張國華　張　鈞

“我就是這個命”，當(dāng)上級把重組和領(lǐng)導(dǎo)由剝離了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的三大企業(yè)重組而成的華龍旅游實業(yè)發(fā)展總公司的任務(wù)交下來的時候，當(dāng)過兵的可文水笑著對身邊的人這樣說。他知道，他接手的這個企業(yè)是個優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)不多、多數(shù)子公司虧損、不良資產(chǎn)和負(fù)債數(shù)千萬元、冗員眾多的“姥姥不疼，舅舅不愛”的企業(yè)。要把這樣的企業(yè)操持好，談何容易?？蛇@樣的企業(yè)，他遇到了不止一個，各種各樣的難事他解決了很多，性格中的堅毅與頑強，思考中的縝密與周詳給了他攻堅的勇氣和智慧。

舉重若輕跨越難題

上世紀(jì)90年代初，北京首汽集團(tuán)公司決定進(jìn)一步改革企業(yè)結(jié)構(gòu)，探索多元化經(jīng)營，加快主體企業(yè)的發(fā)展。作為老國企，幾十萬平方米房屋的管理、工程建筑、職工子女幼兒園等一系列后勤問題成為改革的難題，解決不好就要拖改革的后腿。首汽成立了經(jīng)營服務(wù)公司，把這些所謂后勤事業(yè)整合到一起，可文水承擔(dān)了這個任務(wù)，他立下軍令狀，要變花錢后勤為經(jīng)營后勤，三年內(nèi)集團(tuán)撥付的員工的工資遞減60%，直至企業(yè)自負(fù)盈虧。他推行市場化物業(yè)管理，逐步取消各種計劃經(jīng)濟(jì)時代留下的后勤功能，壓縮員工人數(shù)，開發(fā)新的經(jīng)營項目，讓企業(yè)的后勤工作變了個樣，也改變了員工的后勤觀念，較早地在首汽集團(tuán)解決了企業(yè)辦社會這個沉重的負(fù)擔(dān)。在首汽集團(tuán)副總經(jīng)理任職，他負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)房地產(chǎn)開發(fā)，攻克了土地資源、資金籌措等一道道難關(guān)，實現(xiàn)了從合作開發(fā)到自主開發(fā)的跨越。出任華龍旅游實業(yè)發(fā)展總公司總經(jīng)理后，面對這樣一個由剝離資產(chǎn)組成的歷史包袱沉重的特殊企業(yè)，他一點也沒有退縮，只用了不到一年的時間就讓企業(yè)變了個樣。

打造出一個新華龍

華龍旅游實業(yè)發(fā)展總公司是由北京首汽集團(tuán)公司、北京市祥泰旅游實業(yè)發(fā)展公司和華龍旅游實業(yè)發(fā)展總公司3家企業(yè)合并重組，于2003年6月18日揭牌成立的新公司。雖說是由3家公司組成，但公司的業(yè)務(wù)主體仍是原北京首汽集團(tuán)的。說起北京首汽集團(tuán)，很多人都知道，那是一家很有名的、以汽車運營服務(wù)為主體的企業(yè)，曾擁有汽車公司、修理公司、油料公司等30多家直屬企業(yè)，員工近萬名，汽車數(shù)千輛。2000年，首汽集團(tuán)與北京市另一家知名汽車企業(yè)北京市旅游汽車公司重組，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離劃入首汽集團(tuán)設(shè)立并控股的首汽實業(yè)股份有限公司，對其增資擴(kuò)股后又將該公司剝離出首汽主體，將其他一些與汽車業(yè)不直接相關(guān)的企業(yè)留在首汽集團(tuán)。2003年首汽集團(tuán)再與被剝離了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的華龍公司和祥泰公司重組。3個缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的企業(yè)重組到一起，問題之多，困難之大可想而知。對此，可文水十分清楚，用他的話說就是新華龍是由“三國四方”組成，企業(yè)關(guān)系復(fù)雜，公司是“四多一少”，即虧損企業(yè)多（公司五分之四的企業(yè)虧損）、富余人員多（公司可安排的崗位只有700個，而人員確有1000多，機構(gòu)臃腫，人浮于事）、不良資產(chǎn)多（虧損、負(fù)債數(shù)千萬元）、歷史遺留問題多、現(xiàn)金流量少。這么個1000多人、擁有60多個獨立法人實體的企業(yè)，日現(xiàn)金流只有區(qū)區(qū)幾十萬元。公司面臨著巨大的生存危機。

困難沒有嚇倒可文水，他帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子和員工開始了一場改造華龍的攻堅戰(zhàn)。

首先是解決四多問題。揭牌后可文水組成專業(yè)團(tuán)隊，制定政策，設(shè)計方案，立即開始對四多的清理。他帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子深入各企業(yè)，實地調(diào)查、分析現(xiàn)狀，為確定改革方案打下了基礎(chǔ)。經(jīng)過近半年的艱苦努力，公司通過并、破、關(guān)、停、裁等手段，解決四多問題取得了很大進(jìn)展，直屬企業(yè)由重組時的19個減為12個，虧損企業(yè)關(guān)、停30多個，裁減冗員300多人，總部人員由60多人壓縮為30多人，公司中層管理人員減掉了28個。到2004年年初，揭牌時提出的清理目標(biāo)已全部實現(xiàn)。新華龍以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)、物業(yè)服務(wù)和汽車服務(wù)業(yè)三大業(yè)態(tài)的架構(gòu)已經(jīng)形成，歷史遺留的資產(chǎn)關(guān)系和企業(yè)隸屬關(guān)系的整頓也取得了明顯進(jìn)展，公司的產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到改善，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的良好勢頭。

戰(zhàn)略攻堅峰回路轉(zhuǎn)

在解決“一少”的問題上，可文水傾注了更大的精力。他采取了四個戰(zhàn)略。

一是加大房地產(chǎn)業(yè)開發(fā)力度，加快房地產(chǎn)項目籌劃，努力形成房地產(chǎn)業(yè)滾動開發(fā)態(tài)勢。揭牌后的半年，他帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子和房地產(chǎn)公司考查了十幾個房地產(chǎn)項目，成功實現(xiàn)了“華龍美樹”商品住宅工程的開發(fā)并取得了另外兩個項目的開發(fā)權(quán)。

二是盤活存量，開發(fā)利用現(xiàn)有房地產(chǎn)資源，努力實現(xiàn)收益。他設(shè)立了開發(fā)部，專門負(fù)責(zé)銷售管理公司擁有的寫字樓、庫房、門面房等物業(yè)，使公司的這些資源得到了開發(fā)，每年產(chǎn)生數(shù)百萬元的收入。

三是以市場為導(dǎo)向，捕捉發(fā)展機遇，進(jìn)軍房屋經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。居民收入增長，改善住房條件，不動產(chǎn)投資及拆遷臨居增長等信息使可文水意識到，房屋經(jīng)紀(jì)市場將有良好發(fā)展前景。而且，華龍公司管理著60多萬平方米的住宅物業(yè)，也形成了公司特有的資源優(yōu)勢。于是，在新華龍揭牌1年后的2004年6月18日，華龍經(jīng)紀(jì)公司隆重揭牌。一年多來，這個新公司憑借資源和誠信優(yōu)勢已成長為全國百強經(jīng)紀(jì)公司之一，在市場中形成了一定的影響力。

四是大力推進(jìn)子公司和控股公司的改革，提高市場競爭力，改善經(jīng)營狀況。華龍公司企業(yè)眾多，但真正效益好的確少，多數(shù)企業(yè)是勉強維持，雖不虧損，也不能為總公司做多少貢獻(xiàn)，并且存在很大的經(jīng)營風(fēng)險，市場地位十分脆弱。為了解決這一問題，可文水指定一名副總經(jīng)理牽頭組成一個小組，分不同行業(yè)、不同企業(yè)進(jìn)行環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)狀、優(yōu)劣勢的調(diào)研和分析，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計出公司的三年發(fā)展規(guī)劃和每個企業(yè)的個性化解決方案。根本思路是通過企業(yè)機制的改革和業(yè)務(wù)的調(diào)整，避開劣勢，擴(kuò)大優(yōu)勢，發(fā)展強勢。比如，根據(jù)飯店裝飾業(yè)市場化程度低，競爭不規(guī)范的情況，提出了利用公司的裝飾企業(yè)技術(shù)力量強、裝飾品質(zhì)高、設(shè)計理念新的優(yōu)勢，開發(fā)中高端家裝市場的方案，力爭使家裝業(yè)務(wù)逐步成為主體。根據(jù)公司倉儲業(yè)只有庫房出租，沒有物流資源的現(xiàn)狀提出了引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，開發(fā)物流市場的方案。目前，飯店裝飾業(yè)已成功進(jìn)入家裝市場，倉儲企業(yè)也初步引進(jìn)了物流理念和運行模式。

三年規(guī)劃的實施明確了公司的發(fā)展方向，調(diào)動了全體員工的積極性，為新華龍注入了強大的發(fā)展動力。公司的知名企業(yè)、北京市星級駕校首豐駕校的年利潤猛增了一倍。

“辦法總比困難多”，這是可文水常掛在嘴邊的一句話。經(jīng)過兩年的努力，華龍實業(yè)已從重組時困難重重、問題成堆的窘境中走了出來，“四多”問題沒有了，公司經(jīng)營步入了良性循環(huán)。目前，華龍實業(yè)已成為一個總資產(chǎn)近10億元，擁有全資直屬和控股企業(yè)12個，參股于9家企業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域涉及十幾個行業(yè)，主要劃分為房地產(chǎn)業(yè)、物業(yè)、汽車服務(wù)業(yè)三個業(yè)態(tài)，以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，并涉及一、二手房銷售、飯店、住宅裝修裝飾、物業(yè)管理、物流配送、車用暖風(fēng)機制造、駕駛員培訓(xùn)、職業(yè)技能鑒定、汽車銷售及維修、影視文化商品籌劃、拍攝和銷售等領(lǐng)域，具有卓越的房地產(chǎn)開發(fā)能力和提供多項產(chǎn)品與服務(wù)能力的企業(yè)。

干實事才能干成事

可文水為人坦誠，最忌虛假和空談，最煩那些虛話假話彎彎繞，不能干實事的人。他認(rèn)為，“事”是到達(dá)目標(biāo)的距離，你干成一件事就離目標(biāo)近一步，不干事，目標(biāo)永遠(yuǎn)達(dá)不到。他的座右銘就是“用減法干活”，就是干成一件事少一件事，干事要實，不要花架子復(fù)雜化，這種風(fēng)格體現(xiàn)在他工作的方方面面。

企業(yè)剛重組時，很多人說這是一個筐，裝了些沒人愿意要又扔不得的東西，在干部大會上，可文水沒講理論，沒講重組的意義和必要性，他只講了如何調(diào)整資產(chǎn)、如何分流人員，如何降低成本等8件實事。告訴大家，我們要用這些辦法把筐變成一個聚寶盆。為了把事抓實，他件件事落實到責(zé)任人，還明確了督察、督辦組，自己隨時抽查，這些方法非常有效的使工作落實到了實處。他盡量壓縮會議時間，不開虛會，開會必講事。他甚至改革會議形式，數(shù)會合一，決不浪費一點時間。去年，駕校改革提上日程，為了準(zhǔn)確掌握駕校業(yè)的信息，設(shè)計出最符合市場，符合企業(yè)實際的改革方案，他親自帶隊走訪了北京東西南北十幾所駕校。這樣一種干實事作風(fēng)深刻影響了領(lǐng)導(dǎo)班子和整個公司；在華龍，聽不到浮夸和空泛的議論，見不到游手好閑的人，全公司形成了一種忠于職守、實干有為的干事文化，積蓄了可不敗于自我的道德力量。

在可文水的辦公室里，掛著一幅筆力鋼勁、字體厚重的字：“忠誠”。那是一個著名書法家給他寫的，這兩個字準(zhǔn)確的反映了可文水對工作、對朋友、對同事和做人的態(tài)度。忠誠讓他投入，給了他力量和頑強?？恐@，他把企業(yè)帶出了谷底?，F(xiàn)在華龍實業(yè)正在爬坡，國有獨資企業(yè)正在策劃改制，房地產(chǎn)業(yè)正在規(guī)劃向旅游地產(chǎn)進(jìn)軍，開辟地產(chǎn)開發(fā)的新領(lǐng)域和新理念。公司在“以人為本、誠信為先、創(chuàng)新為源”宗旨指導(dǎo)下正扎扎實實地貫徹三年規(guī)劃，一步一步地向資本結(jié)構(gòu)多元、核心競爭力強大、品牌特征突出、可持續(xù)發(fā)展能力良好的目標(biāo)邁進(jìn)！