銷售經(jīng)理如何洞察隱患

作為一名銷售經(jīng)理，賴以生存的手段就是管理業(yè)務(wù)人員，管理得當(dāng)業(yè)務(wù)就會蒸蒸日上，管理不當(dāng)不但業(yè)務(wù)下滑，嚴重的還會出現(xiàn)企業(yè)危機，所以業(yè)務(wù)經(jīng)理首先應(yīng)學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題，才能解決問題。

為什么選B

作為一名負責(zé)快速消費品銷售的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我最近在評選本企業(yè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員時發(fā)現(xiàn)了一個問題A業(yè)務(wù)人員，銷量完成率90％，工作時間飽滿，提成獎金獲得率為90％，B業(yè)務(wù)人員，銷量完成率85％，工作時間飽滿，提成獎金獲得率為85％。按照銷售第一原則，A應(yīng)該順利當(dāng)選，B落選，但是我推薦B出席優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員頒獎典禮。同時以A的問題作為范例，更改了業(yè)務(wù)人員考核辦法。

為什么會這樣呢？因為我參考了如圖指標(biāo)：

這樣的結(jié)果說明了兩個問題：

1.A的銷售來自于公司的暢銷產(chǎn)品，對公司的新產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品沒有銷售，B不但完成了暢銷品的銷售，并且對公司的新品和庫存進行了推動。A是為獎金而銷售，B是為公司銷售而銷售，從銷售難度上來講，B的工作難度要大于A。

2.A銷售暢銷品使用的是信用機制，而且超期，可能是一兩個客戶的交易，B銷售的是現(xiàn)金和信用交易，為多次交易。所以A的工作飽和度是有水分的，B的工作飽和度是較為可信的。因此B當(dāng)選。

分析一下A的行為，就會發(fā)現(xiàn)這樣的行為會帶來很多隱患。

首先，A大量、少批次地銷售公司快銷產(chǎn)品，會形成脫銷的現(xiàn)實、繁榮的假象使實際真正短缺、需要產(chǎn)品的客戶和地區(qū)常常得不到滿足，容易造成竄貨、產(chǎn)品價格抬高、價格帶混亂，長期缺貨使消費者購買困難，敏感度降低，廣告投放資源浪費．公司成本增加。

其次，大量、少批次賒銷快銷品，會增加公司流動資金負擔(dān)，增加投資?？蛻魩齑婕ぴ?，一旦客戶銷售渠道不暢，則很容易使快銷品變?yōu)闇N品，增加貨款回收難度或風(fēng)險。

最后，客戶的資金鏈一旦出現(xiàn)問題，以產(chǎn)品滯銷為借口，要求退換貨，則會導(dǎo)致公司處境被動或成本虧損。所以，A的銷售行為應(yīng)是值得銷售經(jīng)理們警惕的?？墒?，造成這種行為的原因并不僅僅是A業(yè)務(wù)人員本身的問題，很大程度上取決于考核機制。

粗放式管理適合誰

目前有很多中小型企業(yè)，對于業(yè)務(wù)人員的考核很簡單，只有兩個指標(biāo)：回款和銷量。這種粗放式業(yè)務(wù)管理方式，非常適合家庭式小規(guī)模銷售企業(yè)和低投資新建小企業(yè)的起步階段，因為考核業(yè)務(wù)人員回款和銷量兩個指標(biāo)，可以保證公司資金的快速回籠，進行再生產(chǎn)。同時使用經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)路，保證基本銷量，市場投入小。

但是對于中型以上企業(yè)就不適合了，因為，中型企業(yè)有這樣一些特點一是已經(jīng)有一定的市場影響，消費群也基本穩(wěn)定。二是企業(yè)投資加大，為收回投資，企業(yè)已經(jīng)開發(fā)了新的產(chǎn)品，正在尋找新的銷售熱點。三是希望目前的暢銷品銷路更廣，影響力更大，銷量更好。四是不希望銷售渠道被經(jīng)銷商壟斷，希望企業(yè)能夠抵御由于更換經(jīng)銷商所帶來的銷售風(fēng)險。這樣的特點也決定了粗放式業(yè)務(wù)運作模式是不能適應(yīng)和滿足的。所以，此時的企業(yè)就要對業(yè)務(wù)進行改造和分類，對銷售通路、業(yè)務(wù)管理和信用管理做進一步的管理。

通路管理的“穴位”

常見的通路分類有按業(yè)態(tài)形式分類、按影響力地位分類、按結(jié)算性質(zhì)分類等等，大部分企業(yè)廣泛使用以綜合業(yè)態(tài)形式進行分類，例如批發(fā)通路、商超通路、院校通路、酒店夜店通路、重點客戶通路等等。無論使用何種分類，目的都是拓寬銷售范圍，擴大銷量，掌握銷售主動權(quán)，所以對于各個渠道的銷售政策和考核指標(biāo)才是重中之重。

批發(fā)通路銷售政策應(yīng)側(cè)重于價格低廉，保證銷量的穩(wěn)定。商超的銷售策略應(yīng)側(cè)重于品種齊全，價格略高，保證市場鋪貨率和穩(wěn)定市場價格。院校的銷售應(yīng)側(cè)重于參與度，進行新產(chǎn)品的試銷和推廣。夜店和酒店側(cè)重于關(guān)注利潤和影響力方面，強調(diào)服務(wù)策略。重點客戶的銷售應(yīng)將公司的戰(zhàn)略發(fā)展和客戶的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合考慮，采取合作共贏的銷售政策。

工具：考核指標(biāo)

業(yè)務(wù)管理就是按不同的銷售通路的特性，制定不同的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，考核過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時進行調(diào)整。不同的銷售通路考核指標(biāo)不同，其中共性的考核指標(biāo)包括新產(chǎn)品鋪貨率、有效客戶數(shù)量、回款率、總體銷量任務(wù)完成率、客戶拜訪次數(shù)等。合理運用這些指標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進行過程中存在的問題，這是對業(yè)務(wù)經(jīng)理和管理者非常有用的幫助工具。

重點客戶通路是近幾年企業(yè)界炒得比較熱的分類方式，由于客戶在公司所處的地位特殊，因此對于業(yè)務(wù)的考核應(yīng)區(qū)別于其他常規(guī)銷售業(yè)務(wù)。經(jīng)過實踐，以下幾個指標(biāo)應(yīng)值得借鑒：1.客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。2.空間占用效率。3.促銷執(zhí)行效果評估。4.費用管理。5.銷量。6.客戶會議頻率。7.應(yīng)收賬款回收率。

信用管理的真正風(fēng)險

提起信用，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理紛紛搖頭，認為“無論何種情況風(fēng)險都太大，不賒”。其實，可以用以下指標(biāo)對客戶進行考核和衡量：1.現(xiàn)結(jié)合作時間。2.一般納稅人資格。3.企業(yè)投資背景。4.歷史付款記錄。5月銷量和年銷量。如果上述指標(biāo)表現(xiàn)樂觀的話，可以考慮進行賒銷。

對于信用良好的客戶賒賬，風(fēng)險并不大，而且由此所帶來的銷售利潤是很可觀的。這里有一個例子如果你的企業(yè)利潤是30％，對一個客戶賒賬銷售100元，那么一個月產(chǎn)品周轉(zhuǎn)3次，你的利潤是90元，等于本月該客戶實際賒賬為10元，企業(yè)結(jié)算月度的應(yīng)收賬款風(fēng)險為10元。所以，賒賬銷售不是問題，問題是要如何提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率。此時，我們前面舉例中的業(yè)務(wù)人員A的風(fēng)險根源問題就體現(xiàn)在一次性大量進貨的周轉(zhuǎn)太慢。由此也說明了，各位業(yè)務(wù)經(jīng)理在考核業(yè)務(wù)人員的銷售量時，還需要參考其他指標(biāo)，盡量避免只考核“回款和銷量”的簡單管理方法，使自己的業(yè)務(wù)管理水平得到進一步的提高。

教你看報表背后的“臉”

顧 凡

實際上，對于表面的問題，只要是一個細心的營銷人員都可以覺察出來，但是，耍想發(fā)現(xiàn)各種報告和現(xiàn)象后面深層次的問題和隱患，則需要更高的“功力”。而菩用“報表管理”，則是及時發(fā)現(xiàn)市場隱患最基本的途徑。

一個全面而系統(tǒng)的銷售報表應(yīng)該能夠反映出以下問題

1．實際銷售和計劃銷售(年度預(yù)算)的差異

這個數(shù)據(jù)就是“達成率”，光看絕對數(shù)據(jù)逐月的增長沒有用，因為如果年初的計劃量認為是“合理”的話，而達成率持續(xù)偏低就肯定有嚴重的問題。

2．本期實際銷售與上期(或上一年度)實際銷售的差異

即使達成率很高，還應(yīng)重點看一下與去年同期的銷量差異有多大。一般來講，對今年比去年“負成長”的現(xiàn)象要嚴重關(guān)注，因為即使按照居民消費的“自然增長率”也不應(yīng)該有負成長的現(xiàn)象出現(xiàn)。如果出現(xiàn)這種情況，一定反映了公司的產(chǎn)品在市場上的占有率在下降、市場份額正在被競品瓜分和侵蝕，應(yīng)該立即研究對策！

3．產(chǎn)品別達成狀況

即使總達成率和比去年的增長率都非常滿意，還一定要看看各產(chǎn)品系列不同的達成狀況?，F(xiàn)實中，廠家在某個市場上銷售的產(chǎn)品不可能“齊頭并進”，總會出現(xiàn)有的產(chǎn)品項達成好、有的產(chǎn)品項達成差的情況，這并不奇怪。

但是，偏偏有些新產(chǎn)品、“小”品項以及公司正在重點推動的策略性產(chǎn)品達成率非常低就值得懷疑了新產(chǎn)品上市計劃有沒有徹底執(zhí)行？在發(fā)展“主力”產(chǎn)品的時候，是不是一些銷售量較小的品種和口味被忽視了？是不是銷售人員存在為了業(yè)績達成故意“抓大放小”的現(xiàn)象？這些問題顯然會嚴重影響公司整體目標(biāo)和策略的達成。

4．產(chǎn)品別銷售結(jié)構(gòu)以及變化趨勢

“銷售結(jié)構(gòu)”和“銷售達成”都是在分析銷售業(yè)績表現(xiàn)背后的合理性，但達成率主要是針對銷售量，而這里所說的“結(jié)構(gòu)和趨勢”則是想看看現(xiàn)在和過去的銷售結(jié)構(gòu)是否符合既定的方針策略。

5．區(qū)域別銷售結(jié)構(gòu)以及變化趨勢

同樣，關(guān)注不同區(qū)域間的銷售結(jié)構(gòu)變化也至關(guān)重要。在很多情況下，市場管理者只關(guān)心“總”的增長率、達成率，并不太在意各個區(qū)域(不同大區(qū)、不同營業(yè)所、不同城市、不同片區(qū)等)之間的數(shù)據(jù)差異。

殊不知，這種差異可能存在的隱患更大！這是因為，雖然整體市場增長了，達成目標(biāo)了，但很可能在有些區(qū)域市場發(fā)生了嚴重的衰退、區(qū)域間倒貨、經(jīng)銷商“倒戈”的重大事變，在數(shù)據(jù)上的反映就是部分區(qū)域的持續(xù)超額達成、銷售占比迅速提高，而另一些區(qū)域的銷售占比會“莫名其妙”地下降。

6．通路別銷售結(jié)構(gòu)以及變化趨勢

通路別是指不同的銷售渠道，如KA、批發(fā)市場、零售店、其他特殊通路(飛機場、火車站、飯店餐廳等)。根據(jù)對不同銷售渠道的分析可以看出現(xiàn)在的各種渠道銷售量占比是否合理，是否在向公司或者管理人員希望的目標(biāo)發(fā)展，因此也很重要。

7．終端鋪貨、陳列及價格報告

管理者手上除了要有銷售數(shù)據(jù)的報表外，一份詳盡、連續(xù)的終端調(diào)查資料也非常重要。因為銷售量和業(yè)績達成充其量是經(jīng)銷商或公司的“進出貨記錄”，至于說這些“已經(jīng)被銷售出去”的產(chǎn)品在零售終端的實際表現(xiàn)就只有“天知道了”。

比如新產(chǎn)品有沒有上架、有沒有達到計劃的鋪貨率目標(biāo)、終端零售價是否合理、POP張貼及特殊陳列有沒有執(zhí)行到位都可能存在嚴重的問題，而這些問題如果沒有被及時發(fā)現(xiàn)和糾正，必然造成整個市場推廣活動的失??！所以，一些精于終端管理的大公司都會通過各種方法取得零售終端的研究資料，從Ac尼爾森公司購買零售研究的數(shù)據(jù)，或者干脆由市場部門展開獨立調(diào)查。

8．異常賬款分析

財務(wù)風(fēng)險一直是公司管理和區(qū)域市場運作的“頭等大事”，特別是那些全面直營或部分直營的企業(yè)更是如此。管理規(guī)范的公司都會在銷售報表中直接反映出“出貨金額”和“回款金額”之間的差異，并要求銷售部門甚至業(yè)務(wù)代表在做銷售報告時，直接將那些逾期沒有回款的客戶和金額進行特別說明。

9．經(jīng)銷商進貨狀況明細

經(jīng)銷商進貨管理是企業(yè)最容易出現(xiàn)“隱患”的環(huán)節(jié)，之所以常常被忽視，主要是因為大多數(shù)銷售主管都只關(guān)心“出貨量”和是否能夠完成銷售目標(biāo)，對于經(jīng)銷商或者業(yè)務(wù)代表“怎么完成”、是不是會帶來不良后果并不在意，認為只要完成任務(wù)就好，方式、方法那是“人家的事情”。

實際上，經(jīng)銷商的進貨時間、進貨量、進貨批次和品種大有學(xué)問在某個特殊的階段，經(jīng)常是廠家推出重大促銷措施的時候，經(jīng)銷商就會大量地進貨，甚至把幾個月的進貨量都在促銷期內(nèi)完成，而促銷期一過，很可能連續(xù)幾個月都“掛零”。如果促銷的目的是想擠占通路資金、壓制競爭者成長空間，是可以理解的。但是，如果廠家想利用這種促銷提升“整體銷量”，經(jīng)銷商的這種進貨規(guī)律實際上使得廠家的促銷活動失去了意義一一只是進貨量和進貨時間的提前(或推后)而已，白白浪費了促銷資源！

為了實現(xiàn)對經(jīng)銷商進貨的有效管理，市場管理人員可以要求經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)代表每周或不定期地提報進貨狀況明細，具體了解一下進貨的時間、品項、數(shù)量，看看有沒有集中進貨和長時間不進貨的現(xiàn)象，并要求提出解釋說明。

10．庫存及周轉(zhuǎn)狀況分析

這里的“庫存”既包括廠家的成品庫存，也包括經(jīng)銷商和零售商的“通路庫存”。關(guān)注產(chǎn)品的庫存狀況有兩層含義一層意思是，確保生產(chǎn)量、庫存量、需求量的動態(tài)平衡，絕對不能有缺貨、斷貨的情況，特別是對于新產(chǎn)品和主力產(chǎn)品，如果出現(xiàn)供貨問題將直接影響新產(chǎn)品上市的成功和整個公司銷售目標(biāo)的達成。另一層意思是，巨大的成品庫存和通路庫存(廠家的庫存過大一般是因為計劃性和內(nèi)部協(xié)調(diào)不足所造成的，而經(jīng)銷商的庫存居高不下基本上就是銷售部門、業(yè)務(wù)代表向經(jīng)銷商強行“壓貨”所造成的)就像是兩座隨時可能爆發(fā)的“火山”，一旦接近產(chǎn)品保質(zhì)期或者遇到新產(chǎn)品上市，將給整個企業(yè)造成無法估量的損失！

所以，為了及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和庫存管理方面的問題，一定要建立定期的“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會”的機制，由營銷部門主導(dǎo)，對生產(chǎn)、庫存、物流等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，報表進行全面研討和分析，及時發(fā)現(xiàn)隱患，解決問題。

當(dāng)然，看透市場“表面的繁榮”、及時發(fā)現(xiàn)市場隱患的方法還很多，只靠報表管理和數(shù)據(jù)分析是遠遠不夠的，還必須結(jié)合實地的市場走訪才能真正把握住市場的“脈搏”。找到問題的癥結(jié)。同時，如果有可能，還可在內(nèi)部管理系統(tǒng)建立一個“獨立”運作的檢查、追蹤體系，這對及時發(fā)現(xiàn)市場隱患、及時采取應(yīng)對措施至關(guān)重要。

一次成功的區(qū)域市場自我診斷

劉衛(wèi)華

出師不利，市場受挫

統(tǒng)一企業(yè)在2001年3月份推出500mLPET瓶裝鮮橙多飲料時，面市每瓶定價3.5元。憑著統(tǒng)一企業(yè)對渠道超強的掌控能力，經(jīng)過幾個月的強攻，各地區(qū)終端鋪市率極高，而且有央視和地方電視等強勢媒體給予空中支援，很多城市陸續(xù)激活市場，唯獨安徽省A市卻一直不溫不火。

區(qū)域銷售業(yè)績不佳，總結(jié)會議上，各路英雄各抒己見，理由很多，主要的不外乎有四種其一。產(chǎn)品價格偏高，超出當(dāng)?shù)仡櫩偷钠骄M能力，其二，有可能是產(chǎn)品力不夠，比如口味不適合局部地區(qū)消費者，其三，或者是知名度不夠，產(chǎn)品鋪市率、曝光率不高，導(dǎo)致銷售力不強，消費者沒有重視和關(guān)注，只是供方一頭熱，其四，也有可能是消費者還沒有養(yǎng)成特定的消費習(xí)慣。

投石問路，定價測試

區(qū)域市場如何進行自我診斷？首先要考慮的是產(chǎn)品本身，如果產(chǎn)品力不夠，宣傳推廣做得再好，也是空中樓閣，最終會因為沒有產(chǎn)品力作支撐而坍塌。市場診斷還得步步為營，從價格和口味調(diào)查做起。

為了調(diào)查當(dāng)區(qū)顧客是否覺得定價太高，由于消費能力所限，導(dǎo)致需求不足，統(tǒng)一公司同時選定同級別的兩座城市(另一座城市的銷售情況較好)，在兩地同時進行“限時搶購”的特價試銷，活動分兩次進行。

首先選定最熱鬧、人流量最大的商場門口或集市中心(顧客構(gòu)成應(yīng)盡可能符合產(chǎn)品的目標(biāo)受眾要求)．然后做個1×2m²的落地堆碼，或者更大，重要的是用“斗大”的POP來告訴消費者兩元錢／瓶的驚爆價、促銷價，限時搶購一小時，旨在把現(xiàn)場盡量布置得引人注目，吊足消費者的胃口。

在堆碼的周圍設(shè)置兩米半徑區(qū)和五米半徑區(qū)，凡是走進兩米半徑區(qū)的顧客，認為是對該價格接受，凡走進五米半徑區(qū)的顧客被看作是被此活動內(nèi)容所傳達到的目標(biāo)受眾。并專門指定工作人員記錄這些人流量的數(shù)據(jù)，以做日后分析之用。

活動結(jié)束后，再過一周，在同一地方，以同樣的形式再做一次，只是價格改為1元／瓶，工作人員增加。這樣做一是保證每個想買的顧客都會在指定的時間內(nèi)買到產(chǎn)品，二是確?；顒蝇F(xiàn)場暢通無阻，不會因為擁擠不堪而失去部分銷售機會。

兩次活動下來，我們就得到一組對比數(shù)據(jù)，如圖1

要比較兩組數(shù)據(jù)，我們得引進價格彈性這個概念。價格彈性是指當(dāng)價格變化一個單位(通常為1％)時，所引起的銷量增減的相對量。如果引起的銷量變化很大，說明消費者對價格非常敏感，就很有可能是定價過高。

比較中得到結(jié)論，在A城市，價格下降一半，成交率上升60％；而在B城市，價格同樣下降一半，成交率上升62％，基本上是持平的，由此可見，A、B兩城市居民對于價格的敏感程度大致相當(dāng)，運用排除歸納的邏輯方法，可得出結(jié)論，價格并不是A城市市場不能激活的主要原因。

統(tǒng)一企業(yè)后來又選定其他位置，用同樣的活動來造勢，吸引和轉(zhuǎn)移消費者的眼球，讓更多的潛在消費者體驗產(chǎn)品，更重要的是用大數(shù)法則來排除調(diào)查的偶然性。

剝繭抽絲，產(chǎn)品力測試

排除價格因素外，接下來自然是口味測試，如何選擇樣本？又該如何分析樣本呢？統(tǒng)一公司依舊決定在促銷中來搜集信息。

考慮到會有問卷調(diào)查，如果在鬧市區(qū)，愿意停下來寫問卷調(diào)查的人肯定是寥寥無幾，所以活動地址選擇在小區(qū)，時間定在周末。

活動當(dāng)天給每位被調(diào)查者準(zhǔn)備3杯試飲飲料，一杯注明是本公司的產(chǎn)品，另兩杯沒有注明，實際上一杯是統(tǒng)一公司的產(chǎn)品，另一杯是競爭品牌的產(chǎn)品。

問卷設(shè)計同樣重要。首先詢問的是被調(diào)查者是否知道活動所宣傳的品牌，是否親自嘗試過該產(chǎn)品，并記錄下來再讓被調(diào)查者試飲兩種未標(biāo)明商標(biāo)的飲料，并根據(jù)口感對兩種飲料打主觀分，接下來讓被調(diào)查者試飲已標(biāo)明本公司品牌的飲料，并讓他按問卷上具體標(biāo)準(zhǔn)打分。

這時，不禁有人會說，這種調(diào)查是沒有意義的，因為被調(diào)查者會因為光環(huán)效應(yīng)而左右他對產(chǎn)品的印象．打分無疑是高分。其實，公司要的就是這個效果，因為活動不僅是市場調(diào)查，更是促銷，目的就是要讓顧客覺得產(chǎn)品就是好，起碼給他一個很好的第一印象。對于調(diào)查問卷，公司會讓被調(diào)查者在試飲本公司產(chǎn)品后，問他感覺這種口味最接近哪種口味，對上號的問卷才視作有效問卷，這樣更加保證調(diào)查結(jié)果的真實性和有效性。

為了讓消費者更好地接受公司品牌，活動現(xiàn)場以直接贈送產(chǎn)品的形式感謝被調(diào)查者，一方面取悅消費者，另一方面加深其對產(chǎn)品和品牌的體驗。同時，在現(xiàn)場進行促銷特賣，針對家庭消費者，鼓勵整箱購買。由于消費者能夠試飲產(chǎn)品，大大加強了消費者對產(chǎn)品的信任度和接受度，現(xiàn)場銷售異?；鸨?。

水落石出，“拉動”乏力

將活動在其他社區(qū)重演幾次之后，問卷調(diào)查結(jié)果就越來越接近現(xiàn)實情況，問題的根源也漸漸凸顯，最后將問卷調(diào)查集中處理，結(jié)果如圖2。

用圖上數(shù)據(jù)來投射整個區(qū)域市場，可以看出，品牌的知名度在當(dāng)?shù)睾芨?，而且絕大多數(shù)的消費者比較認同產(chǎn)品的口味，但美中不足的是只有很少人親身體驗。實證研究表明，合理化不是個體行為的執(zhí)行誘因，而能給個體提供滿足其自身利益的行為才是有效的動因。

通過一系列的調(diào)查與排除，可以判定市場不能啟動的“病灶”在于消費者沒有找到做出購買決策的理由。

回過頭來再看企業(yè)的營銷策略，則過于偏重于媒體廣告和渠道競爭，但是將之作為消費者短期內(nèi)購買決策的行為誘因，相比特賣、折扣、搭贈促銷等短期營業(yè)推廣而言，又顯得稍遜一籌，因為營業(yè)推廣更貼近消費者，能更有效地抓住消費者沖動購買的消費習(xí)慣，從而臨門一腳，促成購買。

從消費者的角度來看，產(chǎn)品知名度、產(chǎn)品試用率以及對產(chǎn)品的滿意度三者貫穿于消費者從品牌認知，到形成好感、接受、購買，再形成對品牌偏好，最后產(chǎn)生對品牌忠誠度的消費行為過程，唯有將消費者的消費過程與營銷策略協(xié)同起來，營銷的效率和效果才能得到最大程度的保證。

最后在調(diào)查中的驗證表明當(dāng)?shù)毓袌錾蠞舛仍?0％以上的純果汁占據(jù)主流，以家庭消費為主，消費者不習(xí)慣濃度只有1O％的統(tǒng)一鮮橙多，認為產(chǎn)品的“水分”較重，口味太淡。

找到市場的軟肋，統(tǒng)一企業(yè)立即集中資源，加強與消費者互動溝通，給顧客提出適當(dāng)?shù)南M主張，繞過消費者對果汁飲料濃度所存在的固有認識，從培養(yǎng)和引導(dǎo)消費者消費觀念入手，通過各種途徑讓消費者親身體驗到產(chǎn)品，讓消費者認識到低濃度的果汁飲料更爽口等利益點，終于趕在旺季時節(jié)激活了市場。