如果捷徑能達到目的何樂而不為呢，關(guān)健是這個捷徑怎樣走？

美國CE公司是一家具有125年歷史、1300億美元收入的高技術(shù)擴張型公司，旗下有20個世界級的業(yè)務集團，包括飛機發(fā)動機、商務融資、家用電器、全球消費者融資服務、信用卡服務公司、金融保險、工業(yè)系統(tǒng)、按揭保險公司、結(jié)構(gòu)融資、股本投資、NBC(全國廣播公司)、動力系統(tǒng)、飛機租賃服務、運輸系統(tǒng)等，按照事業(yè)部制方式進行管理。

GE通過共享的組織價值觀、嚴格的業(yè)務流程、有效的運作機制、領(lǐng)導人的參與、簡單和持久的戰(zhàn)略、培養(yǎng)盡職盡責的員工、大量吸收精英人才，獲得了極大成功。其經(jīng)營管理戰(zhàn)略對我們有著很大的啟示意義。

企業(yè)文化必須獨具特色

GE的成功經(jīng)驗告訴我們，一個成功的企業(yè)必須有成功的企業(yè)文化做支撐。而企業(yè)文化必須獨具特色，是企業(yè)自己而獨特的不同于其它企業(yè)的精神與風貌。企業(yè)文化在GE中，起到了導向、凝集、激勵和規(guī)范的作用。

然而，目前國內(nèi)的企業(yè)文化不少的是千人一面，一個企業(yè)提出的企業(yè)精神與理念用在另外的企業(yè)上，好象也并沒有什么不當?shù)?，缺乏各自的特色?/p>

另外一個問題就是，企業(yè)文化在企業(yè)的認可度以及深入度。通常情況下，企業(yè)文化在一個企業(yè)進入后，在宣傳期間大家還是知道的，但宣傳一過，似乎大家就對它慢慢淡忘了，甚至時間稍長就沒有多少人知道本企業(yè)的文化是什么了。如此的企業(yè)文化自然就缺少生命力。說到底，這種文化沒有能真正體現(xiàn)出企業(yè)職工的價值觀，自然就得不到職工的認同。在這一點上，GE就作得深入而細致。他們將企業(yè)文化作為員工的必備手冊，員工從進入公司的第一天起，GE的價值觀就成為其行動的指南。他們認為，如果不認同GE的價值觀，無論這個人的業(yè)務能力有多強，他在GE的前景都會很暗淡。因為一個不認同公司價值觀的人，會破壞公司的基礎(chǔ)，最后給整個公司的發(fā)展帶來損失。因此，他們對員工一開始就灌輸，先入為主，使之形成習慣。

要持之以恒地建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)精神應一以貫之地執(zhí)行下去，不能經(jīng)常變化。而我國不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)總在不斷提煉企業(yè)精神之中變來變?nèi)?，一個說法大家還沒有熟悉，就又有一個新的提法出來了。這樣容易導致人們觀念上的不深入，甚至還會出現(xiàn)混亂。

概而言之，企業(yè)文化應當是一種偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的文化，是企業(yè)具有強大生命力的競爭資源，而且是一種核心資源。

六西格瑪是企業(yè)生命保障

質(zhì)量是企業(yè)的生命。這一點，中外企業(yè)的認識是一樣的。

在GE，質(zhì)量不僅是管理工作，它還是企業(yè)文化中的一個重要內(nèi)容。它的6個西格瑪既是質(zhì)量目標，也是質(zhì)量理念，并作為員工手冊的內(nèi)容貫穿于企業(yè)管理和企業(yè)文化建設(shè)的始終，成為員工遵循的基本準則。GE通過對經(jīng)營管理人員的培訓，按其對6個西格瑪?shù)恼莆蘸瓦\用情況，劃分綠腰帶、黑腰帶和黑腰帶師，不同的“腰帶”代表不同的參加了復雜的6個西格瑪統(tǒng)計學培訓的經(jīng)理們。

GE十分重視“過程”。他們認為產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的。因此，過程的質(zhì)量管理是企業(yè)質(zhì)量管理的重點。在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)、每一個工藝上，都應追求零缺陷。因為他們認為，客戶感受到的是偏差，而非標準值，他們不會按標準值來評判產(chǎn)品和公司，他們只會關(guān)注每一筆交易和交付的產(chǎn)品發(fā)生的偏差。因此通過6個西格瑪首先側(cè)重于減少過程偏差，然后再致力于提高處理能力。運用DMAIC(定義、測量、分析、提高和控制)這種閉路過程，消除無效益步驟，積極應用技術(shù)追求改進。

武鋼在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，運用全面質(zhì)量管理組織生產(chǎn)活動，取得了明顯的成效。通過PDCA循環(huán)實施過程管理，與GE的DMAIC閉路過程有異曲同工之妙。所不同的是，我們的全面質(zhì)量管理沒有一個具體的目標值(如GE的6個西格瑪)。所以，我們在深化全面質(zhì)量管理或者說進一步推進全面質(zhì)量管理方面，有必要明確具體目標，并持之以恒地堅持下去。

這樣，客戶看到的是持續(xù)的、可預見的旨在提供一流質(zhì)量的業(yè)務過程，感受到的是追求卓越、創(chuàng)造完美的企業(yè)氛圍，獲得的是滿意的產(chǎn)品和服務。

只有技術(shù)創(chuàng)新才能領(lǐng)跑市場

任何一個企業(yè)，要想持續(xù)不斷地發(fā)展，除了創(chuàng)新，別無他途。在這方面，GE公司給我們提供了有益的啟示。他們明確提出：要“確保GE在產(chǎn)品與服務上領(lǐng)先”、“發(fā)明‘改變游戲規(guī)則’的技術(shù)”，始終立足于技術(shù)領(lǐng)先，在前面領(lǐng)跑。

過去我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要是來自政策性的、體制性的傾斜，或在相對封閉條件下產(chǎn)生的，這主要得益于廉價資源、吃苦耐勞和某些特定的產(chǎn)品優(yōu)勢。比如：中國的一些傳統(tǒng)特色產(chǎn)品和服務，像在做中國菜上，中國人具有別國人沒法比的優(yōu)勢。但在入世以后，規(guī)則的接軌將消弭一切體制性保障，我們的企業(yè)和國外企業(yè)的較量就只能是核心競爭力了。如果沒有技術(shù)上的創(chuàng)新和進步，企業(yè)是無法生存和發(fā)展的。

事實說明，科學技術(shù)是無可取代的生產(chǎn)力確屬至理名言。武鋼的發(fā)展每一步也都得益于技術(shù)的進步和創(chuàng)新。但面對入世后的競爭局面，武鋼要保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，還應進一步加強技術(shù)中心的建設(shè)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新品種，更重要的是，要像GE研究中心一樣，發(fā)明“改變游戲規(guī)則”的技術(shù)；同時，加快企業(yè)信息化建設(shè)的步伐，通過信息化建設(shè)提升武鋼的市場競爭力，確保企業(yè)始終具有領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。

“德才兼?zhèn)洹比瞬攀瞧髽I(yè)發(fā)展之本

人創(chuàng)造成果。GE的成功在于建立了比較健全的人才選拔和培訓機制，值得我們借鑒。

首先，選拔人才應把“德”放在第一位。GE提出：“我們沒有警察、沒有監(jiān)獄，我們必須以我們員工的正直作為第一道防線”；“正直是我們事業(yè)成功的基石——我們產(chǎn)品與服務的出色質(zhì)量，我們同顧客與供應商的真誠關(guān)系，最終使我們贏得競爭?！?/p>

作為企業(yè)，成也在人，敗也在人，成與敗很大程度都與“德”有關(guān)。如果一個人業(yè)績不錯，但德行很壞，雖然可能一時給企業(yè)帶來利益，但對企業(yè)長遠發(fā)展的破壞可能難以估量。所以，對于德行不好的人，必須立即清除，決不能有半點猶豫。

其次，以公司價值觀為標準選拔人才。企業(yè)的價值觀，就是一個企業(yè)中所有員工必須遵循的行為準則。沒有任何一個人能夠包打天下，企業(yè)的發(fā)展離不開員工相互間的配合與協(xié)作。團隊精神、共同的價值觀是維系員工向著企業(yè)目標奮斗前進的指針和坐標。如果一個人不認同公司價值觀，背離公司的企業(yè)文化，他就不會安心在本企業(yè)工作，常常“身在曹營心在漢”，只會把本企業(yè)作為跳板，有的甚至會出賣公司的秘密和利益，給公司帶來巨大損失。所以，不認同公司價值觀的人，也不能使用，更不能重用。

第三，以“誠信”為本選拔和培訓人才。誠信是商業(yè)社會必須遵循的基本準則。中國自古就有“人無信而不立”的古訓。企業(yè)要以業(yè)績選拔和考核人才，但如果一個人利用欺騙、違反規(guī)則的不良行為來取得業(yè)績，只會給公司的聲譽帶來不利影響。所以，人才的選拔要把誠信放在重要地位，在公司內(nèi)形成一種良好的誠信氛圍，對堅持誠信的人給予獎償，對違反誠信的人給予堅決的懲處。從員工進入公司的第一天起，就要對員工進行誠信培訓，加深員工對誠信的認識。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，不僅自己要講誠信，更重要的是要將誠信灌輸?shù)剿械膯T工中去。對不具備基本誠信的員工，無論其業(yè)績多么突出，也都應該毫不猶豫的讓他們馬上卷鋪蓋走人，這是保證企業(yè)良好聲譽的必要措施。

第四，加大對優(yōu)秀人才的激勵力度，保證企業(yè)的吸引力。每個企業(yè)，其員工的表現(xiàn)都會有差異。GE根據(jù)業(yè)績和誠信將員工按20—70—10比例劃分，獎勵最好的20…輔導中間的70…解聘最差的10，這一過程每年都會重復。事實上，這種比例雖然是概數(shù)，但也符合大多數(shù)企業(yè)的實際。

GE提出：“如果我們不是一直擁有最好的人才——那些永遠追求做得更好的人才……是不足以使我們成為世界最佳的?！倍ＷC公司成為世界最佳，“最好的20%必須在精神和物質(zhì)上受到愛惜、培養(yǎng)和獎賞，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領(lǐng)導的失誤——這是真正的失職?！?/p>

同樣，在我們的國有企業(yè)中，對于那些優(yōu)秀人才，也必須給予及時獎賞；對于那些不能完成本職工作的人，必須解除合同，讓他們另謀高就，而且這個過程應該是不斷進行的，以增加職工的緊迫感。

武鋼在長期的經(jīng)營實踐中，十分注重人才建設(shè)，到目前已評選了兩次優(yōu)秀科技人員，給國家統(tǒng)招統(tǒng)分大學生增加了工資，設(shè)立了大學生公寓，與相關(guān)單位聯(lián)合設(shè)立了博士后流動站。但與外資企業(yè)及其他企業(yè)提供的待遇相比，武鋼還有值得加以改進的地方。感情留人、事業(yè)留人固然重要，必要的待遇留人還是不能少的。武鋼今年將全面推行崗薪制，讓職工的收入與公司的成長同步。在經(jīng)營管理人員中，還可以試用股票、股票期權(quán)等形式。總之，分配形式的多樣化將是武鋼今后工資分配制度改革的方向，最終目的是要增強武鋼的吸引力，促進武鋼競爭力的不斷提高。

(作者系武漢鋼鐵公司思想政治工作研究會秘書長)

(責任編輯：李萬全)