黃中琦,一個身材高大、相貌英俊的碩士研究生;一個憑著自己思維敏捷和踏實的工作作風(fēng),28歲就“出道”的技術(shù)型干部,在企業(yè)工作的10余年的里,從一個技術(shù)員到車間主任、財務(wù)科長、管理部長、一直到黨委書記、國有企業(yè)總經(jīng)理。如今,黃中琦擔(dān)任了中外合資企業(yè)貴州華昌電器有限公司總經(jīng)理的職務(wù)。并在總經(jīng)理這個崗位上,又干出一番令人刮目的成就,使自己贏得了“有突出貢獻(xiàn)青年專家”榮譽(yù)。
重整旗鼓夯實企業(yè)振新基礎(chǔ)
貴州華昌汽車電器有限公司是中韓合資設(shè)立的,集開發(fā)和生產(chǎn)各種高級轎車的鎖匙總體、組合開關(guān)及門手把專業(yè)生產(chǎn)廠。中方投資者為貴州貴航汽車零部件股份有限公司,外方投資者為韓國新昌電機(jī)株式會社。公司注冊資金為300萬美元。自1994年投產(chǎn)以來,其產(chǎn)品分別與上海大眾、長春一汽、長安鈴木等汽車廠家供貨。曾經(jīng)創(chuàng)造了獨家為上海大眾年配套24萬輛全車鎖的記錄。取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益,曾經(jīng)創(chuàng)造了一年實際利潤總額突破2100萬元大關(guān)。被稱為是我國汽車鎖匙總體的主要生產(chǎn)基地。對于一個只有300人的企業(yè)來說,可謂創(chuàng)造了輝煌。
2000年開始,市場發(fā)生了巨大變化,主要配套汽車不僅產(chǎn)量下降,而且價格下浮。同業(yè)競爭也更加激烈。公司配套的桑塔納配件由原來的獨家供貨變成了多家供貨。由于公司缺乏新產(chǎn)品的儲備,沒有新的經(jīng)濟(jì)增長點,公司的經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑;內(nèi)部管理問題很快就突顯出來,各管一攤者有各行其是之勢;采購、外協(xié)漏洞較大;一些干部開始不思進(jìn)取,甚至出現(xiàn)跳槽。很多員工對企業(yè)前途信心不足。
2002年初,黃中琦決定接受董事會的聘任,到華昌公司擔(dān)任總經(jīng)理。
上任伊始,他首先對市場、內(nèi)部管理做了深入的調(diào)查研究,他對癥下藥,果斷提出了“鞏固市場加快開發(fā)、加強(qiáng)管理降低成本、引進(jìn)技術(shù)提升實力、振奮精神再創(chuàng)輝煌?!钡慕?jīng)營方針和“保證工程、人心工程、爭氣工程”3大工程。保證工程是指,保證以上海大眾為主的,銷售收入占公司總銷售收入42%的現(xiàn)有市場,保持公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢;人心工程是,最大限度地減少外協(xié)項目,提高公司設(shè)備利用率。改變開工不足、設(shè)備閑置、人員閑散的狀況,提高公司經(jīng)濟(jì)效益,增加員工收入;爭氣工程是指,通過改進(jìn)開發(fā)人員激勵機(jī)制,提高開發(fā)人員待遇,改善工作條件,解決公司長期存在的新品開發(fā)進(jìn)度緩慢問題,徹底治愈神龍產(chǎn)品5年不能供貨之痛!
隨后的實踐證明:正是由于確定了正確的思路并且有條不紊的實施,才使華昌得以迅速擺脫困境,并為后來一步走向輝煌夯實了基礎(chǔ)。
科學(xué)計劃創(chuàng)新管理
有著多年計劃管理工作經(jīng)歷的黃中琦深知計劃在企業(yè)管理中的重要地位,每當(dāng)新年開始,他就組織召開公司全體干部會議,各部門負(fù)責(zé)人分別上臺宣講本部門措施,回答公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)交叉部門的詢問,使該部門的措施更符合實際,更具有躁作性。除了這種每年一次的聽證咨詢會外,每個季度也會有一次同樣形式的計劃實施檢查會,管理部門還將跟蹤檢查每月計劃的進(jìn)展。在華昌,計劃管理不僅僅是體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營方面,在其他事務(wù)性工作方面以都實行了表格式管理。如出差、辦公用品購置和領(lǐng)用、招待費(fèi)用等,都必須填寫計劃書并經(jīng)審批后方可工作。公司實行計劃管理后,不僅保證了生產(chǎn)經(jīng)營及各項工作的順利開展,而且規(guī)范了工作流程,降低了管理成本。
常抓不懈質(zhì)量第一
和所有成功的職業(yè)經(jīng)理人一樣,黃中琦始終強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。他常說,要想企業(yè)有長久的生命力,就必須給市場提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),而提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的根本保證在管理人和管理制度。所謂“管理人”,就是要求企業(yè)所有員工都必須牢固樹立質(zhì)量意識。對直接從事產(chǎn)品加工、裝配的員工,都特別強(qiáng)調(diào)上道工序為下道工序服務(wù),下道工序要為下道工把關(guān)。為了更好地推動公司的質(zhì)量管理工作,黃中琦利用內(nèi)部和外部力量,組織制訂了《公司質(zhì)量方針》、《年度質(zhì)量目標(biāo)》等一套質(zhì)量保證體系文件。并與各部門簽訂質(zhì)量責(zé)任書;定期對質(zhì)量責(zé)任履行情況進(jìn)行審核、評價和考核;組織修訂了質(zhì)量手冊和程序文件;定期主持公司內(nèi)部管理評審。經(jīng)過艱苦的努力,相繼通過了德國TUV公司VDA6.1QS9000和TSl6949質(zhì)量體系認(rèn)證、法國UTAC公司的EAQF94質(zhì)量體系認(rèn)證和安全件認(rèn)證。同時,根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)完成了提供產(chǎn)品零件的外協(xié)廠家的質(zhì)量評審,獲得了包括上海大眾在內(nèi)的多個汽車廠的A級供應(yīng)商資格。通過這一系列工作,使產(chǎn)品質(zhì)量得到很大提高,更具市場競爭力。
開發(fā)新品市場制勝
新產(chǎn)品的研發(fā)以及市場的拓展,是一個公司是否具備可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。為此,他先后走訪了一汽集團(tuán)、一汽大眾、上海大眾、武漢神龍、北京現(xiàn)代、海南馬自達(dá)、長安鈴木等10余家汽車廠,與這些主機(jī)廠的領(lǐng)導(dǎo)人建立了溝通渠道,加強(qiáng)了互動交流。通過市場走訪,在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上,還獲得了市場急需開發(fā)的新產(chǎn)品,如小紅旗改進(jìn)型點火鎖、一汽05換代卡車用鎖、海南馬自達(dá)全車鎖、吉利全車鎖和手把、神龍標(biāo)志307鎖、西安秦川福來爾全車鎖、北京現(xiàn)代EFCAR的全車鎖開關(guān)和江蘇悅達(dá)C-CAR的全車鎖開關(guān)等新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。
為了加快進(jìn)度和保證產(chǎn)品質(zhì)量,黃中琦引進(jìn)項目管理方法,采取“項目組”的形式進(jìn)行設(shè)計開發(fā)。同時打破傳統(tǒng)模式,大幅度拉開設(shè)計員與一般職員的收入差距,極大地提高了技術(shù)人員的工作熱情。
通過提高技術(shù)人員的收入,使技術(shù)人員的價值得到了體現(xiàn)。他們紛紛立下軍令狀:“新品交樣不成功前不休息!”在開發(fā)周期內(nèi)主動放棄雙休日,遇到長假也照樣上班,加班至深夜從無間斷。盒飯、方便面成了他們的家常便飯。
黃中琦經(jīng)常深夜到燈火通明的公司去,親自過問進(jìn)程、進(jìn)度,并及時地為設(shè)計人員們排憂解難,黃中琦身體力行的關(guān)心和支持,也極大地鼓舞了從事設(shè)計人員的積極性和創(chuàng)造性。
就這樣,新品開發(fā)陸續(xù)按進(jìn)度和要求如實交樣成功,而且出現(xiàn)了許多創(chuàng)新設(shè)計成果。如成功地為海南馬自達(dá)設(shè)計出了具有彈跳和折疊功能、集遙控和防盜為一體的新型鑰匙,這種鑰匙在國產(chǎn)汽車鑰匙中實為首創(chuàng),受到了“海馬”的認(rèn)可。并對華昌公司的開發(fā)實力給予了充分肯定。新品逐步開發(fā)成功,成了公司又一個新的經(jīng)濟(jì)增長點。2003年,在主要配套客戶上海大眾產(chǎn)品份額下降50%,銷售額大幅度下降的形式下,由于新品的積極跟進(jìn)、填補(bǔ),2003年公司的實際銷售總額比上一年增加了近200萬元。從此,低迷中的華昌公司開始走向復(fù)蘇。
資本運(yùn)營企業(yè)騰飛
黃中琦的目光不僅僅盯在國產(chǎn)汽車廠家身上,還把目光轉(zhuǎn)移并盯住涌進(jìn)國內(nèi)的那些國外優(yōu)秀企業(yè)的合資汽車廠家。因為這些汽車廠家更鐘情于與該國有親緣關(guān)系的零部件供應(yīng)商。
2002年,韓國的現(xiàn)代和起亞進(jìn)入了北京和江蘇的鹽城?!艾F(xiàn)代”是韓國最著名的汽車企業(yè),如果能與他們配套,就給華昌公司開創(chuàng)了一個新天地。因為華昌公司是與韓國新昌公司合資的,在韓國,“現(xiàn)代”、“起亞”的零部件又是由新昌公司提供。對此,黃中琦異常興奮,他決心要讓華昌公司成為在中國的韓國系列車型的供應(yīng)商。
然而,事情并沒有那么簡單。在黃中琦來公司之前,由于公司在管理上與韓方人員有較大的分歧,合作已不大和諧,到期的技術(shù)援助協(xié)議沒有續(xù)簽。在韓國“現(xiàn)代”、“起亞”進(jìn)入中國后,合資方的韓國新昌公司打算在江浙沿海的獨資企業(yè)為“現(xiàn)代”等廠家供貨。得知此訊息后,黃中琦開展了一系列“外交攻勢”,做了大量說服工作,又多次到“現(xiàn)代”、“起亞”走訪、聯(lián)絡(luò)和洽談,終于獲得認(rèn)同,進(jìn)而得到了其產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)權(quán),成為了正式供應(yīng)商。
黃中琦非常珍惜這塊來之不易的市場,不僅組織設(shè)計能力強(qiáng)的技術(shù)人員開發(fā),精心組織生產(chǎn),而且決定引進(jìn)新技術(shù)和生產(chǎn)硬件來予以保證。他經(jīng)過與新昌公司的討論、磋商,成功地從韓國引進(jìn)了為北京現(xiàn)代EF-CAR和江蘇悅達(dá)C-CAR配套的裝配生產(chǎn)線,邀請新昌公司專業(yè)人員前來進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),同時分派兩批技術(shù)、檢驗、裝配人員到韓國培訓(xùn)。由于全體員工的齊心協(xié)力和技術(shù)實力的提升,這兩個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)獲得成功,僅2003年就實現(xiàn)了2000萬元的銷售收入,而2004年預(yù)計這部分就增加到9000萬元。華昌市場拓展的成功得到了進(jìn)一步延伸。
2003年下半年,黃中琦又以一個企業(yè)家獨特的眼光在思考一個巨大的課題。他經(jīng)過考察、分析,發(fā)現(xiàn)韓國系列車在中國市場發(fā)展很快,但是華昌公司要想成為其長期的、不可動搖的供應(yīng)商,仍然存在著幾個不利因素:一是華昌公司現(xiàn)有的規(guī)模、技術(shù)能力達(dá)不到;二是華昌公司處于地理位置偏遠(yuǎn)的貴州,不符合汽車廠家提出的配套半徑最小的要求;三是新昌公司早有在我國沿海辦獨資公司的設(shè)想。在這樣的背景下,黃中琦認(rèn)為,要使華昌公司的發(fā)展做大做強(qiáng),必須要以現(xiàn)有韓車系列產(chǎn)品為基礎(chǔ)與新昌公司在沿海地區(qū)另外投資一個合資公司。通過持之以恒的游說,韓國新昌公司與日本東海理化公司同意投資。
日本東海理化是世界級的汽車零部件大企業(yè),其生產(chǎn)的汽車組合開關(guān)和鎖匙總體的產(chǎn)量是世界排名第一。年銷售額約為40億美元。東海理化的加入,自然對新公司將來的地位、實力、信譽(yù)和發(fā)展有非同尋常的作用。三方有了合作意向后,黃中琦作為中方代表與韓、日方就合資的許多細(xì)節(jié)進(jìn)行談判。黃中琦以自己的睿智以及對中國政策和市場的熟知優(yōu)勢與他們反復(fù)洽談,為中方爭取了最大的利益,最終三方簽約合資成立“蘇州華昌機(jī)電有限公司”。2003年10月,蘇州華昌正式開業(yè),2004年1月投產(chǎn),預(yù)計全年可完成銷售收入過億元。蘇州華昌作為貴州華昌的外延企業(yè),顯示了極強(qiáng)的生命力。
企業(yè)文化重建
作為華昌的總經(jīng)理,黃中琦傾力為企業(yè)謀發(fā)展,作為黨委書記,他傾心于企業(yè)文化的建設(shè)。公司采取了許多激勵措施,關(guān)注員工的培訓(xùn)和生活,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),在公司內(nèi)形成了積極向上的和諧氛圍。充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感、成就感和歸屬感,從而為華昌的快速發(fā)展注入強(qiáng)勁動力。黃中琦常說:“每個人都有一份屬于自己的責(zé)任。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,對待員工既要嚴(yán)格管理,也要衷心地傾注關(guān)懷,通過我們的努力,去最大限度地激發(fā)員工的工作熱情。企業(yè)的發(fā)展靠的是員工的努力。所以,華昌的成功不是我個人的成功,是華昌人的成功?!?/p>
(作者:朱允安)
(責(zé)任編輯:如波)