中國長江航運集團總公司(簡稱中國長航)有130多年的歷史,是我國內(nèi)河最大的航運企業(yè),也是我國首批57家試點企業(yè)集團和計劃單列企業(yè)集團之一。
“九五”期間,中國長航由于新舊體制轉(zhuǎn)換、客運萎縮、三峽大壩工程影響、長江特大洪水、企業(yè)負擔沉重等諸多困難的影響,一度陷入嚴重虧損境地,累計虧損高達10.11億元。四年前,當中國長航現(xiàn)任領導上任之時,企業(yè)面臨“三多、三難”的困境?!叭唷北憩F(xiàn)在:一是人多。按當時的經(jīng)營規(guī)模,7萬多職工只需要4萬人,富余近一半的人員。二是虧損多。20多個子公司中,近八成的企業(yè)虧損。三是債務多,企業(yè)每年的營業(yè)利潤不夠上交財務費用,資產(chǎn)負債率高于中央企業(yè)平均負債率20多個百分點?!叭y”表現(xiàn)在:一是經(jīng)營難。沿江鐵路、公路高速發(fā)展造成客源、貨源大量分流。二是生存難。石油運輸管道威脅著集團最有效益的長江油運:西氣東輸、西電東送工程,直接影響長江華東煤炭運輸市場;三峽大壩的興建,造成進出川運輸?shù)臄嗪胶偷K航,導致上中游客貨源的分流甚至永久流失。三是管理難。燃油價格的不斷上漲,使長航集團這個水上“耗油大戶”剛性成本上漲。市場上硝煙彌漫的價格戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、物流戰(zhàn)等諸多挑戰(zhàn),對集團經(jīng)營管理帶來較大沖擊。
面對“三多三難”,中國長航領導班子帶領全體員工,果斷走出了“五步棋”,經(jīng)營效益邁出了“四大步”。五步棋,可用五個字概括,即“退、調(diào)、轉(zhuǎn)、統(tǒng)、合”。
“退”,即退出長江中下游普通客運經(jīng)營。由于沿江高速公路、鐵路發(fā)展,長江水路客運量每年以25%的速度下滑,出現(xiàn)了客票收入抵不上油費,船越跑越虧的窘境,“九五”期累計虧損3.7億元。中國長航頂住各方面壓力,果斷退出客運經(jīng)營,大力做好客運下崗職工分流安置再就業(yè)工作,遏制了客運的巨額虧損。客運實現(xiàn)平穩(wěn)退出,每年減虧1億元以上。
“調(diào)”,即調(diào)整干散貨運輸結(jié)構(gòu)。2001年以前,長航干散貨運輸由四家地區(qū)公司分開經(jīng)營,四家公司面對相同市場、相同貨主,發(fā)展無主體,內(nèi)部殺價,船舶效率低下,無法滿足貨主全程服務的物流需求。中國長航分兩次對干散貨運輸結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整,使分布在長江沿線,分屬不同公司管理的四個公司干散貨運輸業(yè)務實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理。通過調(diào)整,適應了市場,消除了內(nèi)耗,船舶效率大幅提升,運力發(fā)展主體明確、步伐加快。調(diào)整前的2002年,4家地區(qū)公司干散貨累計虧損一個多億,調(diào)整后每年產(chǎn)生綜合效益8000萬元左右。
“轉(zhuǎn)”,即實施油運由長江向海上轉(zhuǎn)移?!笆濉逼?,中石化發(fā)展沿海、沿江管道運輸,給長江原油運輸市場帶來嚴重危機,對中國長航油運產(chǎn)業(yè)這個效益支柱構(gòu)成致命威脅,6000多職工面臨下崗。中國長航積極應對,提出了“支柱不倒、強勢發(fā)展”的大油運戰(zhàn)略,一方面積極開展與中石化聯(lián)系,獲得該公司部分海上原油運輸貨源支持;另一方面加大投入,大力實施油運市場由江向海的大轉(zhuǎn)移。經(jīng)過幾年的努力,南京公司海上運輸?shù)漠a(chǎn)量、收入已經(jīng)占到總量的一半以上,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移初見成效。
“統(tǒng)”,即對長航工業(yè)實現(xiàn)“四統(tǒng)一”經(jīng)營管理。中國長航造船工業(yè)“九五”期間累積虧損3.4個億,資產(chǎn)負債率高達90%以上。整個工業(yè)戰(zhàn)線有2萬多職工,集團欲退不能。為此,中國長航對船舶工業(yè)實行統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一資金、統(tǒng)一采購?!八慕y(tǒng)一”經(jīng)營管理,并通過借外力、挖潛力、增活力,推動工業(yè)擺脫困境。經(jīng)過2年-3年發(fā)展,工業(yè)由每年虧損5000萬元-6000萬元,逐步減虧、持平、盈利。工業(yè)產(chǎn)值實現(xiàn)翻番,在出口船建造市場上樹立了良好的品牌形象。
“合”,即與中石化合資經(jīng)營水上燃油貿(mào)易。合資前,中國長航水上燃油貿(mào)易產(chǎn)業(yè)當時面臨資質(zhì)、資源、資金“三資”困難。中國長航及時謀劃、實施與中石化強強聯(lián)合、合資合作。合資以來,不但有效解決了“三資”問題,而且燃貿(mào)企業(yè)的資產(chǎn)由原來4億元,發(fā)展到7億多元,市場銷售量由合資前50多萬噸,發(fā)展到現(xiàn)在的100萬噸,近兩年連續(xù)實現(xiàn)盈利過億元,市場占有率達到50%以上,燃貿(mào)企業(yè)的實力規(guī)模和品牌形象得到較大提高。
通過這“五步棋”。中國長航四年來經(jīng)營業(yè)績邁出四大步:2001年實現(xiàn)大幅減虧,2002年實現(xiàn)扭虧為盈,2003年實現(xiàn)持續(xù)盈利。2004年盈利能力繼續(xù)提高,各項主要經(jīng)營指標均創(chuàng)中國長航歷史紀錄。集團提前一年實現(xiàn)了“十五”計劃,主要經(jīng)營指標比“九五”期末翻了一番,其中經(jīng)營收入由“九五”期末的62.8億元增長至126億元,增幅為150%;工業(yè)產(chǎn)值由12.2億元增長至35億元,增幅187.6%;燃油銷售量由50多萬噸增長至100多萬噸;利潤總額由虧損4.6億元增長至盈利2.5億元。運輸主業(yè)的貨運量、貨運周轉(zhuǎn)量分別跨上1億噸、1000億噸公里臺階,企業(yè)初步擺脫困境,開始步入良性循環(huán)。
作為歷史久、攤子大、包袱重的中國長航所以能在短短的四年內(nèi)初步擺脫困境,給人們留下了以下幾點啟示:
改革調(diào)整、練好內(nèi)功,是企業(yè)捕捉市場商機、尋求發(fā)展的重要前提。2004年的經(jīng)營業(yè)績,是四年來改革調(diào)整成果的集中體現(xiàn)。如果沒有四年來集團對主要產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化調(diào)整,沒有在改革重組中的機制轉(zhuǎn)換和管理規(guī)范,那么,遇到再好的市場機遇,也只能“望貨興嘆”?!笆濉背跗?,中國長航面對內(nèi)部存在的資源分散、結(jié)構(gòu)不合理、重復競爭等現(xiàn)狀,制定了“十五”前期以“改革調(diào)整促發(fā)展”的工作重點,利用航運市場相對低迷的時機,進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這一工作重點的確定和實施,為“十五”中后期航運市場機遇的到來,創(chuàng)造了條件,積聚了力量。
做強主業(yè)、明確定位,是企業(yè)全面適應市場、提高核心競爭力的重要保障。企業(yè)只有明確發(fā)展重點和“主攻”方向,集中優(yōu)勢兵力,重點突破,才能增強核心競爭力;如果“貪大求全”、各條戰(zhàn)線同步發(fā)展,就會使企業(yè)有限的資源分散、浪費,難以發(fā)揮最佳效益。中國長航過去產(chǎn)業(yè)過多、層次過多、資源分散,主業(yè)發(fā)展緩慢。通過深入分析研究,逐步探索明確了中長遠發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)定位,產(chǎn)業(yè)選擇由“九五”期六大主業(yè)齊頭并進,收縮為以航運相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主業(yè),并在投資決策、資源配置、運力發(fā)展、經(jīng)營管理等方面,向核心主業(yè)傾斜。“十五”期,集團核心主業(yè)投資比重,由“九五”期的不足60%,上升至85%左右。2004年,集團新增項目投資總額達到41.1億元,相當于“九五”期五年的投資總和,為“十五”期前四年之最,企業(yè)核心主業(yè)的規(guī)模、效益優(yōu)勢正逐步顯現(xiàn),市場競爭能力正不斷增強。
合資合作、借力發(fā)展,是企業(yè)融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟、尋求跨越發(fā)展的重要條件。開放式的市場經(jīng)濟,需要企業(yè)善于乘風借浪,善于利用和調(diào)動社會各種有效資源。中國長航積極融入國際經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟,借沿江省市政府之力,打造工業(yè)造船出口創(chuàng)匯基地;借國家政策之力,爭取債轉(zhuǎn)股、主輔分離輔業(yè)改制、國輪國造、出口退稅、合并納稅、財政貼息等一系列政策;借資本市場之力,成功發(fā)行10億元企業(yè)債券;借三峽成庫、上海大小洋山建設等重點項目之力,加快推進長壽物流、上海ATB集疏運項目;借國際知名企業(yè)之力,加快與臺灣遠東、荷蘭達門、德國曼恩等合資合作,目前涉外經(jīng)濟占主營收入的比重已由“九五”期末的18.8%,上升至29.2%,其中出口造船產(chǎn)值占總產(chǎn)值的90%以上。如果沒有這些借力,集團可能還是在原地踏步或緩慢向前。正是有了這些借力,集團主要指標才能實現(xiàn)四年翻一番,才能創(chuàng)造多項歷史紀錄。
防范風險、穩(wěn)健應對,是企業(yè)確??沙掷m(xù)發(fā)屋、步入良性循環(huán)的關(guān)鍵。危機和風險無處不有、無時不在。中國長航攤子大、包袱重、底子薄,經(jīng)不起折騰,不允許“捅窟窿”,應減少“交學費”。中國長航以對國有資產(chǎn)保值增值和數(shù)萬職工生計高度負責的精神,通過對投資決策程序、制度的掌控,防止投資決策風險;通過對客戶、市場的監(jiān)控,防止市場風險;通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的調(diào)控,防止經(jīng)營風險;通過探索財務資金的集控,防止資金安全風險;通過對套期保值、鎖定匯率等金融工具的掌握和運用,防止匯率利率風險。四年來沒有因重大投資決策失誤,造成重大經(jīng)濟損失和影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。
以人為本、確保穩(wěn)定,是企業(yè)深化改革、加快發(fā)展的重要基礎。四年來,中國長航的一系列重大改革調(diào)整能夠順利推進,得益于集團始終把穩(wěn)定放在首位,實施方案上總體謀劃,分步操作,堅持“轉(zhuǎn)大彎”,避免轉(zhuǎn)“急彎”、“陡彎”。改革措施做到方案細化、配套措施到位、規(guī)范操作、公開透明。矛盾處理上堅持以人為本、廣泛溝通、事前疏導、及時解決。近幾年減員分流2萬多人,沒有因重大穩(wěn)定問題,而使改革調(diào)整工作中斷、延誤或半途而廢,保證了生產(chǎn)經(jīng)營不斷不亂。
(責任編輯:羅志榮)