了一部造錢的機(jī)器。他在任期內(nèi)開始大幅削減成本，強(qiáng)調(diào)曾拖累分拆業(yè)務(wù)的質(zhì)量問題。

和科德斯對(duì)話之后，比爾·福特作出了幾項(xiàng)改進(jìn)管理的措施。他仍在尋覓對(duì)造汽車有興趣的能人來(lái)加入福特。也許科德斯們的未來(lái)就會(huì)在福特閃光。