銀行業(yè)的改革因關(guān)系到我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定與發(fā)展而步步謹(jǐn)慎，如何在個(gè)穩(wěn)的體制框架內(nèi)加快市場(chǎng)化改革就成了銀行業(yè)執(zhí)行層面的一個(gè)課題。這一方面，農(nóng)行山東分行為我們做出了有益的探索：近幾年，山東農(nóng)行推行準(zhǔn)事業(yè)部制，加快業(yè)務(wù)垂直化、扁平化管理，在現(xiàn)行體制框架下取得了較好的成效。這些成績(jī)的背后，凝聚著探索者們的集體智慧，同時(shí)，體現(xiàn)了一位銀行家的實(shí)干精神和遠(yuǎn)見卓識(shí)。

順勢(shì)而生

《銀行家》：農(nóng)行山東分行推行準(zhǔn)事業(yè)部制、加快垂直化經(jīng)營(yíng)在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下是基于什么樣的市場(chǎng)認(rèn)識(shí)?能介紹一下推行準(zhǔn)事業(yè)部制的背景嗎?

姜尚君：我們實(shí)施的準(zhǔn)事業(yè)部是在綜合經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的過程中順勢(shì)而生的，是走到這一步了，確實(shí)需要實(shí)行這樣的改革，一開始并沒有非常明確的目的。

我們農(nóng)行山東分行作為國(guó)有獨(dú)資的商業(yè)銀行的一級(jí)分行，在國(guó)家沒有出臺(tái)體制改革政策，比如股改、上市、剝離不良資產(chǎn)等的情況下，如何按照建立現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的要求實(shí)施改革，是擺在我們面前的一道難題。

因此，在目前現(xiàn)有的體制框架下，搞銀行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革，總的要求是要根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的市場(chǎng)化，國(guó)有企業(yè)改革，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的情況，來調(diào)整商業(yè)銀行的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

首先是改革營(yíng)銷機(jī)制。原來商業(yè)銀行特別是農(nóng)業(yè)銀行的營(yíng)銷主要在基層，公司類大客戶、中小客戶、個(gè)人客戶都是由基層經(jīng)營(yíng)行和辦事處來營(yíng)銷，總行、省行、市分行負(fù)責(zé)管理。建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，我們的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，有的是股份制客戶，有的是外資獨(dú)資企業(yè)，有的是合資企業(yè)，有的是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，當(dāng)這些企業(yè)或快或慢地進(jìn)入了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)行了股份制和現(xiàn)代公司治理制度時(shí)，我們首先面臨的挑戰(zhàn)是如何去跟這些客戶建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，這就需要調(diào)整好我們的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制，由原來的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷變成各級(jí)行的營(yíng)銷，當(dāng)然省行也不可能是去營(yíng)銷所有的客戶，于是建立了以省行為龍頭、市分行為重點(diǎn)、支行為基礎(chǔ)的分層次營(yíng)銷機(jī)制，分層次營(yíng)銷就是省行找重點(diǎn)，市行找重點(diǎn)，每個(gè)層次都選擇自己的營(yíng)銷對(duì)象，然后更好的為客戶服務(wù)。比如說，我們?cè)谑⌒薪⒘艘粋€(gè)重點(diǎn)客戶直銷機(jī)制，直接營(yíng)銷煙草、石化、省移動(dòng)、省聯(lián)通、兗礦集團(tuán)等跨系統(tǒng)、跨區(qū)域的大的公司。

建立分層次營(yíng)銷機(jī)制后，每個(gè)層次，不單是管理重點(diǎn)客戶，還有如何為你這個(gè)層次的重點(diǎn)客戶服務(wù)的問題，同時(shí)，要為這個(gè)重點(diǎn)客戶服務(wù)，內(nèi)部就有一個(gè)核算考核評(píng)價(jià)的問題。在這種就應(yīng)運(yùn)而生了，為什么叫，而是相對(duì)獨(dú)立的模擬核制是從以縣支行為基本核核算單位的核算體制，就而對(duì)貼近市場(chǎng)的公司業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門還沒有核算的機(jī)制，所以我們提出了搞準(zhǔn)事業(yè)部。通過實(shí)施準(zhǔn)事業(yè)部，我們不僅能對(duì)這些前臺(tái)部門進(jìn)行科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，直接評(píng)價(jià)客戶部門對(duì)農(nóng)行的回報(bào)率，還可以對(duì)營(yíng)銷客戶的客戶經(jīng)理等市場(chǎng)營(yíng)銷人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，這樣就形成了準(zhǔn)事業(yè)部制。

《銀行家》：在目前的情況下推行準(zhǔn)事業(yè)部制，想要達(dá)到什么目標(biāo)?

姜尚君國(guó)外商業(yè)銀行和我們的架構(gòu)不一樣，國(guó)外商業(yè)銀行的客戶部門主要分為公司銀行、零售銀行和個(gè)人銀行。公司銀行就是抓大客戶，零售銀行就是抓中小客戶，個(gè)人銀行就是服務(wù)個(gè)人，他們是按照這三大塊來配置客戶經(jīng)理和產(chǎn)品，研究營(yíng)銷的手段。我們國(guó)家商業(yè)銀行不是這樣，而是按塊來管理。在現(xiàn)有情況下，我們就是想通過在塊的管理的基礎(chǔ)上，探索建立業(yè)務(wù)垂直化管理，實(shí)現(xiàn)為客戶更好的服務(wù)。要推行業(yè)務(wù)垂直化管理，首先就是把重點(diǎn)客戶抽出來，然后由各個(gè)層次去營(yíng)銷和管理，逐步地通過建立準(zhǔn)事業(yè)部制的方式提升客戶營(yíng)銷層次，不斷提高客戶服務(wù)水平。因此，我們通過準(zhǔn)事業(yè)部制來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)垂直化管理，建立農(nóng)業(yè)銀行自己的核心客戶群，提高農(nóng)業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終達(dá)到提高農(nóng)業(yè)銀行盈利水平的目的。

上下求索

《銀行家》：山東分行為了推行準(zhǔn)事業(yè)部制做了哪些準(zhǔn)備?目前的進(jìn)展如何?

姜尚君：早在前幾年，準(zhǔn)事業(yè)部改造的問題就屢屢被提及，但是，那個(gè)時(shí)候人們認(rèn)為這是件有點(diǎn)遙遠(yuǎn)的事情。直到2003年，全省農(nóng)行系統(tǒng)普遍實(shí)行的二級(jí)分行城區(qū)機(jī)構(gòu)扁平化改革，為推進(jìn)準(zhǔn)事業(yè)部制創(chuàng)造了條件。扁平化改革后，二級(jí)分行直接管理城區(qū)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，原先在支行管理的部分重點(diǎn)客戶隨之上收市分行前臺(tái)部門。同時(shí)加強(qiáng)了前臺(tái)部門的營(yíng)銷力量，通過競(jìng)聘、競(jìng)標(biāo)等方式，選擇一些具有較高文化素質(zhì)、心理成熟、具有公關(guān)營(yíng)銷能力的員工充實(shí)到直銷前臺(tái)，任直銷客戶經(jīng)理。所以，自2003年下半年開始，隨著重點(diǎn)客戶上收、客戶經(jīng)理的配齊和組織體系的完善，把前臺(tái)變成管理營(yíng)銷合一的準(zhǔn)事業(yè)部制已是水到渠成，于是，我們適時(shí)出臺(tái)了《客戶部門準(zhǔn)事業(yè)部制管理辦法》，作為對(duì)前臺(tái)部門實(shí)行準(zhǔn)事業(yè)部制改革的參考文件。

目前，我們實(shí)施的準(zhǔn)事業(yè)部制改革，主要圍繞高標(biāo)準(zhǔn)鎖定高端客戶、以責(zé)任利潤(rùn)為中心的營(yíng)銷目標(biāo)、緊密型的利益掛鉤機(jī)制這三個(gè)重點(diǎn)。

按照客戶部門準(zhǔn)事業(yè)部制管理辦法規(guī)定，前臺(tái)的公司業(yè)務(wù)部門、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門是推行準(zhǔn)事業(yè)部制的承載主體。這些部門選擇高端客戶原則上應(yīng)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展前景良好、建立了現(xiàn)代企業(yè)制度、社會(huì)形象良好、信用等級(jí)AA級(jí)以上、經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)效益好的客戶；城區(qū)和近郊范圍內(nèi)，存款余額500萬元以上或信貸資產(chǎn)余額(含或有資產(chǎn))1000萬元以上的優(yōu)良公司客戶，市級(jí)以上黨政機(jī)關(guān)及所屬事業(yè)法人、社會(huì)團(tuán)體，市級(jí)以上金融同業(yè)機(jī)構(gòu)，資質(zhì)三級(jí)以上的優(yōu)良房地產(chǎn)客戶。以上標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于重點(diǎn)客戶較少的行，省行允許其將范圍擴(kuò)大到資產(chǎn)、負(fù)債在本行前15名的優(yōu)良客戶。而優(yōu)良客戶較多的行，則在省行基本規(guī)定基礎(chǔ)上重新作調(diào)整。

第二個(gè)重點(diǎn)是以責(zé)任利潤(rùn)為中心的營(yíng)銷目標(biāo)。責(zé)任利潤(rùn)由存款利差收入、貸款利差收入和中間業(yè)務(wù)收入扣除費(fèi)用支出后形成。責(zé)任利潤(rùn)目標(biāo)依據(jù)直銷客戶業(yè)務(wù)存量和發(fā)展速度確定，包括直銷客戶的上年存貸款余額、存款加權(quán)平均利率、貸款計(jì)劃收息率、中間業(yè)務(wù)收入水平、本年?duì)I銷計(jì)劃、工資支出水平和費(fèi)用支出計(jì)劃等指標(biāo)核定。為保持業(yè)務(wù)全面均衡發(fā)展，我們還將存款計(jì)劃、不良貸款控制和中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)作為考核的輔助指標(biāo)。輔助指標(biāo)計(jì)劃根據(jù)客戶實(shí)際情況和發(fā)展?jié)摿硕ā？蛻舨块T將各項(xiàng)營(yíng)銷指標(biāo)分解落實(shí)到直銷客戶經(jīng)理，并明確相應(yīng)的營(yíng)銷責(zé)任。

第三個(gè)重點(diǎn)是緊密型的利益掛鉤機(jī)制。首先是費(fèi)用。客戶部門可支配的費(fèi)用分為營(yíng)銷費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。營(yíng)銷費(fèi)用包括公雜費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、郵電費(fèi)、鈔幣運(yùn)送費(fèi)、修理費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)等，由客戶部門人均標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷費(fèi)用、直銷客戶經(jīng)理人數(shù)和部門考核得分計(jì)算出來；獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用按部門超責(zé)任利潤(rùn)計(jì)劃的一定比例確定，超利潤(rùn)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用含量由本行根據(jù)費(fèi)用可支配情況確定。其次是收入?？蛻艚?jīng)理工資收入包括基本工資、崗位工資和績(jī)效工資?；竟べY按照員工的行員(職務(wù))等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)按月發(fā)放。崗位工資根據(jù)員工崗位系數(shù)和考核指標(biāo)計(jì)劃完成情況按月預(yù)兌，年終清算?？?jī)效工資根據(jù)員工超責(zé)任利潤(rùn)計(jì)劃額和計(jì)酬比例按季預(yù)兌，年終清算。部門負(fù)責(zé)人和分管直銷工作的部門負(fù)責(zé)人可以作為超額完成責(zé)任利潤(rùn)計(jì)劃的客戶經(jīng)理參與分配。

客戶精選、利潤(rùn)核心和績(jī)效掛鉤三位一體，使得準(zhǔn)事業(yè)部制的前臺(tái)部門成為一個(gè)名副其實(shí)的利潤(rùn)中心。準(zhǔn)事業(yè)部制的一切工作措施和工作重點(diǎn)都是緊緊圍繞責(zé)任利潤(rùn)這個(gè)中心展開。

《跟行家》：在這一系列改革的進(jìn)程中，您作為農(nóng)行山東分行行長(zhǎng)，個(gè)人有什么體會(huì)?

姜尚君：在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，如何提高一家銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力，關(guān)鍵是改善服務(wù)，創(chuàng)新產(chǎn)品，改革機(jī)制，這樣才能把銀行的業(yè)務(wù)做好。由于原來我們的管理模式是適應(yīng)原來的管理客戶的情況，不適應(yīng)現(xiàn)在的情況，因此需要進(jìn)一步改革，建立分層次的營(yíng)銷機(jī)制。我的體會(huì)就是多數(shù)人觀念比較舊，需要解放思想。由于受行政區(qū)域經(jīng)濟(jì)和行政管理手段的影響，大家習(xí)慣原來的管理手段和管理模式，不愿意改革和創(chuàng)新，思想上不太適應(yīng)。因此首先要解決思想問題，然后解決體制問題，機(jī)制問題。換句話說，就是要先解決思想，后解決手段，再解決考評(píng)，最后我們就把這個(gè)事基本做成了。

任重道遠(yuǎn)

《銀行家》：推行準(zhǔn)事業(yè)部制、實(shí)行業(yè)務(wù)垂直化管理取得了哪些成效?

姜尚君：推行準(zhǔn)事業(yè)部制、實(shí)施業(yè)務(wù)垂直化管理的成效還是比較明顯的。2004年末，我行16個(gè)二級(jí)分行已有15個(gè)分行對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)部門實(shí)施了準(zhǔn)事業(yè)部制管理。全行納入準(zhǔn)事業(yè)部管理的直銷客戶1304個(gè)，其中，公司類客戶833個(gè)，機(jī)構(gòu)類客戶310個(gè)，房地產(chǎn)類客戶161個(gè)；配備各類直銷客戶經(jīng)理267名。通過對(duì)實(shí)施準(zhǔn)事業(yè)部制改革的15個(gè)二級(jí)分行公司業(yè)務(wù)部門模擬測(cè)算，833個(gè)客戶實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤(rùn)79917萬元，較計(jì)劃增盈14457萬元。

準(zhǔn)事業(yè)部制可以相對(duì)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，提高管理的科學(xué)性?？梢杂行怀鰻I(yíng)銷重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。由省、市行直接面對(duì)市場(chǎng)、面向客戶，對(duì)重點(diǎn)客戶實(shí)施直接營(yíng)銷管理、直接資源配置，相較以前提升了營(yíng)銷層次和效率。同時(shí)，能夠促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。準(zhǔn)事業(yè)部制考核根據(jù)全行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的總體要求，將短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)相銜接，可促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

《銀行家》：經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，您覺得在推行準(zhǔn)事業(yè)部制過程中有哪些困難?

姜尚君：改革的過程中總是會(huì)有一些阻力和困難的。比如部分行對(duì)改革的認(rèn)識(shí)和理解尚有欠缺，在組織方法和落實(shí)措施上尚顯乏力。由于改革是一項(xiàng)全新的管理模式，需要突破傳統(tǒng)的思維定式，各級(jí)行對(duì)改革的認(rèn)識(shí)和貫徹有一個(gè)過程；同時(shí)，此項(xiàng)改革是一項(xiàng)全行性的工作，也是一個(gè)長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)的完善過程，涉及多部門、多環(huán)節(jié)，單靠一個(gè)或幾個(gè)部門無法正常推動(dòng)。兩方面的原因，導(dǎo)致部分行對(duì)管理模式理解不透、研究不夠、組織質(zhì)量不高等問題，在組織推動(dòng)和規(guī)范化運(yùn)作上還存在不足。

此外，個(gè)別行對(duì)兩個(gè)平臺(tái)營(yíng)銷目標(biāo)量化分成理解不到位，劃分較粗放，沒有兼顧客戶差異，平臺(tái)營(yíng)銷積極性調(diào)動(dòng)不充分。個(gè)別行營(yíng)銷費(fèi)用配置兌現(xiàn)與辦法要求偏離，或不兌現(xiàn)，或與營(yíng)銷業(yè)績(jī)不掛鉤，費(fèi)用透明化、計(jì)劃性沒有落實(shí)到位。個(gè)別行責(zé)任利潤(rùn)目標(biāo)確定沒有體現(xiàn)差異化，考核內(nèi)容不全面，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)不到位。營(yíng)銷目標(biāo)任務(wù)沒有實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，不能準(zhǔn)確公正的評(píng)價(jià)營(yíng)銷貢獻(xiàn)。

《銀行家》：針對(duì)目前的這些難點(diǎn)，您打算如何去克服?

姜尚君：針對(duì)這些問題，我們今后必須采取相應(yīng)的有效措施：

一是科學(xué)確定營(yíng)銷計(jì)劃。逐個(gè)客戶分析市場(chǎng)潛力、拓展空間，不能以一個(gè)簡(jiǎn)單的固定增長(zhǎng)比例確定客戶的年度營(yíng)銷計(jì)劃。責(zé)任利潤(rùn)目標(biāo)還應(yīng)體現(xiàn)業(yè)務(wù)品種創(chuàng)利難易和經(jīng)濟(jì)資本成本高低。

二是進(jìn)一步細(xì)化營(yíng)銷目標(biāo)。根據(jù)兩個(gè)平臺(tái)承擔(dān)責(zé)任的大小逐戶認(rèn)定，按責(zé)任大小確定任務(wù)比例，以責(zé)任比重大小按客戶回報(bào)確定各自分成收益，體現(xiàn)對(duì)等激勵(lì)與制約。

三是建立與營(yíng)銷業(yè)績(jī)緊密掛鉤的費(fèi)用配置機(jī)制，實(shí)現(xiàn)按責(zé)任利潤(rùn)完成比例的同步配置，提高對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的導(dǎo)向作用。

四是加強(qiáng)對(duì)準(zhǔn)事業(yè)部制改革的推動(dòng)和督導(dǎo)。針對(duì)面上存在的辦法理解不透、研究不夠、組織質(zhì)量不高等問題，我們將對(duì)當(dāng)前各行準(zhǔn)事業(yè)部制改革情況進(jìn)行全面總結(jié)，通過培訓(xùn)班等多種形式，提高政策理解水平，確保規(guī)范化運(yùn)作。

《銀行家》：關(guān)于山東農(nóng)行業(yè)務(wù)垂直化、扁平化管理的改革，您認(rèn)為今后的發(fā)展思路是什么?

姜尚君：國(guó)務(wù)院已經(jīng)決定國(guó)有商業(yè)銀行體制改革的方向就是股份制改造，上市，建立現(xiàn)代公司治理制度。現(xiàn)代公司治理制度的營(yíng)銷機(jī)制就是業(yè)務(wù)垂直化，管理扁平化。在進(jìn)一步深化扁平化改革方面，一是要明確經(jīng)營(yíng)定位。二級(jí)分行要提高客戶營(yíng)銷能力，保證直銷客戶的營(yíng)銷效果。其他法人信貸客戶原則上要由經(jīng)營(yíng)性支行營(yíng)銷管理。城區(qū)其他機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)辦理平臺(tái)，主要拓展優(yōu)質(zhì)中小客戶和個(gè)人業(yè)務(wù)。二要完善配套機(jī)制。對(duì)經(jīng)營(yíng)支行、綜合網(wǎng)點(diǎn)和儲(chǔ)蓄所實(shí)行分類指導(dǎo)和考核，并切實(shí)抓好對(duì)各類人員的末端考核和分配。根據(jù)發(fā)展速度，進(jìn)行“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、透明化”的資源配置，確保效益工資與費(fèi)用分配的科學(xué)性。三要再造業(yè)務(wù)流程。將城區(qū)法人客戶信貸審批權(quán)全部上收到二級(jí)分行，設(shè)立專門人員集中審查。

我們的準(zhǔn)事業(yè)部制和營(yíng)銷機(jī)制改革就是建立業(yè)務(wù)垂直化管理的一種雛形，最終將實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)垂直化管理，業(yè)務(wù)垂直化管理就是總行控制全國(guó)系統(tǒng)的中心客戶，省行控制全省區(qū)域內(nèi)的中心客戶，二級(jí)分行控制全市內(nèi)的中心客戶。我們把重點(diǎn)客戶維護(hù)好了，服務(wù)好了，層層建立了重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷服務(wù)機(jī)制，農(nóng)業(yè)銀行，由上至下，建立了核心客戶群，那么農(nóng)業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就提高了，這些核心客戶群給我們農(nóng)業(yè)銀行提供了很大的持續(xù)利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)能力就會(huì)不斷提高，這些都是為下一步改革與發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。