戴維·史密斯正在那間并不寬敞，但布置簡約的會議室里，向董事們闡述他的新戰(zhàn)略。他打算說服各位董事們，同意管理層并購一家具有長期戰(zhàn)略目標(biāo)的公司。世界級醫(yī)藥企業(yè)PSS是年收入13億美元的醫(yī)藥和醫(yī)療設(shè)備的供應(yīng)商。作為它的CEO，戴維領(lǐng)導(dǎo)的管理層專注于在董事會上向董事們詳細(xì)闡釋其制定的公司戰(zhàn)略，并誠懇地汲取董事們的建議。他們以董事會作為公司戰(zhàn)略交流的平臺，旨在讓董事會和管理層進行充分的溝通后，彌和彼此間的分歧。

PSS時常面對的是資金雄厚、實力強勁同行的競爭，現(xiàn)實不允許決策層事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略大計問題上有半點差池。戴維對此由衷感慨:“如果你運營一家公司，經(jīng)常要應(yīng)對競爭、法規(guī)、客戶、產(chǎn)品召回和勞工糾紛之時，你需要的最關(guān)鍵一點，就在于你的董事會是否支持你的行動?！贝送猓@得董事會支持的更深層次的好處是，管理層可以利用各位董事不同的職業(yè)背景和資源，來完善公司的戰(zhàn)略。這使得PSS收益匪淺，戴維的體會是，“董事們可以提出很多問題，從而帶給管理層此前未想到的思路。比如，來自華盛頓的董事，會提供一些法規(guī)的宏觀政策信息，指出未來可能出問題的幾個領(lǐng)域，為我們的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了強有力的支持?！?/p>

然而，這樣的情況出現(xiàn)之前，戴維·史密斯與其董事會在制定公司戰(zhàn)略時，常常無法步調(diào)一致，討論戰(zhàn)略的會議，也總以不歡而散收場。而眼下，戴維已經(jīng)沒有了這樣的煩惱，他和董事會之間的充分合作顯然獲得了成功。更幸運的是，戴維打算和大家分享PSS公司董事會和CEO合作的經(jīng)驗。

戰(zhàn)略上是如何脫節(jié)的

許多董事會和CEO步調(diào)不一致的原因在于，董事會的專家委員會既承擔(dān)了規(guī)劃戰(zhàn)略的任務(wù)，又充當(dāng)董事會和管理層溝通橋梁的角色。戴維給我們舉了一個例子，他回顧了以前的經(jīng)歷。

2003年的春天，時任CEO的戴維向好友抱怨:“公司的事一直在困擾我。”好友頗為意外，“你發(fā)布的財務(wù)報表表現(xiàn)很好啊，它給你帶來的是輕松才對?！?/p>

“困擾我的是董事會。最近在董事例會上，我聽到越來越多的質(zhì)疑之聲。事實上，我認(rèn)為董事會的職責(zé)的確是質(zhì)詢，我的職責(zé)就是回答質(zhì)詢。然而，一些董事的問題和分析完全不在點子上。我總是被一些董事牽制得揀了芝麻，丟了西瓜。結(jié)果，對于戰(zhàn)略，我和董事們反而越來越模糊?！?/p>

“你說得詳細(xì)些，戴維?！薄爱?dāng)然，我向董事會陳述過若干次公司的新戰(zhàn)略，他們同意在例會時通過這一戰(zhàn)略規(guī)劃。然而和他們一對一的商談之后，我意識到他們沒人會支持了。”戴維有些氣惱，“所以我把計劃撤回，和高管們重新制定了一份品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。我在會議上陳述還不到30分鐘，就有兩個董事借故離開。雖然他們口頭上要支持我，但他們的身體語言在說‘不’”。戴維的例子部分印證了當(dāng)時PSS公司董事會和管理層之間脫節(jié)的事實。

很多時候，董事會和管理層都很沮喪，因為他們在企業(yè)戰(zhàn)略的一些根本問題上，不能獲得彼此的滿意回答:企業(yè)如何才能獲得有利增長？如何有效地使用資金？戰(zhàn)略持續(xù)性的基礎(chǔ)是什么？與此同時，很多CEO也困惑于董事會為什么總是糾纏于這些問題，尤其是在管理層已經(jīng)充分地回答了這些問題之后。而這樣的基礎(chǔ)性脫節(jié)，不可避免地導(dǎo)致了董事會錯失增加企業(yè)價值的機會。

為什么戰(zhàn)略會引發(fā)如此異議？最根本的原因在于董事會討論戰(zhàn)略的流程出現(xiàn)了問題。大多數(shù)董事會討論戰(zhàn)略問題，只是在例行的董事年會上，選用一些零碎的時間，在例會快結(jié)束時捎帶議上兩句，或蜻蜓點水似地研究競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略。董事們對于戰(zhàn)略內(nèi)容都還沒有了解清楚，當(dāng)然談不上對戰(zhàn)略有什么深思熟慮的建議了。其結(jié)果根本無益于企業(yè)的未來發(fā)展。

董事會的作用不在于設(shè)計或制定戰(zhàn)略，而在于質(zhì)疑并驗證由管理層和公司團隊制定的戰(zhàn)略。為此，董事會必須對相應(yīng)的業(yè)務(wù)、市場以及運營需求擁有敏銳的洞察力，還需要了解所作的假設(shè)是否合理、主要的決策點在哪里，以及這些決策背后的邏輯是什么。董事會成員不同的觀點和豐富的經(jīng)驗對于討論潛在的情景、競爭格局、執(zhí)行需求和風(fēng)險管理計劃都是非常有益的。董事們應(yīng)該積極參與有關(guān)戰(zhàn)略方面的建設(shè)性辯論，而不只是每年聽取一下已定戰(zhàn)略的要點。

那些行之有效的戰(zhàn)略，基本脫胎于管理層縝密分析和創(chuàng)造力，同時不可或缺的是董事會尖銳的提問、專業(yè)性探究。董事會應(yīng)該敦促CEO和管理層，用他們自己的語言而不是一些空洞的術(shù)語撰寫報告，之后研究、質(zhì)詢它，并為之提供建議。通過和管理層深層次互動，提高戰(zhàn)略的現(xiàn)實性。戰(zhàn)略經(jīng)過重新規(guī)劃和精練之后，管理層和董事會自然會就此達(dá)成共識。最終，董事們會心悅誠服地支持它。

高效董事會的流程

許多戰(zhàn)略會議，由于董事會流程的設(shè)置或?qū)嶋H操作過程，常常效率低下。會后形成的觀點同會前相比，仍然僅僅是只言片語，對戰(zhàn)略并無任何建設(shè)性的意義。而我們有很多理由能夠證明，對那些規(guī)模大、業(yè)務(wù)繁雜的企業(yè)來說，定期召開戰(zhàn)略會議是有必要的。

如果董事會希望充分發(fā)揮其效能，首先需要設(shè)置一種董事會流程，它以促進董事會和管理層能完全專注于戰(zhàn)略作為惟一目的，要求董事會像企業(yè)一樣具有固定的作息時間，會期通常為1－2天（對于小企業(yè)則為連續(xù)的4小時），一年兩次，并在會議期間設(shè)置充足的時間供董事們和管理層進行坦誠的溝通和不拘形式的互動。

在一個完整而深入的戰(zhàn)略會議上，就其內(nèi)容而言，有三個部分是最基本的。首先，董事們事前應(yīng)該消化公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的相關(guān)信息，以便會議期間明確地表達(dá)出疑問和想法，給予管理層更深入的集體建議。還要清晰地了解管理層的觀點，這包括經(jīng)濟大環(huán)境可能發(fā)生的變動，企業(yè)的機會和遭遇的威脅，在關(guān)鍵市場的預(yù)期增長、技術(shù)研發(fā)能力、競爭者的動態(tài)、并購，或者行業(yè)整合情況、顧客行為的演變或分銷渠道變化。

當(dāng)然，在戰(zhàn)略研討會開始前，管理層如果能夠向董事們提交一份事先精心準(zhǔn)備的“戰(zhàn)略藍(lán)圖”，以概括性的描述使董事們對即將討論的戰(zhàn)略議題有一個整體性的認(rèn)知，將產(chǎn)生事半功倍的效應(yīng)。

其次，CEO和高管層應(yīng)該充分表述他們對企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略愿景。這一戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是醞釀成熟的，但仍保持了某種開放性思考的成果。這種表述必須清晰而緊扣主題，以便董事們能很快領(lǐng)會其要旨。管理層必須直言不諱，力所能及地詳細(xì)化提交董事會討論的戰(zhàn)略規(guī)劃。詳細(xì)闡釋戰(zhàn)略的目的在于，讓決策層有再次思考的過程，而不僅僅是為了通過它。通常是由CEO來主持戰(zhàn)略陳述。一些有顧問委員會支持的CEO，有時候會讓其顧問來代其陳述。但這不是一個好主意，因為董事會需要管理層以自己的語言來明晰戰(zhàn)略。

再次，為董事會預(yù)留出充足的時間，以便董事們就戰(zhàn)略計劃提出質(zhì)詢和深入探討。除非戰(zhàn)略會議上設(shè)置了鼓勵董事們互動、提問和思考的環(huán)節(jié)，否則董事們多半會閉口不談，整個會議仍是流于膚淺和形式。必須掌控兩個原則:非正式會談和多數(shù)人的共識。CEO、與會的管理層每一位人員，以及董事會每一位董事必須有勇氣挑戰(zhàn)和質(zhì)詢彼此的觀點。

戴維解釋了為什么“非正式會談”是非常重要的:“這是一種更適合交談的氛圍。正式的會議上，總是你好、我好、大家好，結(jié)果往往是大家都不好?！闭沁@樣的心態(tài)幫助他在戰(zhàn)略會議獲得成功。正如PSS董事會主席克拉克·約翰遜的評價:“這樣明智的氛圍，是以CEO自愿讓自己處于各方質(zhì)詢的開放心態(tài)為基礎(chǔ)的?！?/p>

質(zhì)詢的問題包括六個方面:戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？這個戰(zhàn)略能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值、將如何創(chuàng)造價值？公司是否能夠配置恰當(dāng)?shù)馁Y源（包括人力、財力等）支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？管理層是否在制定戰(zhàn)略過程中對外部環(huán)境因素進行了充分的全盤性考慮？戰(zhàn)略一旦付諸實施，將如何應(yīng)對競爭者可能的反擊？資本市場將給這個戰(zhàn)略打多少分？

然而最終來說，董事會和管理層必須統(tǒng)一意見。如果董事們關(guān)于什么是戰(zhàn)略沒有一致的觀點，企業(yè)就不能從這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃中獲得發(fā)展。

董事會如此關(guān)注戰(zhàn)略會議是否真正有必要呢？PSS公司的案例已經(jīng)確證了董事會熟稔公司戰(zhàn)略規(guī)劃是有助于公司發(fā)展的?！叭绻蚁胱龀鍪裁礇Q策，我需要做的不是解釋我為什么這樣做，而是看這一決策是否符合戰(zhàn)略計劃?！奔s翰遜主席坦陳，“比如，如果我想做一個行政人事變動，我首先需要考量這一變動是否契合了已經(jīng)制定的戰(zhàn)略愿景，還是我想重起爐灶，建立新的戰(zhàn)略核心。因此，任何一項決策的落腳點，都要回溯到已有的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是我們的黃金法則?！笔聦嵣?，決策并不僅僅是其本身，或是某項原則，董事會和管理層的決策依據(jù)，都應(yīng)從已達(dá)成共識的制度即戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，因為這是董事會、管理層結(jié)盟的基礎(chǔ)。