和諧發(fā)展的挑戰(zhàn)

企業(yè)發(fā)展需要有一個和諧的內(nèi)外部環(huán)境，員工、股東、客戶、政府、社會作為企業(yè)的利益相關者，需要和諧相處。長期以來，國內(nèi)許多企業(yè)的發(fā)展以犧牲利益相關者利益為代價，利益相關者之間的平衡被破壞，導致矛盾激化，使企業(yè)失去了和諧穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境。

低勞動力價格一直被視為國內(nèi)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在一味壓制勞動力成本的情況下，廣東等地近十年的民工工資水平按可比價格計算不漲反降，由此出現(xiàn)了民工荒、技工荒。與此同時，各地礦難事件也是頻頻發(fā)生。因為有廉價勞動力，經(jīng)營者寧愿多用工人也不愿意引進先進技術和設備。而廉價勞動力由于只能維持溫飽，沒有時間和經(jīng)濟實力支付高昂的學習費用，勞動力群體的素質(zhì)難以提高。而低素質(zhì)勞動力又只能從事低附加值的工作，從事低附加值的工作又只能得低工資，如此惡性循環(huán)。勞動力成本低廉一直是國內(nèi)津津樂道的企業(yè)優(yōu)勢，實際上由于過度強調(diào)勞動力成本優(yōu)勢，勞動力素質(zhì)的提高被長期忽略，我們的競爭優(yōu)勢正向劣勢轉(zhuǎn)變。

利益相關者之間平衡被破壞的背后，實際上是一種原始的經(jīng)濟掠奪，是企業(yè)經(jīng)營者為獲取自己的眼前利益、短期利益而犧牲員工利益、客戶利益和社會利益，從而也暴露了市場經(jīng)濟初級階段經(jīng)營者的思想素質(zhì)問題。而這種不和諧的利益群體之間的關系，相當于企業(yè)中的定時炸彈，如果不及早解決，企業(yè)的經(jīng)營者將遲早會為自己埋下的這顆定時炸彈付出高昂的代價。

如何讓客戶滿意，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，提升顧客價值;讓員工滿意，為職工建立良好的工作環(huán)境和人才價值實現(xiàn)的平臺，建立有競爭力的薪酬體系，構(gòu)建人力資源增值的機制;讓股東滿意，實現(xiàn)利潤最大化和持續(xù)發(fā)展;讓政府滿意，按章納稅，守法經(jīng)營，誠信為本;讓社會滿意，注意環(huán)境保護，支持公益事業(yè)，追求企業(yè)利益和社會利益的統(tǒng)一已成為中國企業(yè)進一步發(fā)展面臨的重要課題。

跨越式發(fā)展的挑戰(zhàn)

縱觀全球企業(yè)成長的一般規(guī)律，可以簡單概括為四個階段:第一階段為市場拉動增長型，也就是賣東西階段;第二階段為戰(zhàn)略導向型，是指在市場份額較為穩(wěn)定且很難再有更大上升空間時，通過產(chǎn)業(yè)鏈的相關多元化擴張，優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程以提高內(nèi)部管理績效;第三階段為資本運作型、品牌運作型，也就是創(chuàng)造企業(yè)各種要素附加值的階段，使各種要素（如產(chǎn)權、產(chǎn)品、資本和商標等）在同等情況下能賣個好價錢;第四階段為文化導向型，也就是創(chuàng)造企業(yè)整體附加值階段。企業(yè)發(fā)展的四個階段是逐步遞進、互為因果、螺旋上升、相輔相成的一個完整過程。

經(jīng)過二十多年的改革開放，我國絕大多數(shù)企業(yè)擺脫了計劃經(jīng)濟體制的束縛，但就個體成長而言，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于第一階段。第一階段取勝的關鍵在于如何做市場、做渠道、做終端，從經(jīng)驗管理到規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變，從家長式、個人英雄主義作風向依靠職能化的分工協(xié)作轉(zhuǎn)變。我們細究聯(lián)想PC、TCL手機、娃哈哈飲料等起初成功的因素時，莫不歸功于此。這一階段中國的企業(yè)開始面臨領導力危機、決策危機。

有些企業(yè)，其代表如集團化公司及上市公司，已步入其成長的第二階段。在此階段，企業(yè)要解決的主要是戰(zhàn)略方向定位、組織結(jié)構(gòu)與職責界定、精細化集中管理和資源配置，以及分權調(diào)動不同業(yè)務、不同區(qū)域、不同崗位人員積極性等問題。中國企業(yè)做分銷管理系統(tǒng)、ERP、六西格瑪，想解決的很大部分就是這一階段的問題。但在這一階段，中國企業(yè)在面對眼花繚亂、撲朔迷離的機會的時候，常會在快速行走中失去方向，掉入盲目市場擴張和盲目多元化的陷阱，或者在分權與控制的平衡游戲中失控，陷入分崩離析。

國內(nèi)有少數(shù)企業(yè)已步入第三階段，它們面臨的是整體提升核心競爭力、兼并、收購、結(jié)盟、國際化、競爭與合作、品牌、信譽等問題。在這一階段，中國企業(yè)顯得有些力不從心。我們看到的是，中石化、中移動在海外資本市場向國際投資機構(gòu)和投資人“蹣跚學步”;李寧、雙星面對Nike壟斷的高端市場“望洋興嘆”;國際化經(jīng)營的企業(yè)能拿得出手的產(chǎn)品只能“金子當銀子賣”，海外分（子）公司銷量雖然較大，但現(xiàn)金流卻是負的。諸如此類的事實告訴我們:即使目前在中國已算是非常優(yōu)秀的企業(yè)，但從國際視野的角度來衡量，它們在資金運作、資本運作和品牌運作上的能力還有待提高。

至于第四階段要解決的則是如何塑造“百年老店”的問題，即如何塑造文化型組織、自主化組織、創(chuàng)新型組織的問題，也就是企業(yè)管理的最高境界——“經(jīng)營文化”。以海爾、華為為代表的國內(nèi)領先企業(yè)正在進行這一方面的探索。當我們看到海爾的張瑞敏宣稱自己的主要角色是企業(yè)文化領袖，華為的任正非在企業(yè)文化和精神打造方面做出的卓越努力時，我們對探索者的精神表示由衷的敬佩。但一家沒有幾十年甚至上百年發(fā)展歷程的企業(yè)，是難以形成深厚文化底蘊的，中國企業(yè)文化建設需要的是厚積薄發(fā)。

對照企業(yè)發(fā)展的四個階段所要解決的問題，企業(yè)和企業(yè)家必須具備相應的能力，同時要注意文化傳承。西方跨國公司賴以成功的商業(yè)模式和管理經(jīng)驗只具有借鑒意義，而不具普遍價值。我們無需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因為高水平的管理本質(zhì)上是一種“道”而不是一種“術”。放眼亞洲，日本和韓國企業(yè)在學習美國企業(yè)管理的基礎上，通過結(jié)合自身民族文化的特性不斷創(chuàng)新，創(chuàng)立了獨具特色的管理理論和技巧（比如全面質(zhì)量管理、豐田生產(chǎn)模式、企業(yè)文化管理等）。眾多國際知名大企業(yè)的現(xiàn)象值得我們深思:如何跨越自身成長階段，向更高階段蛻變。

產(chǎn)業(yè)升級的挑戰(zhàn)

中國企業(yè)在國際分工中仍處于價值鏈的低端，高進低出，陷入令人痛心的“利潤黑洞”。一方面是花高價把一船船的國外商品拉回來;另一方面則是壓低價將一船船的日用品出口到歐美。拿中國最有代表性的制造業(yè)來看，其利用了廉價勞動力，犧牲了大量可再生資源，增加環(huán)境污染來獲取我們制造業(yè)的一點點國際優(yōu)勢。因為我們每制造一件產(chǎn)品，卻可能需要用多倍的資金來補償不可再生資源的損失和環(huán)境的污染。有評論曾一針見血地指出:“中國出口最多的東西無非三樣:一是不可再生的礦產(chǎn)資源，二是那些沒有保障的打工人員的廉價勞動力，第三就是賴以生存的環(huán)境。”

從國際分工來看，發(fā)展中國家的企業(yè)在世界的崛起一般有三個階段:第一階段為國際分工的打工者角色，通過國際代工OEM作為加工基地，然后逐步提高國際代工的比例，擠壓境外直接投資的比例。第二階段為委托加工設計，企業(yè)逐步加大研發(fā)投入，從OEM代工模式向ODM委托設計模式轉(zhuǎn)變。第三階段為創(chuàng)造產(chǎn)品及價值，即OBM，通過OEM、ODM的學習模仿，加大研發(fā)及營銷，形成擁有自主知識產(chǎn)權的國際品牌。

目前，中國的絕大多數(shù)企業(yè)正處于第一階段，全球制造加工業(yè)正向中國轉(zhuǎn)移，中國企業(yè)國際代工，即OEM的比例正逐步提高。許多企業(yè)的成功只是處于初始階段的成功，即通過OEM實現(xiàn)大規(guī)模、低成本的成功，格蘭仕就是最為典型的案例。格蘭仕是中國企業(yè)國際分工的典型代表，其堅持低成本戰(zhàn)略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優(yōu)勢。格蘭仕的低成本優(yōu)勢來自于幾個方面:一是與歐美、日韓企業(yè)相比的勞動力低成本優(yōu)勢;二是生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大所帶來了生產(chǎn)成本優(yōu)勢;三是格蘭仕還取得了在采購、銷售、科研和管理等多個方面的規(guī)模經(jīng)濟。目前，格蘭仕公司生產(chǎn)的微波爐，其國內(nèi)市場占有率高達75%，全球市場占有率也高達35%。

誠然，格蘭仕的OEM之路成功了，但只是一種在產(chǎn)業(yè)分工最低價值鏈環(huán)節(jié)中的成功，一國之企業(yè)如果沒有自己的ODM、OBM，那么在國際分工中只能淪為“打工者”的角色。如何盡快在國際分工中實現(xiàn)由OEM向ODM和OBM的轉(zhuǎn)變，變配角為主角是中國企業(yè)面臨的重要國際挑戰(zhàn)。

資源約束的挑戰(zhàn)

國內(nèi)許多企業(yè)的高速、高耗、低效生產(chǎn)方式已經(jīng)受到資源瓶頸的硬性制約，難以為繼。中國的能源物質(zhì)消耗:如以2003年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國GDP占世界的4%，然而，這一GDP的實現(xiàn)要消耗2.71億噸鋼、2.52億噸石油、15.79億噸煤、8.36億噸水泥，分別占世界同期消耗量的27%、7.4%、31%、55%。同時，能源和主要原材料消耗的增長速度遠大于GDP的增長速度。與其他國家相比，中國生產(chǎn)單位產(chǎn)品的資源消耗明顯高于國際先進水平。例如每創(chuàng)造1美元GDP，能源消耗相當于德國4.97倍、日本4.43倍、美國2.1倍、印度1.65倍，每創(chuàng)造1萬美元GDP的耗水量，我國為5045噸，是日本的24倍、美國的9.8倍。

中國企業(yè)在能源供給上的瓶頸制約越來越嚴重，電力短缺使很多企業(yè)開工不足。石油進口量超過自產(chǎn)量，國際金融資本與石油巨頭操縱定價權。鐵礦石等大量有色金屬初級產(chǎn)品依賴進口，定價權同樣被別人操縱。能源及原材料定價權受制于人，增加了企業(yè)經(jīng)營成本的變數(shù)，增加了國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營風險。

不僅如此，由于生態(tài)環(huán)境的破壞，我國企業(yè)將在今后的發(fā)展中付出更加沉重的代價。我國耕地面積僅在2003年就減少了3750多畝，近七年已達一億畝，大于全國耕地總量的5%。目前，中國荒漠化面積占國土面積約1/5，水土流失面積超過國土面積的1/3。2003年，人均水資源占有量下降5.6%，只及世界人均水平的1/4，而且水污染相當嚴重。一半地方地下水污染，2/3城市供水不足，110個城市嚴重缺水。單位GDP的廢水排放比發(fā)達國家多4倍，固定廢棄物多十幾倍。

現(xiàn)在，傳統(tǒng)的不惜代價的那種高投入、高消耗、高污染、低效率的增長方式已無法繼續(xù)維持。要真正轉(zhuǎn)向低投入、高產(chǎn)出、低消耗、少排放、可持續(xù)的經(jīng)濟增長方式，創(chuàng)建新型集約型企業(yè)，突破資源瓶頸，將是未來中國企業(yè)發(fā)展的長期挑戰(zhàn)。

（作者卞華舵系江蘇遠東集團副總裁、管理學博士，吳云海系江蘇遠東集團戰(zhàn)略顧問、高級管理咨詢師）