Strategy + Business2005年03月03日

企業(yè)增長(zhǎng)的核心力量

吉列（Gillette）公司2004年向市場(chǎng)推出了一款新型的剃須刀M3 Power。該產(chǎn)品很快就表現(xiàn)出很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力， 在推出數(shù)周后的2004年3月，已成為美國(guó)剃須刀市場(chǎng)的銷(xiāo)售冠軍。這也幫助吉列公司——一家消費(fèi)品行業(yè)不斷進(jìn)行重大革新的公司，在當(dāng)年的第二季度利潤(rùn)增加了26%。此后的7月，吉列告訴投資者，此款剃須刀的刀片、剃須泡沫和電池的銷(xiāo)售都有了明顯的上升。

如果吉列是一家長(zhǎng)期主動(dòng)致力于將革新轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)的企業(yè)，那么消費(fèi)品行業(yè)（CPG）的其他巨頭也是如此。大多數(shù)消費(fèi)品行業(yè)的公司表示， 他們希望的最高增長(zhǎng)率是每年3％－5%，利潤(rùn)增長(zhǎng)為8％－12%，并承諾要進(jìn)行新一輪的成本削減。

那些消費(fèi)品行業(yè)的贏家是如何做的呢?他們不是被動(dòng)地維持企業(yè)，而是致力于強(qiáng)化企業(yè)的核心。核心就是積極地推進(jìn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，并在眾多領(lǐng)域、地域和渠道采用組織化的、先進(jìn)的商業(yè)模式：

◆明確區(qū)分不同業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，通過(guò)給公司的不同業(yè)務(wù)指派不同的角色來(lái)兼顧有價(jià)證券和投資的決議。

◆提高革新、市場(chǎng)和渠道的管理能力，通過(guò)投資使各部門(mén)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化共享。

◆架構(gòu)成長(zhǎng)型團(tuán)隊(duì)，在促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力活躍的同時(shí)，有意識(shí)地權(quán)衡共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。

◆通過(guò)平衡短期盈利的追求和長(zhǎng)期“大躍進(jìn)式的賭博”之間的博弈來(lái)管理增長(zhǎng)。

這種“重新集中化”并非一蹴而就。它呈現(xiàn)出一種組織上的挑戰(zhàn)——需要企業(yè)改變一些根深蒂固的做法。為了有效地實(shí)現(xiàn)通過(guò)革新和開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品帶來(lái)的增長(zhǎng)，企業(yè)必須拋棄他們舊的、有礙增長(zhǎng)的組織模式，選擇一種適合自身的“重新集中化”。

Fast Company2005年3月號(hào)

領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力

英國(guó)劍橋大學(xué)Marcus Buckingham用20年的時(shí)間研究了大量的商界領(lǐng)導(dǎo)者，他發(fā)現(xiàn)：真正的領(lǐng)導(dǎo)者有一種清晰表達(dá)意圖的獨(dú)特能力。

美國(guó)公司總是賦予公司領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于繁復(fù)的角色，實(shí)際上這種信條并非真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心。Buckingham對(duì)此進(jìn)行了深入的探討，“我更感興趣的是領(lǐng)導(dǎo)者杰出表面下的深層次品質(zhì)?！彼信e了杰出高層領(lǐng)導(dǎo)力的核心理念。

未來(lái)迫使領(lǐng)導(dǎo)者前行。造就一位領(lǐng)導(dǎo)者的特立獨(dú)行，與創(chuàng)造力或勇氣的某種特別之處關(guān)系不大。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，就是引導(dǎo)人們向前看;他們的成功僅僅在于他們發(fā)現(xiàn)一種方法，能夠讓人們相信未來(lái)，并為之興奮。因此，未來(lái)能激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的斗志，讓他們不斷前行。

讓焦慮變成信心。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)來(lái)自于人們對(duì)未來(lái)的恐懼。未來(lái)不確定、不可知，因而存在潛在的危險(xiǎn)。為了獲得成功，頭兒們必須把人們的恐懼轉(zhuǎn)化為精神動(dòng)力。轉(zhuǎn)化的最有效途徑就是把未來(lái)清楚地闡述出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)務(wù)之急的作為就是思路清晰。

清楚地了解服務(wù)對(duì)象。我們需要清楚地知道我們?cè)噲D取悅的對(duì)象的需求。我們必須集中我們的興趣點(diǎn)，而不是滿(mǎn)足方方面面。如果很清楚地做到這一點(diǎn)，做出判斷、尋求結(jié)論的時(shí)候自然充滿(mǎn)信心。

清晰地闡明我們憑什么贏。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，需要讓人們對(duì)于未來(lái)更加自信。因此，你必須告訴人們公司為什么能夠戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。愈能清楚地回答原因，人們的信心就愈足，也就更加忠誠(chéng)而富于創(chuàng)造力。要清楚地告訴人們，公司的發(fā)展取決于他們的智慧、洞見(jiàn)和創(chuàng)造性。

Wasatch Digital IQ2005年03月04日

喬布斯的成功之道

蘋(píng)果電腦（Apple）總能持續(xù)推出讓市場(chǎng)驚艷、且功能強(qiáng)勁的創(chuàng)新產(chǎn)品。

蘋(píng)果賺錢(qián)的方法，就是舉辦電腦創(chuàng)新或設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)賽。蘋(píng)果的設(shè)計(jì)競(jìng)賽，在每年的全球開(kāi)發(fā)者大會(huì)上舉行，并獎(jiǎng)勵(lì)全球軟件開(kāi)發(fā)者中具有杰出成就的佼佼者。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)中， 它為顧客提供了造型更加新穎、更有特色的產(chǎn)品，讓顧客愿意多花一些錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)。這就難怪蘋(píng)果的一舉一動(dòng)都能吸引媒體的目光。

按蘋(píng)果的創(chuàng)辦人、現(xiàn)任CEO斯蒂夫· 喬布斯的說(shuō)法，蘋(píng)果的生存之道就是以創(chuàng)新求生存。在這個(gè)電腦業(yè)銷(xiāo)售萎縮了19%至21%的時(shí)候，蘋(píng)果電腦制勝的秘訣就在產(chǎn)品的創(chuàng)新上。瞄準(zhǔn)個(gè)人電腦采購(gòu)者的iBook大發(fā)虎威，一個(gè)季度賣(mài)出了25.1萬(wàn)臺(tái)，和同期相比增長(zhǎng)了182%。尤其令蘋(píng)果電腦興奮的是，這項(xiàng)產(chǎn)品鞏固了戴爾電腦（Dell）步步緊逼的重要市場(chǎng)——學(xué)校。事實(shí)證明，美國(guó)的學(xué)校對(duì)蘋(píng)果更情有獨(dú)鐘。

蘋(píng)果電腦整體毛利率高達(dá)30.1%，可以說(shuō)是借了iBook的光，加上成功的庫(kù)存控制和刪減成本（聽(tīng)起來(lái)很熟悉?很像戴爾的招牌優(yōu)勢(shì)，不過(guò)，這種毛利率卻是戴爾比不了的）。有分析家指出，只要蘋(píng)果電腦能持續(xù)推出讓市場(chǎng)驚艷且功能強(qiáng)勁的創(chuàng)新產(chǎn)品，蘋(píng)果電腦仍可以繼續(xù)扮演個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的獨(dú)行俠。

在個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)，幾乎可以確定的前途是：沒(méi)有革命，只有演化。也就是說(shuō)，徹底的創(chuàng)新在短期內(nèi)不太可行，即便是斯蒂夫·喬布斯這樣的鬼才也無(wú)法突破這種困局。于是，向蘋(píng)果迷之外的市場(chǎng)進(jìn)軍就是個(gè)可以想像的動(dòng)作，從高規(guī)格的蘋(píng)果門(mén)市到高格調(diào)的iPod，蘋(píng)果正在走出個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)獨(dú)行俠的新路。

The Economist2005年03月03日

CEO的薪水要縮水了

老板給的獎(jiǎng)金開(kāi)始大行其道，這也許并非壞事。

現(xiàn)在正是美國(guó)公司向其證券交易委員會(huì)遞交年報(bào)的季節(jié)。這些報(bào)告中最詳細(xì)的要數(shù)各大公司CEO的薪酬報(bào)告，其中最值得關(guān)注的是，那些運(yùn)作著世界頂級(jí)公司的管理者們收到了巨額的獎(jiǎng)金。華爾街日?qǐng)?bào)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的一份默克公司人力資源的研究報(bào)告顯示，上年美國(guó)前100家公司的CEO獎(jiǎng)金共上漲了46.4%。

這的確是個(gè)巨大的飛躍。然而大量的事實(shí)卻證明，報(bào)酬的邏輯似乎是混亂的。Michael Eisner去年被迪斯尼的股東從CEO的位置上攆走了，不過(guò)卻收到了725萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。這個(gè)數(shù)字帶有鼓勵(lì)的成分。根據(jù)SP 500指數(shù)，公司的利潤(rùn)2004年大幅攀升了20%。如果老板的收入是（或應(yīng)該）和其公司的表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，那么收入中的可變部分（包括獎(jiǎng)金）也應(yīng)該在這年中有明顯反應(yīng)。

關(guān)于獎(jiǎng)金的另一項(xiàng)研究是波士頓咨詢(xún)公司做出的，他們最近針對(duì)公共企業(yè)的一項(xiàng)研究顯示：近年來(lái)，那些在會(huì)計(jì)上玩花樣的公司在丑聞公布以前給予CEO的股權(quán)價(jià)值，要比那些沒(méi)有做任何手腳的公司多出800%。股權(quán)價(jià)值和公司治理水平、分析家對(duì)公司收入的預(yù)期以及公司CEO在媒體上的自我吹噓之間沒(méi)有明顯關(guān)系。

獎(jiǎng)金在很大程度上是由公司非執(zhí)行董事組成的薪酬委員會(huì)來(lái)控制的?，F(xiàn)在，人們鼓勵(lì)委員會(huì)有規(guī)可尋地與大股東商談最高管理層的合適薪俸水平，他們還持續(xù)保持著對(duì)于獎(jiǎng)金總數(shù)的敏感性。在歐洲，如果CEO在任期間過(guò)于貪婪，他將永遠(yuǎn)被排除在那些讓人垂涎欲滴的位置之外。人們普遍期待，薪酬委員會(huì)能夠制定出更合理的CEO薪酬制度。

然而，即使現(xiàn)任的薪酬委員會(huì)表現(xiàn)得毫無(wú)過(guò)失，也會(huì)碰到一些法律問(wèn)題。今年早些時(shí)候，惠普將CEO 卡莉·菲奧瑞娜踢了出去。作為一個(gè)失敗者，她得到的離任金約合4200萬(wàn)美元。這是五年前惠普與其簽訂的合同中約定的。薪酬委員會(huì)必須杜絕這類(lèi)慷慨地給予CEO薪俸的交易，尤其是在CEO并不勝任的時(shí)候。因此，CEO們的薪水可能要縮水了。