馬海良　鞠　強

從大量的企業(yè)咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)：控制是領(lǐng)導(dǎo)過程中不可缺少的一環(huán)，大凡“用人不疑，疑人不用”與控制體系有機結(jié)合的企業(yè)，其偏差就少，而純粹依靠“用人不疑，疑人不用”原則行事的企業(yè)，其部屬的私欲多半會惡性爆發(fā)，危害組織。例如某公司為高科技企業(yè)，其核心競爭力是依靠高度技術(shù)創(chuàng)新，其體制是以科研人員為首的項目制，即由一個科研人員負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)某一新產(chǎn)品的市場預(yù)測、產(chǎn)品立項、科研實施、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售，項目負責(zé)人的收入與產(chǎn)品利潤掛鉤。由于項目負責(zé)人既掌握了配方，又熟悉生產(chǎn)、銷售渠道，且生產(chǎn)銷售投入又很少，結(jié)果該公司大量出現(xiàn)項目負責(zé)人“跳槽”或另立公司的事件。

一、內(nèi)部控制的原則

內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)，應(yīng)該遵循以下原則：

１、控制系統(tǒng)與執(zhí)行系統(tǒng)分立原則。控制系統(tǒng)作為單獨的系統(tǒng)，為保證其權(quán)威，起到真正的監(jiān)控功能，應(yīng)該直接向總經(jīng)理負責(zé)，直接向總經(jīng)理匯報；而執(zhí)行系統(tǒng)只負責(zé)實施日常工作，對控制系統(tǒng)無任何指揮權(quán)或控制權(quán)。如果控制系統(tǒng)與執(zhí)行系統(tǒng)混合，則控制系統(tǒng)就失去了存在的意義。

２、控制系統(tǒng)的設(shè)立與被監(jiān)控者處于同級地位?？刂葡到y(tǒng)如果處于被監(jiān)控者以下，沒有足夠的權(quán)威和權(quán)利，則無法對被監(jiān)控者實施監(jiān)控。如財務(wù)處于中層干部之下，則中層干部很可能以個人名義直接要求財務(wù)支付現(xiàn)金，中飽私囊，貪污腐化。

３、垂直原則?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)是最高管理層派出的直屬機構(gòu)、人員，其隸屬關(guān)系、工資、獎金與被監(jiān)督對象無關(guān)系。這是為了保證監(jiān)控工作的公平性和獨立性。就是說，控制體系的工資發(fā)放在總公司。而對總公司管理層進行監(jiān)督的人員，其利益關(guān)系也不應(yīng)該和同級的行政部門相關(guān)。

４、相互牽制原則。相互牽制原則，是指一項完整的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，必須分配給具有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位，分別完成。即在橫向關(guān)系上，至少要由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作接受另一個部門或人員的檢查和制約，上級受下級牽制。其理論根據(jù)是在相互牽制的關(guān)系下，兩個人發(fā)生同一錯弊而不被發(fā)現(xiàn)的概率，是每個人發(fā)生該項錯弊的概率的連乘積，因而將降低誤差率。

５、適度分工原則。適度分工，可以形成組織成員間的互相信賴，既可通過分工提高工作效率和專業(yè)水平，又能防止失控。比如，把銷售系統(tǒng)分成做生意的（通常稱為“銷售部”）和抓宣傳溝通的（通常稱為“市場部”），既可以提升銷售業(yè)績，又有助于預(yù)防銷售人員居功自傲。因為通過市場部的宣傳并與目標(biāo)市場相溝通，會大幅度降低銷售人員的工作難度，使銷售從“我去銷售”變?yōu)椤拔覀內(nèi)ヤN售”，這樣，任何一個銷售人員都不敢說：“這是我銷售的。”從而達到預(yù)防銷售人員失控的目的。

６、控制與分權(quán)相匹配原則。分權(quán)是企業(yè)規(guī)模擴大的必然產(chǎn)物，但是分權(quán)程度應(yīng)與控制系統(tǒng)的完善性相匹配。分權(quán)程度越高，控制體系的約束性也應(yīng)越強。高分權(quán)，低控制，容易導(dǎo)致失控；低分權(quán)，高控制，容易形成組織僵化。所以，控制與分權(quán)必須相輔相成，協(xié)調(diào)一致地發(fā)展。

７、控制體系建設(shè)與建設(shè)“接受控制”的企業(yè)文化同步進行原則?？刂圃谥袊说男哪恐谐３Ｅc“不信任”劃等號，在企業(yè)建設(shè)控制體系的初始階段，常常會遇到巨大的阻力，被控制的對象會產(chǎn)生強烈的“不信任感”，企業(yè)應(yīng)通過組織員工學(xué)習(xí)，列舉正反事例，或引入外部權(quán)威宣講等方式建設(shè)相應(yīng)的文化，提高員工對控制的容忍程度，配合控制體系的建設(shè)。使大家明白，只有完善的控制，才能真正做到“用人不疑，疑人不用”。

８、整體結(jié)構(gòu)原則。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的各項控制內(nèi)容是相互影響相互聯(lián)系的，必須從包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等各項因素的角度，對各項控制內(nèi)容、各業(yè)務(wù)循環(huán)或部門的子控制系統(tǒng)構(gòu)架為有機的整體。這就要求，各子系統(tǒng)的具體控制目標(biāo)，必須對應(yīng)整體控制系統(tǒng)的目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

二、內(nèi)部控制的執(zhí)行機構(gòu)

內(nèi)部控制的執(zhí)行機構(gòu)一般為人事部門、審計部門、市場部、質(zhì)檢部、紀(jì)律監(jiān)督部門、分支機構(gòu)派駐代表、預(yù)算部門。內(nèi)部控制執(zhí)行機構(gòu)的權(quán)利有如下特點：

１、只有知情權(quán)而無指揮權(quán)。作為控制系統(tǒng)，對于被監(jiān)控者，應(yīng)該知道其所作所為，只有如此，才能反映真實情況，為此控制系統(tǒng)有權(quán)去各部門檢查，了解各部門情況，各部門也必須配合，不得以各種借口阻撓控制系統(tǒng)的檢查。但同時，控制系統(tǒng)不能替執(zhí)行部門指揮具體工作，這是與控制系統(tǒng)設(shè)立的第一原則相適應(yīng)的。

２、只有反映權(quán)而無執(zhí)行權(quán)?？刂葡到y(tǒng)一旦發(fā)現(xiàn)執(zhí)行系統(tǒng)行為偏差，只能向自己的上級報告，由自己的上級與上級行政系統(tǒng)溝通，通過上級行政系統(tǒng)對下級行政系統(tǒng)糾偏，不能直接干涉執(zhí)行部門的工作。

３、重大問題的臨時停止權(quán)。如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行系統(tǒng)有重大失誤時，為避免給企業(yè)造成更大的損失，控制系統(tǒng)有臨時停止權(quán)。

三、內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)立的時機

具體來說，當(dāng)企業(yè)達到下面所說情況時，應(yīng)考慮由個人控制向組織控制轉(zhuǎn)變，同時應(yīng)考慮設(shè)置控制系統(tǒng)：

１、企業(yè)已培養(yǎng)、造就了一批中層領(lǐng)導(dǎo)干部。這個數(shù)量應(yīng)視企業(yè)的不同情況而定，一般達到８－１０人就可考慮控制方式的轉(zhuǎn)變。“小公司做事，大公司做人”。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模較小，領(lǐng)導(dǎo)者個人能力就顯示得特別突出。需要他隨時處理各種突發(fā)事件，這時采用集權(quán)式的個人控制是十分必要的；但當(dāng)企業(yè)已上檔次、上規(guī)模，并有了一支能干的中層干部隊伍后，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，恰當(dāng)分權(quán)，實現(xiàn)以中層干部為骨干的組織控制就十分迫切了，這樣有利于把領(lǐng)導(dǎo)人從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，專注于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思索，促進企業(yè)更大的發(fā)展。為保證分權(quán)順利進行，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。在集團公司組建后，中層干部、甚至高層干部的數(shù)量會進一步增加，控制系統(tǒng)的建立是必不可少的。

２、工作復(fù)雜程度很高。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品較單一時，領(lǐng)導(dǎo)人的工作相對來講比較簡單，實現(xiàn)個人權(quán)威統(tǒng)馭一切的個人控制也無可非議。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大，甚至實施多元化經(jīng)營時，要同時指揮幾個、幾十個分公司，管理成千上萬的員工時，領(lǐng)導(dǎo)工作的復(fù)雜程度大大增加了，這時如果繼續(xù)實行個人控制，即使是能力最強的企業(yè)家也會有力不從心之感。這時，如果建立一整套合理的機構(gòu)班子，實行組織控制，不但可能減輕領(lǐng)導(dǎo)人的負擔(dān)，而且可以促進企業(yè)的發(fā)展。集團公司目前的業(yè)務(wù)種類已經(jīng)開始擴展，在資金實力進一步增強后，必定會進入新的領(lǐng)域。在這個時候建立控制體系，時機比較恰當(dāng)。

３、員工素質(zhì)較高。當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)時，員工素質(zhì)較低，比較容易實現(xiàn)有效的個人控制。但當(dāng)企業(yè)有所發(fā)展，吸收了大批優(yōu)秀人才，員工素質(zhì)有了質(zhì)的飛躍后，繼續(xù)采取個人控制的做法就不必要也不應(yīng)當(dāng)了。由于素質(zhì)較高，員工的主觀能動性和工作能力必然也高，這時應(yīng)建立正規(guī)的組織，放手讓員工施展才華，組織只起引導(dǎo)和監(jiān)督作用，而不應(yīng)再以員工能力不足為由繼續(xù)采用個人控制的方式。集團公司正在引進高水平的人才，所以分權(quán)在所難免，否則留不住人才，根據(jù)分權(quán)和控制同步原理，應(yīng)該建立控制體系。