中國長江航運(yùn)集團(tuán)總公司(簡稱中國長航)有130多年的歷史，是我國內(nèi)河最大的航運(yùn)企業(yè)，也是我國首批57家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和計(jì)劃單列企業(yè)集團(tuán)之一。

“九五”期間，中國長航由于新舊體制轉(zhuǎn)換、客運(yùn)萎縮、三峽大壩工程影響、長江特大洪水、企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重等諸多困難的影響，一度陷入嚴(yán)重虧損境地，累計(jì)虧損高達(dá)10．11億元。四年前，當(dāng)中國長航現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之時(shí)，企業(yè)面臨“三多、三難”的困境?！叭唷北憩F(xiàn)在：一是人多。按當(dāng)時(shí)的經(jīng)營規(guī)模，7萬多職工只需要4萬人，富余近一半的人員。二是虧損多。20多個(gè)子公司中，近八成的企業(yè)虧損。三是債務(wù)多，企業(yè)每年的營業(yè)利潤不夠上交財(cái)務(wù)費(fèi)用，資產(chǎn)負(fù)債率高于中央企業(yè)平均負(fù)債率20多個(gè)百分點(diǎn)?！叭y”表現(xiàn)在：一是經(jīng)營難。沿江鐵路、公路高速發(fā)展造成客源、貨源大量分流。二是生存難。石油運(yùn)輸管道威脅著集團(tuán)最有效益的長江油運(yùn)：西氣東輸、西電東送工程，直接影響長江華東煤炭運(yùn)輸市場(chǎng)；三峽大壩的興建，造成進(jìn)出川運(yùn)輸?shù)臄嗪胶偷K航，導(dǎo)致上中游客貨源的分流甚至永久流失。三是管理難。燃油價(jià)格的不斷上漲，使長航集團(tuán)這個(gè)水上“耗油大戶”剛性成本上漲。市場(chǎng)上硝煙彌漫的價(jià)格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、物流戰(zhàn)等諸多挑戰(zhàn)，對(duì)集團(tuán)經(jīng)營管理帶來較大沖擊。

面對(duì)“三多三難”，中國長航領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工，果斷走出了“五步棋”，經(jīng)營效益邁出了“四大步”。五步棋，可用五個(gè)字概括，即“退、調(diào)、轉(zhuǎn)、統(tǒng)、合”。

“退”，即退出長江中下游普通客運(yùn)經(jīng)營。由于沿江高速公路、鐵路發(fā)展，長江水路客運(yùn)量每年以25％的速度下滑，出現(xiàn)了客票收入抵不上油費(fèi)，船越跑越虧的窘境，“九五”期累計(jì)虧損3．7億元。中國長航頂住各方面壓力，果斷退出客運(yùn)經(jīng)營，大力做好客運(yùn)下崗職工分流安置再就業(yè)工作，遏制了客運(yùn)的巨額虧損。客運(yùn)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)退出，每年減虧1億元以上。

“調(diào)”，即調(diào)整干散貨運(yùn)輸結(jié)構(gòu)。2001年以前，長航干散貨運(yùn)輸由四家地區(qū)公司分開經(jīng)營，四家公司面對(duì)相同市場(chǎng)、相同貨主，發(fā)展無主體，內(nèi)部殺價(jià)，船舶效率低下，無法滿足貨主全程服務(wù)的物流需求。中國長航分兩次對(duì)干散貨運(yùn)輸結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，使分布在長江沿線，分屬不同公司管理的四個(gè)公司干散貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理。通過調(diào)整，適應(yīng)了市場(chǎng)，消除了內(nèi)耗，船舶效率大幅提升，運(yùn)力發(fā)展主體明確、步伐加快。調(diào)整前的2002年，4家地區(qū)公司干散貨累計(jì)虧損一個(gè)多億，調(diào)整后每年產(chǎn)生綜合效益8000萬元左右。

“轉(zhuǎn)”，即實(shí)施油運(yùn)由長江向海上轉(zhuǎn)移?！笆濉逼?，中石化發(fā)展沿海、沿江管道運(yùn)輸，給長江原油運(yùn)輸市場(chǎng)帶來嚴(yán)重危機(jī)，對(duì)中國長航油運(yùn)產(chǎn)業(yè)這個(gè)效益支柱構(gòu)成致命威脅，6000多職工面臨下崗。中國長航積極應(yīng)對(duì)，提出了“支柱不倒、強(qiáng)勢(shì)發(fā)展”的大油運(yùn)戰(zhàn)略，一方面積極開展與中石化聯(lián)系，獲得該公司部分海上原油運(yùn)輸貨源支持；另一方面加大投入，大力實(shí)施油運(yùn)市場(chǎng)由江向海的大轉(zhuǎn)移。經(jīng)過幾年的努力，南京公司海上運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)量、收入已經(jīng)占到總量的一半以上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移初見成效。

“統(tǒng)”，即對(duì)長航工業(yè)實(shí)現(xiàn)“四統(tǒng)一”經(jīng)營管理。中國長航造船工業(yè)“九五”期間累積虧損3．4個(gè)億，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)90％以上。整個(gè)工業(yè)戰(zhàn)線有2萬多職工，集團(tuán)欲退不能。為此，中國長航對(duì)船舶工業(yè)實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一資金、統(tǒng)一采購?！八慕y(tǒng)一”經(jīng)營管理，并通過借外力、挖潛力、增活力，推動(dòng)工業(yè)擺脫困境。經(jīng)過2年-3年發(fā)展，工業(yè)由每年虧損5000萬元-6000萬元，逐步減虧、持平、盈利。工業(yè)產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)翻番，在出口船建造市場(chǎng)上樹立了良好的品牌形象。

“合”，即與中石化合資經(jīng)營水上燃油貿(mào)易。合資前，中國長航水上燃油貿(mào)易產(chǎn)業(yè)當(dāng)時(shí)面臨資質(zhì)、資源、資金“三資”困難。中國長航及時(shí)謀劃、實(shí)施與中石化強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、合資合作。合資以來，不但有效解決了“三資”問題，而且燃貿(mào)企業(yè)的資產(chǎn)由原來4億元，發(fā)展到7億多元，市場(chǎng)銷售量由合資前50多萬噸，發(fā)展到現(xiàn)在的100萬噸，近兩年連續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利過億元，市場(chǎng)占有率達(dá)到50％以上，燃貿(mào)企業(yè)的實(shí)力規(guī)模和品牌形象得到較大提高。

通過這“五步棋”。中國長航四年來經(jīng)營業(yè)績邁出四大步：2001年實(shí)現(xiàn)大幅減虧，2002年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，2003年實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。2004年盈利能力繼續(xù)提高，各項(xiàng)主要經(jīng)營指標(biāo)均創(chuàng)中國長航歷史紀(jì)錄。集團(tuán)提前一年實(shí)現(xiàn)了“十五”計(jì)劃，主要經(jīng)營指標(biāo)比“九五”期末翻了一番，其中經(jīng)營收入由“九五”期末的62．8億元增長至126億元，增幅為150％；工業(yè)產(chǎn)值由12．2億元增長至35億元，增幅187．6％；燃油銷售量由50多萬噸增長至100多萬噸；利潤總額由虧損4．6億元增長至盈利2．5億元。運(yùn)輸主業(yè)的貨運(yùn)量、貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量分別跨上1億噸、1000億噸公里臺(tái)階，企業(yè)初步擺脫困境，開始步入良性循環(huán)。

作為歷史久、攤子大、包袱重的中國長航所以能在短短的四年內(nèi)初步擺脫困境，給人們留下了以下幾點(diǎn)啟示：

改革調(diào)整、練好內(nèi)功，是企業(yè)捕捉市場(chǎng)商機(jī)、尋求發(fā)展的重要前提。2004年的經(jīng)營業(yè)績，是四年來改革調(diào)整成果的集中體現(xiàn)。如果沒有四年來集團(tuán)對(duì)主要產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化調(diào)整，沒有在改革重組中的機(jī)制轉(zhuǎn)換和管理規(guī)范，那么，遇到再好的市場(chǎng)機(jī)遇，也只能“望貨興嘆”?！笆濉背跗?，中國長航面對(duì)內(nèi)部存在的資源分散、結(jié)構(gòu)不合理、重復(fù)競爭等現(xiàn)狀，制定了“十五”前期以“改革調(diào)整促發(fā)展”的工作重點(diǎn)，利用航運(yùn)市場(chǎng)相對(duì)低迷的時(shí)機(jī)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這一工作重點(diǎn)的確定和實(shí)施，為“十五”中后期航運(yùn)市場(chǎng)機(jī)遇的到來，創(chuàng)造了條件，積聚了力量。

做強(qiáng)主業(yè)、明確定位，是企業(yè)全面適應(yīng)市場(chǎng)、提高核心競爭力的重要保障。企業(yè)只有明確發(fā)展重點(diǎn)和“主攻”方向，集中優(yōu)勢(shì)兵力，重點(diǎn)突破，才能增強(qiáng)核心競爭力；如果“貪大求全”、各條戰(zhàn)線同步發(fā)展，就會(huì)使企業(yè)有限的資源分散、浪費(fèi)，難以發(fā)揮最佳效益。中國長航過去產(chǎn)業(yè)過多、層次過多、資源分散，主業(yè)發(fā)展緩慢。通過深入分析研究，逐步探索明確了中長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)定位，產(chǎn)業(yè)選擇由“九五”期六大主業(yè)齊頭并進(jìn)，收縮為以航運(yùn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，并在投資決策、資源配置、運(yùn)力發(fā)展、經(jīng)營管理等方面，向核心主業(yè)傾斜?！笆濉逼?，集團(tuán)核心主業(yè)投資比重，由“九五”期的不足60％，上升至85％左右。2004年，集團(tuán)新增項(xiàng)目投資總額達(dá)到41．1億元，相當(dāng)于“九五”期五年的投資總和，為“十五”期前四年之最，企業(yè)核心主業(yè)的規(guī)模、效益優(yōu)勢(shì)正逐步顯現(xiàn)，市場(chǎng)競爭能力正不斷增強(qiáng)。

合資合作、借力發(fā)展，是企業(yè)融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)、尋求跨越發(fā)展的重要條件。開放式的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，需要企業(yè)善于乘風(fēng)借浪，善于利用和調(diào)動(dòng)社會(huì)各種有效資源。中國長航積極融入國際經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)，借沿江省市政府之力，打造工業(yè)造船出口創(chuàng)匯基地；借國家政策之力，爭取債轉(zhuǎn)股、主輔分離輔業(yè)改制、國輪國造、出口退稅、合并納稅、財(cái)政貼息等一系列政策；借資本市場(chǎng)之力，成功發(fā)行10億元企業(yè)債券；借三峽成庫、上海大小洋山建設(shè)等重點(diǎn)項(xiàng)目之力，加快推進(jìn)長壽物流、上海ATB集疏運(yùn)項(xiàng)目；借國際知名企業(yè)之力，加快與臺(tái)灣遠(yuǎn)東、荷蘭達(dá)門、德國曼恩等合資合作，目前涉外經(jīng)濟(jì)占主營收入的比重已由“九五”期末的18.8％，上升至29.2％，其中出口造船產(chǎn)值占總產(chǎn)值的90％以上。如果沒有這些借力，集團(tuán)可能還是在原地踏步或緩慢向前。正是有了這些借力，集團(tuán)主要指標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)四年翻一番，才能創(chuàng)造多項(xiàng)歷史紀(jì)錄。

防范風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健應(yīng)對(duì)，是企業(yè)確?？沙掷m(xù)發(fā)屋、步入良性循環(huán)的關(guān)鍵。危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)無處不有、無時(shí)不在。中國長航攤子大、包袱重、底子薄，經(jīng)不起折騰，不允許“捅窟窿”，應(yīng)減少“交學(xué)費(fèi)”。中國長航以對(duì)國有資產(chǎn)保值增值和數(shù)萬職工生計(jì)高度負(fù)責(zé)的精神，通過對(duì)投資決策程序、制度的掌控，防止投資決策風(fēng)險(xiǎn)；通過對(duì)客戶、市場(chǎng)的監(jiān)控，防止市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程的調(diào)控，防止經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；通過探索財(cái)務(wù)資金的集控，防止資金安全風(fēng)險(xiǎn)；通過對(duì)套期保值、鎖定匯率等金融工具的掌握和運(yùn)用，防止匯率利率風(fēng)險(xiǎn)。四年來沒有因重大投資決策失誤，造成重大經(jīng)濟(jì)損失和影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。

以人為本、確保穩(wěn)定，是企業(yè)深化改革、加快發(fā)展的重要基礎(chǔ)。四年來，中國長航的一系列重大改革調(diào)整能夠順利推進(jìn)，得益于集團(tuán)始終把穩(wěn)定放在首位，實(shí)施方案上總體謀劃，分步操作，堅(jiān)持“轉(zhuǎn)大彎”，避免轉(zhuǎn)“急彎”、“陡彎”。改革措施做到方案細(xì)化、配套措施到位、規(guī)范操作、公開透明。矛盾處理上堅(jiān)持以人為本、廣泛溝通、事前疏導(dǎo)、及時(shí)解決。近幾年減員分流2萬多人，沒有因重大穩(wěn)定問題，而使改革調(diào)整工作中斷、延誤或半途而廢，保證了生產(chǎn)經(jīng)營不斷不亂。

（責(zé)任編輯：羅志榮）