李利劍自從升為省公司副總以來，日子開始難過了。

李原是地區(qū)經(jīng)理，業(yè)務(wù)做得不錯，每次開會總受到老總的表揚，獎金拿得最多。公司在當(dāng)?shù)鼗ㄔS多錢培育的各種關(guān)系，如行政關(guān)系、媒體關(guān)系、渠道關(guān)系包括一些終端大客戶都捏在他的手里，管著一方田地，日子過得像個小諸侯，許多決策老總也讓他三分。也許，就是因此老總才決心把他上調(diào)。

調(diào)到省總部當(dāng)副總，李利劍開始心情是矛盾的。他知道公司的情況，這個副總不太好干。老總語重心長地給他分析道：一個地區(qū)經(jīng)理能有什么前途!到省總部后，如果我調(diào)到總公司你就可能有機會升為省公司總經(jīng)理。即使我不調(diào)走，你來到省部任副總，對你也上了一個臺階，其他經(jīng)理挖空心思還上不來呢!我看好你，才把這個擔(dān)子交給你，這對你可是一個重要的機會。好男兒志在四方，在老總的鼓舞下，李利劍決心交出自己耕耘多年的地盤，來到了省總部上任。老總讓李利劍分管銷售業(yè)務(wù)，希望他能發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)專長，把公司的銷售提起來。既來之，則安之。李利劍滿懷豪情，準(zhǔn)備大干一場。

他本著自己的設(shè)想，制定了新的運作思路。經(jīng)過和老總溝通后，李總發(fā)下了新制定的考核指標(biāo)。當(dāng)他第一張考核指標(biāo)下達后，卻遭到一流地區(qū)幾個經(jīng)理的聯(lián)名反對。主要理由是說他不了解當(dāng)?shù)厍闆r，指標(biāo)不切合實際。

下屬對考核指標(biāo)有異議，這是李利劍意料之中的亨，讓他感覺不對勁的是聯(lián)名反對——大家都不買賬！這的確有些棘手。李利劍無奈去找老總商量。老總說，有些問題不能采取強制措施，你應(yīng)親自下到各地去了解情況，與各個地區(qū)的經(jīng)理進行充分溝通，取得大家的理解與認(rèn)同，達成共識。這樣，任務(wù)考核才能取得理想效果。

老總的話雖說沒錯，可李利劍知道大家反對的深層原因，是自己制定的指標(biāo)觸犯了地區(qū)經(jīng)理的一些切身利益和工作自由。還有對自己上調(diào)，一些同事內(nèi)心不服，見到李利劍嚴(yán)格的業(yè)務(wù)過程控制指標(biāo)，心里都不平衡，故意讓他難堪。

雖然老總對自己還算支持，可如果這件事不能擺平，以后的日子肯定不會好過。何況考核指標(biāo)執(zhí)行不下去，公司給自已的任務(wù)也就完不成。新官上任第一把火沒燒起來，李利劍心里難免有些郁悶。

對如何管好這些“割據(jù)”一方的區(qū)域經(jīng)理，李利劍還真有些犯愁了。有些問題自己原來沒認(rèn)真想過?，F(xiàn)在當(dāng)了副總才吃驚地發(fā)現(xiàn)，公司中的許多問題已是積重難返。

公司原有許多銷售考核制度，一直執(zhí)行得不徹底，一般是三天熱度，過后依舊回到原樣。主要原因是老總以銷售回款論英雄，只問結(jié)果，不論過程。哪怕是在自己地區(qū)竄貨，也是睜只眼閉只眼。許多地區(qū)的經(jīng)理都習(xí)慣了。這樣想來，自己的考核指標(biāo)的正確與否，根本不是關(guān)鍵。問題好像出在公司的管理文化上。比如，公司每月例會后，許多經(jīng)理就開始賭博。雖說是小打小鬧，這種文化氛圍很容易讓員工喪失激情。甚至老總也喜歡玩幾把，而且經(jīng)常是召集人。做地區(qū)經(jīng)理時，做好自己的工作就行了，別的不用考慮。甚至從個人角度來說，會后的這些玩耍也是一種排遣無聊的好辦法?？涩F(xiàn)在李利劍明白，這種公司文化終將會變成影響員工上進的關(guān)鍵。

這類問題似乎又不是他這個副手能解決了的。但不從根本上建立一種良性的工作環(huán)境，銷售額的提升也就無從談起。

這些事情疊加在一起，讓李利劍感到心煩意亂?？砷_弓沒有回頭箭，李利劍已沒有退路。面對這些沉重的枷鎖，李利劍該從何處著手?

Fairly Play，公平競爭摧毀消極文化

戴 鑫

李利劍所遇到的消極文化普遍存在于很多企業(yè)。企業(yè)文化內(nèi)涵很豐富，筆者僅從建立公平競爭的企業(yè)文化角度對李利劍所遇的問題提出解決建議。

1．公司消極文化的第一表現(xiàn)就是弱勢的執(zhí)行文化。李利劍上任遇到的第一個麻煩就是任務(wù)沖突下屬一流地區(qū)經(jīng)理對其所制訂的考核指標(biāo)產(chǎn)生質(zhì)疑，換句話說，就是上級任務(wù)難以在基層執(zhí)行。這和公司原有許多銷售考核制度三天熱度的情形如出一轍?？鐕咎貏e是諸如麥當(dāng)勞、肯德基等大型連鎖性服務(wù)企業(yè)，在全世界的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)如一，主要靠的就是一種強勢的執(zhí)行文化，而這正是國內(nèi)很多企業(yè)所缺乏的。關(guān)于這一點，李利劍意識到了。

2．公司消極文化的第二表現(xiàn)就是模糊的溝通文化。李利劍上任遇到的第二個麻煩實際上是關(guān)系沖突地區(qū)經(jīng)理因為現(xiàn)有權(quán)力被李的新措施削減、未來發(fā)展道路被李搶先占據(jù)而對李產(chǎn)生了負(fù)面的抵觸情緒，從而否定其提出的各種方案和措施。從此角度來看，是李和下屬的溝通出了問題，這也可以從總部老總勸李下去與各地區(qū)經(jīng)理直接溝通的建議得到證實。另外，省公司老總提倡的月度例會之后打牌賭博，其實也是一種非正式的溝通，而不僅僅只是一種無聊的消遣。但案例反映出，公司現(xiàn)有溝通效果不夠理想，說明公司內(nèi)存在一種模糊的溝通文化。關(guān)于這一點，李利劍還沒有完全意識到。

正式組織中應(yīng)該推行強勢的執(zhí)行文化，非正式組織中應(yīng)該倡導(dǎo)清晰的溝通文化，而支撐這兩種文化的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)要有一種公平競爭、獎罰分明的氛圍。如此才能保證政令暢通、事事落實、正氣壓倒邪氣。所以，李利劍挑戰(zhàn)公司消極文化的突破口就在于推行和建立一種公平競爭的文化，現(xiàn)實做法就是在公司上下整頓市場紀(jì)律，做到令行禁止，嚴(yán)格獎懲。歷史上孫武為訓(xùn)練宮女連斬二名吳王愛姬，不僅成為軍事史上執(zhí)法如山的典范，而且也為現(xiàn)代企業(yè)建立公平文化提供了模板。

以下五個關(guān)鍵問題需要考慮：

1．如何獲得公司老總的尚方寶劍支持。一般來說，對企業(yè)文化形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的是企業(yè)創(chuàng)始人或者內(nèi)部權(quán)威。在本案例中，省公司老總的作用決不可小視。通常情況下，一把手唱紅臉，副手唱黑臉。所以，李利劍必須得到老總的尚方寶劍才能唱黑臉，否則寸步難行，這也是他新官上任第一把火被潑滅的教訓(xùn)。要取得老總支持，他就必須在政策方案出臺前首先與一把手多溝通，給人造成方案和政策是貫徹老總意圖的印象，這樣既可以得到老總獎罰上的支持，又可以增強下面地區(qū)經(jīng)理的認(rèn)可程度，千萬不要表現(xiàn)得鶴立雞群，與老總形成兩個中央。

2．選擇哪些市場作為好和差的典型來開刀。公平競爭，獎罰分明要抓好典型。抓典型是有講究的，建議李利劍在市場狀況居中的市場中各抓一個好的和差的典型．因為小市場沒有什么代表性，太好的市場樹大根深．搞不好會影響整體銷售量。抓典型可以抓竄貨作為突破口。建議取消在省公司開會的傳統(tǒng)，改為在表現(xiàn)優(yōu)秀的市場輪流召開現(xiàn)場會，白天參觀，晚上討論，給大家充分的交流時間，也取代了靠賭博溝通的方式。同時利用例會大獎大罰，對好的差的市場都造成視覺和心理沖擊。

3．是否準(zhǔn)備好了充足的儲備地區(qū)經(jīng)理。公平競爭就意味著有人因為表現(xiàn)不好而下課，但是如果沒有后備經(jīng)理補充上來，省公司在開殺戒前會投鼠忌器，影響執(zhí)行，所以建議為各地區(qū)經(jīng)理配備一到二個助理，名為助理，實為儲備經(jīng)理，提前熟悉當(dāng)?shù)厥袌?，既給現(xiàn)任經(jīng)理造成壓力，也可以時機成熟直接接手，以保證市場連續(xù)性。

4．是否做好了銷售暫時波動的思想準(zhǔn)備。抓負(fù)面典型，很有可能造成市場波動，所以李利劍必須要準(zhǔn)備犧牲一到二個月的銷售，如果成功，后面幾個月的銷售肯定會大幅反彈，彌補前期損失。

5．自己的退路考慮清楚了嗎。年輕氣盛的李利劍要考慮清楚，自己打破公司消極文化的代價是什么，成功之后如何，失敗之后又如何，因為自己畢竟是商人，不是政治家。這很大程度上取決于他的發(fā)展價值觀。

破解2：揮起將令大旗

博 鋒

李利劍的尷尬局面實際是一個職業(yè)營銷人的職場定位和原有企業(yè)文化的沖突及解決的矛盾體現(xiàn)。這種局面每個中外營銷職業(yè)人都會碰到，只是程度不同而已。我認(rèn)為李利劍應(yīng)從兩個方面入手大膽解決這種矛盾沖突。

1．職業(yè)定位：成為“大將軍”，不做“文化部長”。李利劍首要解決的問題是自己的職場定位，是做“大將軍”還是做“文化部長”的職場定位對打破目前尷尬局面是不一樣的。

中國企業(yè)面臨的很多市場營銷問題根源貌似由企業(yè)文化引起，但最好的解決辦法并非是構(gòu)建一個新的企業(yè)文化。因為構(gòu)建一個新的企業(yè)文化需要相當(dāng)長的時間，而市場留給中國營銷經(jīng)理人的時間總是少得可憐，另外中國營銷隊伍中屢見不鮮的賭、貪等劣習(xí)，是個人人格修養(yǎng)不足所造成的，遠非創(chuàng)建一個新企業(yè)文化所能杜絕。所以，李利劍當(dāng)務(wù)之急是做營銷大將軍，以管理者必須具備的堅強的心理承受能力與市場決策藝術(shù)技巧來操盤。

確定了自己的職場定位，就要大膽地按職場定位的角色去執(zhí)行，真正進入省級公司的營銷管理者的角色，快速解決實際問題，通過解決具體的實際問題樹立新的企業(yè)文化。具有了這種心態(tài)，工作中遇到的一切困難可以迎刃而解。

2．將軍魄力：迅速解決各種矛盾沖突的藝術(shù)技巧。李利劍碰到的困境，可以從以下幾個方面著手

(1)換位思考，注重管理新政的科學(xué)性。李利劍新的“管理新政”遭到聯(lián)名反對，反映了新的管理政策和舊有管理政策的沖突。每一個階段的管理政策出臺都有一定的合理性和延續(xù)性。如果新的管理政策在制定時忽略了舊政策的合理延續(xù)性，就會導(dǎo)致新政策的實施困難，不易被團隊接受。

李利劍的“新政”制定應(yīng)采取既站在省公司位置，又換位處在各區(qū)域經(jīng)理的角度來思考，制定可行的現(xiàn)階段管理“新政”。只有注重?fù)Q位思考，將公司利益和目前營銷團隊大多數(shù)人的合理利益交叉得出一個平衡點，這個“新政”就容易實施。因此，李利劍當(dāng)務(wù)之急是換位思考重新修訂“管理新政”。

(2)借“勢”施政，軍令如山。中國幾千年的特色人文因素導(dǎo)致了人際關(guān)系的復(fù)雜性，中國人很大程度不是崇尚英雄而是嫉妒英雄。李利劍的“省級副總”恰如好看而無實權(quán)的“參軍”一職，這個職位既令人眼紅又無“生殺大權(quán)”。所以李利劍推行“新政”受阻和他沒有借省公司老總的“勢”下發(fā)有關(guān)。李利劍應(yīng)將“新政”變化為省公司老總名義下發(fā)，而不是讓人感到是李利劍下發(fā)，借省公司老總的“勢”才能名正言順地施政，形成軍令如山，減少沖突的阻力。

(3)創(chuàng)造軍威——展示將軍標(biāo)榜作用。營銷團隊如軍隊，營銷將軍必須建立個人的權(quán)威性，最快捷的方式是從市場業(yè)績中建立。

李利劍既然當(dāng)了省公司的副總，就要當(dāng)仁不讓地樹立自己的權(quán)威，為了杜絕其他地區(qū)經(jīng)理的紅眼病，同時為了真正體現(xiàn)“營銷新政”的合理性，李利劍可將本省市場劃出幾個區(qū)域，自己到2～3個最困難的地區(qū)親自去掛帥，并將自己的利益收入和這幾個地區(qū)市場業(yè)績直接掛鉤。當(dāng)這幾個地區(qū)市場做起來了．李利劍既可以通過以身作則的實戰(zhàn)體現(xiàn)，體驗考核“營銷新政”指標(biāo)落實的可行性，又可以通過困難市場的增長樹立個人的標(biāo)榜作用。要當(dāng)營銷將軍的人請銘記戰(zhàn)場才能出將軍。

(4)打建“同盟軍”，爭取多派力量。李利劍作為營銷大將，必須有一支令出必行的營銷隊伍。

中國營銷總監(jiān)指揮的隊伍有三種類型一是親兵，即營銷總監(jiān)自己組建的隊伍，二是雇傭兵，招聘而來看公司政策好壞而干活的隊伍，三是同盟軍，整合了各種人力資源成分而成的營銷隊伍。

具有寬廣襟懷和能成大事的營銷總監(jiān)，應(yīng)該組建一支公司的同盟軍。李利劍的“同盟軍”應(yīng)該由自己掛帥親抓的那幾個市場的“親兵”營銷人員和其他地區(qū)的營銷人員組成。在營銷隊伍中一定要求同存異，爭取團結(jié)大多數(shù)營銷人。只有建立一支大目標(biāo)一致，小原則可存異的同盟軍，才能真正地發(fā)號施令，無堅不摧。

令行有理，殺伐有度

——內(nèi)企銷售經(jīng)理要懂得亂中求治

魏 慶

李利劍要解決的首先不是如何管理下屬和市場，而是如何管理好自己的心態(tài)問題。首先，磨煉心理素質(zhì)，處變不驚，承受工作壓九其次，放下得失之患，立足行業(yè)，志存高遠。具體而言，需要把握以下要點

1．迅速熟悉市場，理清思路，爭取支持。李第一件事是立刻驅(qū)車把各個市場走一遍，了解各區(qū)市場的差異，跟各區(qū)的經(jīng)理和經(jīng)銷商交談，掌握一線資料哪里是沖貨重災(zāi)區(qū)？哪里是沖貨的發(fā)源地？哪個市場哪個渠道的表現(xiàn)還有待提升？哪里的市場做得一塌糊涂，當(dāng)區(qū)的客戶和經(jīng)理要及時更換？競品比我們強在哪里？……

銷售經(jīng)理最看不上的就是不了解市場在辦公室指手畫腳的干部，李能夠深入一線了解市場必然會爭取到一部分人的支持，這個企業(yè)管理基礎(chǔ)較混亂，一定有個別經(jīng)理靠沖貨壓貨混日子，人員調(diào)整在所難免，看完市場表現(xiàn)，誰是銷售阻力的典型李心里也已經(jīng)有數(shù)了，征詢各區(qū)經(jīng)理的意見和市場一線的走訪會給李靈感——下一步銷量提升的機會主要是在推廣新品項，還是填補空白區(qū)域？還是啟動新的銷售渠道？抑或是大力整治沖貨挽救市場的價格秩序？

2．樹立專家形象，引起共鳴。銷售人員永遠只尊重實干家和銷售高手。熟悉市場情況后，李應(yīng)該制訂產(chǎn)品、價格、包裝、通路各方面的改良策略。召開一次會議跟大家講講自己走市場發(fā)現(xiàn)的問題(如以前大家追任務(wù)量，壓貨太多造成即期品，沖貨造成價格一塌糊涂，賣場表現(xiàn)不佳某個新品項有產(chǎn)品優(yōu)勢但各區(qū)只注重推老品項起銷量造成新品項滯銷)，最好把自己在市場走訪過程中看到的實例、照片、數(shù)據(jù)展示給他們看。

先征求大家的意見，再講出自己的改進想法、具體的改善步驟和時間計劃。讓他們覺得領(lǐng)導(dǎo)了解實際情況，而且樂意邀請他們介入決策過程，企業(yè)好像有了新的活力，以前懸而未決的問題終于有了改善的可能，按這些策略執(zhí)行企業(yè)會更有好的前景。這樣做，李會贏得更好的建議、更多尊重和更高的員工士氣。

培訓(xùn)是建立威信非常好的方法。所以，會上必不可少的環(huán)節(jié)是不露痕跡地給大家做做培訓(xùn)，展示自己的專業(yè)實力，比如跟大家講講你治理沖貨的經(jīng)驗。

3．爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，盡快出成績。以上兩個步驟可以讓李有清晰的銷售思路，接下來立刻付諸實施，如果全面推廣有難度就找個樣板市場親自抓。一定要盡快出業(yè)績，至少在局部問題上出成績，千萬不要跌入“一味抓管理”的陷阱。管理改善往往是以犧牲效率為前提的，但要想革命先得保命！

4．制造風(fēng)浪，利用鲇魚效應(yīng)。有意扶持幾個區(qū)域，建立標(biāo)桿，給其他區(qū)域持觀望和抵觸態(tài)度的人敲敲警鐘，對標(biāo)桿予以獎勵。用行動告訴大家新的銷售策略和獎勵機制面前人人平等，再不迎頭趕上，就會被淘汰，我這里，沒有一朝天子一朝臣，只要工作出色一定會被重用。

5．上任初始不要傷害大多數(shù)人的既得利益。以銷售和回款論英雄的薪資制度本身就給市場管理和人員管理造成阻力，要想治理沖貨，穩(wěn)定價格秩序，扭轉(zhuǎn)各地諸侯擁兵自重敢跟總部叫板的畸形格局，必然要變單純的銷售提成制為獎金考核制，導(dǎo)入過程管理思想。但要注意就任初期不要急著改薪資制度，不要傷害大多數(shù)人的既得利益。恰恰相反，在新的銷售策略推行初期，要說服領(lǐng)導(dǎo)加大激勵力度樹立標(biāo)桿。

李應(yīng)該等到對轄區(qū)銷售、市場、人員狀況已基本熟悉，各區(qū)經(jīng)理通過調(diào)整和培訓(xùn)思維方式上已有所轉(zhuǎn)變，后備干部充足，再開始全面調(diào)整薪資考核指標(biāo)。

6．控制負(fù)面影響，營造緊迫、積極的工作氣氛。銷售改革一定會傷害一批人，他們或消極對抗，或會私下串聯(lián)(往往是元老)，大肆散布不滿情緒擾亂軍心。后者一定要以高壓手段予以控制給員工正常的發(fā)言通路，同時對有意見不經(jīng)過正常渠道反映，私下散布不滿情緒擾亂軍心的典型分子“殺一做百”，樹立“信息靈敏，手段強硬”的形象態(tài)勢。施加一定的業(yè)績壓力。如每天看報表尋找弱勢地區(qū)和部門(包括銷量、進店數(shù)、單品銷量、回款率)要求責(zé)任人在早會上當(dāng)眾解釋進度緩慢的原因，使大家時時刻刻都有緊迫感。