聶志璽

2005年9月5日，倪潤峰離開長虹后留下的“三駕馬車”之一，王鳳朝也辭去了四川長虹電器股份有限公司董事、副董事長、總經(jīng)理職務(wù)。至此，長虹管理層的“趙勇系”團(tuán)隊(duì)基本確立，“倪氏時(shí)代”成為歷史。

倪潤峰從1985年41歲開始創(chuàng)業(yè)，到2004年7月把長虹交給41歲的趙勇手中，恰好是用19年的光陰完成了一個輪回。

重構(gòu)管理層，送走“倪氏時(shí)代”，趙勇又用了一年多的時(shí)間。

但長虹自開始民營化以來經(jīng)歷的痛苦，卻同倪潤峰有著抹不去的聯(lián)系，決非重構(gòu)管理層的難度所可比擬。

倪潤峰與長虹

法國啟蒙主義思想家布封說：“風(fēng)格即是人本身。”蓋因作家的創(chuàng)作風(fēng)格直接或間接地反映了他的世界觀和人生觀，是一個作家人格的外化。因此，鑒賞一個作家的作品必須要研究這個作家的人生經(jīng)歷，聯(lián)系作家獨(dú)特的個性和影響他人生發(fā)生轉(zhuǎn)折的事件。

在本沒有商業(yè)傳統(tǒng)的當(dāng)代中國，企業(yè)總是被深深地打上創(chuàng)業(yè)者個人性格的烙印，在某種程度上可以說企業(yè)就是人本身。因此，研究一家企業(yè)，也往往就是研究人。

當(dāng)然，如你所見，這個“人”是企業(yè)家——在流行的文本里是CEO，而不是董事會，更不是職工。

強(qiáng)調(diào)“大歷史”觀念的已故歷史學(xué)家黃仁宇將1985年定為一個分水嶺，因?yàn)樗J(rèn)為中國政府在這一年開始學(xué)會了如何用數(shù)字管理國家。1985年還可以視為中國現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展元年。這一年，對企業(yè)計(jì)劃外自銷產(chǎn)品價(jià)格的限制被取消，“價(jià)格雙軌制”開始主導(dǎo)了其后幾年的改革進(jìn)程。從此，國有企業(yè)開始走上了競爭的舞臺，而許多著名的企業(yè)家也于此時(shí)走上了自己的人生舞臺。

1985年，在綿陽，41歲的機(jī)載火控雷達(dá)專家倪潤峰入主長虹，提出效仿日本松下；在北京，中科院剛剛下海的科技工作者，同樣是41歲的柳傳志誠惶誠恐地出現(xiàn)在IBM公司PC代理商招標(biāo)會上最后一排；在青島，36歲的張瑞敏以“革命式”的勇氣將重錘砸在自己生產(chǎn)的冰箱上，此后19年間，這一舉動已被演繹為一個傳奇；在惠州，28歲的李東生正式成為TCL通訊公司的總經(jīng)理，從此他的命運(yùn)和TCL緊緊纏繞在一起了。

這些企業(yè)后來的成功證明了當(dāng)時(shí)是多么人稱其位。

傳統(tǒng)與創(chuàng)新、全球化與民族情感，這兩類困擾著所有國家的沖突，在1985年之后的中國企業(yè)家的身上反應(yīng)強(qiáng)烈，但他們沒有足夠的時(shí)間與機(jī)會進(jìn)行嘗試。從日本到韓國，從美國到歐洲，他們從中篩選可供模仿的樣板。倪潤峰推崇的是松下，并發(fā)誓要超越松下。他對松下的學(xué)習(xí)細(xì)致入微，比如每天早上的晨會，要背誦長虹精神，他認(rèn)為透過這種小技巧，可以提升員工的向心力。

但倪潤峰的海外榜樣也僅限于松下，此后，無論是對艾柯卡崇拜還是對韋爾奇的尊奉都與他無關(guān)。他創(chuàng)造了“倪氏二五三單元工作法”，即一年有50%的時(shí)間跑市場，他本人一高興就喜歡跑到柜臺里去賣電視；另外50%的時(shí)間從事經(jīng)營管理。他把一天的工作分成三個單元，上午在產(chǎn)銷第一線，下午洽談業(yè)務(wù)，晚上學(xué)習(xí)、算賬理財(cái)。倪潤峰管理企業(yè)的靈感來源不是各色的管理書籍，而是流傳久遠(yuǎn)的《三國演義》和《紅樓夢》。他也向中層干部推薦過這兩本書：在企業(yè)弱小時(shí)，要研究《三國演義》；當(dāng)企業(yè)羽翼豐滿、家大業(yè)大時(shí)，則要研究《紅樓夢》。他還喜歡研究毛澤東的軍事戰(zhàn)略，將其應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營，他對朝代變遷、皇權(quán)御術(shù)也表現(xiàn)出濃厚的興趣，這些與“全球500強(qiáng)”標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)的東西，并沒有妨礙倪潤峰建立自信。

他從《三國演義》魏、蜀、吳的三國競爭態(tài)勢中得到啟示，認(rèn)為長虹的經(jīng)營定位將是“立足四川、搶占西南、進(jìn)軍全國、走向世界”，他通過半軍事化的管理建立特有的“長虹模式”，他強(qiáng)調(diào)“干部能上能下，工資能高能低，人員能進(jìn)能出”，在上世紀(jì)80年代，這仍是一項(xiàng)需要魄力的舉措。

像許多人所說的那樣，倪潤峰是一個倔犟的理想主義者。他一個人的表演主宰著長虹的走向，他取得過偉大的業(yè)績，也有過慘痛的失敗。但對于后來者而言，拓荒者的一切經(jīng)歷都有價(jià)值。如果沒有倪潤峰，彩電業(yè)可能不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好斗和強(qiáng)勢，讓競爭對手顫抖，但同時(shí)也注定了他個人的命運(yùn)不會是一個溫柔的結(jié)局。

有人說，倪潤峰的性格決定了長虹的性格。對此，倪潤峰不在乎，長虹也不會在乎。

有人說，“長虹巨虧”事件是“人治”下的悲劇。在長虹公司內(nèi)部流傳著兩句話：一句是“倪潤峰當(dāng)家讓人受不了”，另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”?？梢哉f，長虹是“內(nèi)部人控制”下的“獨(dú)立王國”。當(dāng)一個人“說一不二”的時(shí)候，現(xiàn)代企業(yè)制度的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制就失去了應(yīng)有的作用。強(qiáng)人治理導(dǎo)致的公司治理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)以及糾錯機(jī)制的缺失，最終釀成了“巨虧”慘禍。

從1985年起擔(dān)任國營長虹廠廠長的倪潤峰，曾任長虹集團(tuán)的董事長、黨委書記、法人代表、總裁。倪用20年的時(shí)間，將一個國營小廠打造為品牌價(jià)值達(dá)330億元的世界彩電大王。同時(shí)，中國家電業(yè)能有今天的發(fā)展，倪功不可沒。

然而正如法理上著名的“道德銀行”論斷所言，把長虹做大的貢獻(xiàn)，并不等同于擁有把它做虧的權(quán)利。所以，倪潤峰最終黯然離去。

官商之間

早在1995年，倪潤峰就提出長虹的使命是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國、民族昌盛為己任”。這一口號高度疑似洋務(wù)運(yùn)動，不過，在群情容易熱血沸騰壯懷激烈的當(dāng)時(shí)，這種微妙的“民族意識策略”加上兇狠的“價(jià)格策略”的運(yùn)用，很有助于長虹獲得大量訂單。

1997年，倪潤峰達(dá)到了自己事業(yè)生涯的巔峰。此后，由于同鄭百文與建行三角關(guān)系因鄭百文出事而失敗，再加上1998年囤積彩管功敗垂成，長虹開始由盛轉(zhuǎn)衰，走上了下坡路。

這一年5月，倪潤峰成為亞洲企業(yè)界摘取日經(jīng)亞洲大獎的第一人。評審委員會這樣評價(jià)他：倪潤峰出任長虹公司總經(jīng)理的十多年間，科學(xué)、靈活地把軍工技術(shù)、工藝、檢測及質(zhì)量控制手段移植到民品研制上，完成了單一的軍品生產(chǎn)到軍民品結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為軍轉(zhuǎn)民企業(yè)的典范；同時(shí)他“注重廣告宣傳和市場營銷”，促進(jìn)了企業(yè)的高速發(fā)展，在他的不懈努力下，把長虹建成中國最大彩電基地。

在倪潤峰幾番扯起價(jià)格戰(zhàn)大旗、囤積彩管壟斷市場時(shí)，一向溫和的對手李東生也發(fā)出了不滿的聲音：“長虹想在關(guān)鍵時(shí)刻賭一把的傾向是極其危險(xiǎn)的。長虹似乎真的把自己定位為老大了，這種江湖氣我認(rèn)為要不得！市場是客觀存在的，不是以某個人的意志為轉(zhuǎn)移的?！?/p>

話雖不錯，只不過李東生顯然有點(diǎn)冤枉倪潤峰了。倪潤峰身上具有的不是江湖氣，而是官氣。倪潤峰掀起彩管大戰(zhàn)時(shí)，還說過要替管理部門整頓行業(yè)的話，言行顧盼間儼然以“官家”自居，其用意絕不是草莽英雄的“替天行道”。

只是以“官家”自居的倪潤峰，結(jié)果還是栽在了“官家”手里。

1998年的“長虹囤積彩管事件”是倪潤峰蓄謀發(fā)動的一場“戰(zhàn)爭”。其時(shí)行業(yè)整體過剩200萬臺。倪潤峰想到了囤積彩管，希望以此抑制彩電的產(chǎn)量，從而平衡市場供求，倪潤峰拿出10個億的6個月銀行承兌，控制了200萬只21英寸彩管。他最大的籌碼在于國家嚴(yán)打走私，但他忽略了企業(yè)利益與地方利益的緊密關(guān)聯(lián)。于是，許多彩電企業(yè)找到信息產(chǎn)業(yè)部，當(dāng)?shù)卣賳T也配合，找到原國家外經(jīng)貿(mào)部，一致要求進(jìn)口彩管，本來由于中央打擊走私而滯留在香港不準(zhǔn)入關(guān)的大批彩管蜂擁而至，而長虹買下的彩管還存在彩管廠倉庫里，彩管廠受利益誘惑放水，偷偷賣出大批彩管。兩相夾擊，長虹整體囤積計(jì)劃完全落空。他的“陰謀”在對手和多個地方政府的“合謀”下被徹底擊潰。

有人說，過度的政府色彩是導(dǎo)致長虹危機(jī)的根本原因。倪潤峰不僅是一個企業(yè)家，更是一個政府公職人員，他的淡出、復(fù)位及歸隱，全憑政府一句話。他把幾百萬元資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展到幾百億元的巨無霸企業(yè)，但他及繼任者趙勇都不得不在政府的指揮棒下團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。企業(yè)的文化與企業(yè)的性質(zhì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的錯位，注定會積聚起可怕的“地震”能量。

今年3月，長虹的直接領(lǐng)導(dǎo)、四川省綿陽市市長蔣仁富稱倪潤峰是長虹、綿陽和中國民族工業(yè)的功臣。這一評價(jià)與長虹上市公司2004年虧損37億元的成績單的出爐相隔不到9天，令人頓有恍如隔世之感。

去年7月，倪潤峰由長虹轉(zhuǎn)任四川省政府顧問。繼任者趙勇在倪潤峰2001年復(fù)出后未幾就出走，重掌長虹前的身份已是綿陽市副市長，接過長虹大印后，趙勇還同時(shí)接替倪潤峰擔(dān)任國營長虹機(jī)械廠廠長。而此番王鳳朝辭職，政府給出的解釋是，王鳳朝另有任用，將出任四川內(nèi)江市副市長，主管工業(yè)。

“商而優(yōu)則官”還是“官而優(yōu)則商”，并不重要，至少在局外人看來，他們在官商之間是進(jìn)退自如的，這或許足以讓一些民營企業(yè)家艷羨不已了。雖然個中滋味唯其自知。

國營與民營之間

民營企業(yè)家們很有可能會羨慕他們由政府罩著的經(jīng)營環(huán)境，以及在官商間進(jìn)退自如的余裕。而無論倪潤峰還是趙勇，卻是一心想當(dāng)民營企業(yè)家。幾家歡樂幾家愁，這倒真應(yīng)了“有人辭官歸故里，有人星夜赴考場”那句老話。

對倪潤峰個人最具參照意義的是TCL的李東生。2004年1月30日，TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市，李東生擁有TCL集團(tuán)的1.445億股股份，身家一舉超越10億元。TCL在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下，早在1997年就與惠州市政府簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，TCL到1996年的3億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10%；高于10%的增長部分，管理層回報(bào)按增長比例累進(jìn)。

而長虹早期缺乏期權(quán)安排是倪潤峰的一大心病。2003年初倪潤峰在北京接受媒體采訪時(shí)，說過一句話：“管理層持股長虹還談不上，我們沒有別人幸運(yùn)”。其中心態(tài)，何須細(xì)解。

早在1999年，長虹就開始制定民營化計(jì)劃，核心便是國有股減持，目標(biāo)是逐步使長虹旗下的上市公司成為國有股所占比例不超過20%的股權(quán)多元化的公眾公司，其中便包括管理層對公司國有股的購買。2002年倪潤峰接受臺灣媒體采訪時(shí)曾表示：“我們多次與政府部門溝通過，目前政策很明確，因?yàn)椴孰娦袠I(yè)是競爭性行業(yè)，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業(yè)。”

他還說，公司管理層正在考慮以各種方式達(dá)到目標(biāo)，其中包括收購部分政府所持股份或建立一家由公司管理層擁有的新公司。

同年6月25日，綿陽市出臺了《國有企業(yè)經(jīng)營管理者期股激勵試行辦法》，倪潤峰的年薪被提高到120萬元左右，并同時(shí)承諾給予領(lǐng)導(dǎo)者期權(quán)。但這顯然和長虹提出的民營化即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的想法有著本質(zhì)區(qū)別，因?yàn)楸藭r(shí)長虹已經(jīng)走完了高速增長期，這意味著管理層實(shí)際上已無法拿到期望中的期權(quán)，MBO也就成了鏡中花水中月。

此后，傳說長虹做過許多迂回的民營化嘗試。但這些努力或傳言終究都不了了之。

據(jù)說，復(fù)出后的倪潤峰并沒有改變自己的閱讀習(xí)慣，他的閱讀興趣僅僅是從《三國演義》轉(zhuǎn)移到《紅樓夢》，在他看來，“榮寧二府是一個企業(yè)的縮影，王熙鳳最終的失敗是因?yàn)樗臋?quán)威性還不夠?！闭f自己只不過是一個“掛名董事長”，是“打工仔的頭兒”。

不僅倪潤峰本人用王熙鳳自喻，長虹內(nèi)部也有將其比做王熙鳳——做事勵精圖治、雷厲風(fēng)行，但絕對不討人喜歡。2001年春天綿陽的天氣當(dāng)然不熱，此時(shí)復(fù)出的倪潤峰雖然還常從事簽名售機(jī)這種有益買賣雙方身心健康的活動，但看上去除了推進(jìn)長虹MBO，實(shí)現(xiàn)民營化，他也沒什么事可熱衷的了。

創(chuàng)建者不能成為所有者，這似乎是一些國營企業(yè)家的宿命。

2001年6月18日，長虹海外營銷部部長施正平說：“這兩年我們沒有與APEX把業(yè)務(wù)做起來，就是因?yàn)椴辉笁|資。這樣做風(fēng)險(xiǎn)太大，后果不堪設(shè)想……（APEX）一旦停止運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)收賬款能否收回就很難說了?！?/p>

僅僅過了一個月，長虹的態(tài)度就有了180度的大轉(zhuǎn)彎，2001年7月16日，長虹高調(diào)和APEX合作。在長虹和APEX合作期間，長虹的兩位海外項(xiàng)目負(fù)責(zé)人多次“叫?！毕駻PEX發(fā)貨，但每次季龍粉都能成功讓長虹發(fā)貨。

業(yè)內(nèi)人士評論，如果把倪潤峰2001年第一次下臺作為一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可以明顯看出前后兩道軌跡。其第二次上臺，使得他更熱衷于低價(jià)推銷，而與季龍粉的曖昧合作也始于二次上臺之后，焦慮心態(tài)使倪潤峰近于偏執(zhí)，既有的營銷風(fēng)險(xiǎn)在焦慮中被急速放大。經(jīng)過了一落一起的倪潤峰，目標(biāo)不單是完成出口銷售，還有他孜孜以求的MBO計(jì)劃，這很快就被四川省政府“叫?！?，并導(dǎo)致倪在2004年最終離開長虹。

有人認(rèn)為，倪、趙分歧的焦點(diǎn)主要是經(jīng)營思路和戰(zhàn)略上的不同，而不是對體制認(rèn)識上的分歧。倪潤峰倡導(dǎo)價(jià)格競爭策略，作為國內(nèi)上市公司第一個博士后總經(jīng)理的趙勇則看重技術(shù)創(chuàng)新。二人權(quán)力的更迭，實(shí)則是長虹兩種經(jīng)營路線的激烈對撞。

換誰都一樣?，F(xiàn)已離去的王鳳朝就曾在今年6月26日召開的股東大會上說，“長虹現(xiàn)有的體制已經(jīng)成為進(jìn)一步發(fā)展的深層次障礙?！?/p>

不過，長虹海外“巨虧”的問題暴露出來后，出手拯救它的還是地方政府。

進(jìn)軍國際市場這件事，對于民營企業(yè)家來說，辦好了就是賺錢，辦不好就是賠錢甚至破產(chǎn)。但對于國營企業(yè)家來說，玩好了，可能就是民族英雄，玩砸了，就叫“交學(xué)費(fèi)”。

同樣，搞MBO這件事，對于國營企業(yè)家來說，辦好了，就是深化產(chǎn)權(quán)改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，辦不好，就叫意圖侵吞國有資產(chǎn)。

而曾讓顧雛軍等人恨之入骨的郎咸平則在一次演講時(shí)評論說：“倪潤峰想干什么？他想MBO，管理層收購。他的念頭從何而來？是從TCL的李東生那里。1997年李東生與惠州市人民政府簽訂放權(quán)經(jīng)營協(xié)議，MBO成功后李東生的身價(jià)將達(dá)到12億元。我在講座的時(shí)候常常問大家，你們哪一個人能比通用的韋爾奇?zhèn)ゴ?？沒有一個人敢舉手。韋爾奇做了20年的通用CEO，在他的努力下，通用的銷售額從他接手時(shí)的300億美元提升到他退休時(shí)的5000億美元，是中國GDP的1/3。這么偉大的企業(yè)家，退休的時(shí)候帶走了通用多少錢，比李東生少多了。TCL不到通用的萬分之一，李東生憑什么拿這么多的錢？這種不公正一定會導(dǎo)致社會道德體系瓦解，到最后社會上的每一個人都想走捷徑。李東生拿了12個億，倪潤峰的長虹比李東生的TCL大多了，他心里怎么可能平衡呢？這種攀比、唯我獨(dú)大的心態(tài)是使很多企業(yè)走向崩潰的重要原因。”

倪潤峰離開了他眷戀的“戰(zhàn)場”，但他給長虹，給當(dāng)今的企業(yè)家，給所有關(guān)心中國商業(yè)的人們，留下了太多值得思考的東西。