策略創(chuàng)新之一：從發(fā)現(xiàn)害戶(hù)的另類(lèi)需求中制定策略

個(gè)案1 從客戶(hù)的需求中制定新策略

鄭友輝 洪 磊

王力是陽(yáng)宏公司的總裁，最近正苦惱不已。陽(yáng)宏公司是一家制造企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是機(jī)加工。由于陽(yáng)宏公司非常重視高薪聘請(qǐng)從國(guó)有企業(yè)退休的工程師、技術(shù)工人和投資高技術(shù)設(shè)備，其卓越的加工能力和技術(shù)能力在業(yè)內(nèi)有口皆碑。但這樣的小型制造廠在當(dāng)?shù)夭⒉簧?。為了搶業(yè)務(wù)，大家都以低價(jià)格吸引客戶(hù)。德高公司是陽(yáng)宏最大的顧客，雙方長(zhǎng)期合作一直很愉快。但最近有數(shù)家競(jìng)爭(zhēng)者以低價(jià)拉攏德高。昨天，德高的韓總打電話過(guò)來(lái)，希望價(jià)格能下降5％，其他客戶(hù)也有類(lèi)似的要求。

德高公司一直就在軍用瞄準(zhǔn)器產(chǎn)品上和軍方合作。但遺憾的是，德高的核心技術(shù)集中在光學(xué)系統(tǒng)上，在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上存在較大不足。這方面技術(shù)的缺失一直影響著德高公司瞄準(zhǔn)器的競(jìng)爭(zhēng)力。德高的主要問(wèn)題在于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，而這方面正是陽(yáng)宏的優(yōu)勢(shì)。陽(yáng)宏決定幫助德高解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的問(wèn)題。

德高對(duì)這種合作方式很有積極性，和陽(yáng)宏進(jìn)行了很多技術(shù)上的交流，并帶著陽(yáng)宏的工程師拜訪了軍方的相關(guān)人員。一些王力一直不太明白的情況現(xiàn)在終于完整地浮出水面。德高瞄準(zhǔn)器在光學(xué)相關(guān)技術(shù)的研發(fā)上沒(méi)有問(wèn)題，甚至很有獨(dú)到之處。但在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，德高主要是仿造國(guó)外的產(chǎn)品。這樣，在瞄準(zhǔn)器和軍方現(xiàn)有裝備的一體化上就存在很大的問(wèn)題。軍方需要的是全面考慮武器整體設(shè)計(jì)，體現(xiàn)一體化的專(zhuān)門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，但德高顯得有點(diǎn)力不從心。

但陽(yáng)宏則不同。由于其工程師在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上有豐富經(jīng)驗(yàn)，很容易理解軍方相關(guān)技術(shù)人員的想法和要求，而且，可以就實(shí)施的難度進(jìn)行評(píng)估，協(xié)助軍方制定切實(shí)可行的技術(shù)要求。同時(shí)，陽(yáng)宏的工程師還將這些理解傳達(dá)給德高的技術(shù)人員，幫助他們?cè)诠鈱W(xué)系統(tǒng)上和結(jié)構(gòu)部分相適應(yīng)。

在陽(yáng)宏公司的內(nèi)部交流會(huì)上，工程師們對(duì)軍方的每項(xiàng)要求都進(jìn)行了充分的討論，得出的結(jié)論是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不存在大的問(wèn)題，而且，陽(yáng)宏現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)工人完全有能力把成品加工出來(lái)。王力很高興，立即約德高的韓總晚上見(jiàn)面。

沒(méi)等王力開(kāi)口，韓總就直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：“近期軍方會(huì)有一個(gè)瞄準(zhǔn)器的招標(biāo)。我想，把結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)委托給你們陽(yáng)宏來(lái)做。中標(biāo)后，所有的結(jié)構(gòu)件加工也由你們來(lái)完成。至于價(jià)格，就在以前價(jià)格的基礎(chǔ)上再上調(diào)5％，你看如何?”這正是王力所期待的。

案例評(píng)析：長(zhǎng)期以來(lái)，工業(yè)品企業(yè)認(rèn)為的客戶(hù)局限于為自己提供的商品和服務(wù)而支付貨幣的個(gè)人或組織，而這不過(guò)是企業(yè)的直接客戶(hù)而已。但實(shí)際上不直接向自己支付貨幣而向自己客戶(hù)支付貨幣的個(gè)人或組織也是企業(yè)的客戶(hù)，他們是重要的間接顧客。

在日益重視價(jià)值鏈營(yíng)銷(xiāo)的今天，價(jià)值鏈上不同點(diǎn)的合作者在價(jià)值創(chuàng)造、傳播的過(guò)程中存在著一種連鎖效應(yīng)。在各方都追求利益最大化的原則下，產(chǎn)生了派生需求和關(guān)聯(lián)需求。除了最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者外，其他供應(yīng)商都應(yīng)該關(guān)注他們客戶(hù)的客戶(hù)，直至最終的需求者。因?yàn)閮r(jià)值鏈中每個(gè)點(diǎn)上的參與者都既是供應(yīng)者，也是用戶(hù)，他們的采購(gòu)行為都會(huì)受下端參與者采購(gòu)行為的影響。并且，他們?cè)诶婧托枨笊洗嬖谥葱裕醋罱K產(chǎn)品產(chǎn)生的價(jià)值將在價(jià)值鏈上進(jìn)行分配，對(duì)最終產(chǎn)品的需求也必定向上傳導(dǎo)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖直接客戶(hù)并不可怕，就像德高公司在面臨“挖角”時(shí)會(huì)向陽(yáng)宏公司提示一樣，由于有長(zhǎng)期合作的了解和信任，直接客戶(hù)中最有價(jià)值的長(zhǎng)期客戶(hù)通常在面對(duì)更為優(yōu)惠的合作條件時(shí)都會(huì)權(quán)衡長(zhǎng)期利益，并會(huì)嘗試詢(xún)問(wèn)自己的長(zhǎng)期供應(yīng)商可否提供相同、接近的優(yōu)惠或其他補(bǔ)償。

但間接客戶(hù)則不同了。由于和企業(yè)間缺乏直接的聯(lián)系，他們不會(huì)和企業(yè)共進(jìn)退，很容易被利益所吸引。要命的是，間接客戶(hù)的離開(kāi)很容易造成直接客戶(hù)被架空。所以，企業(yè)要在間接客戶(hù)上建立強(qiáng)有力的防線，就是把他們變成自已的客戶(hù)。這其實(shí)對(duì)直接客戶(hù)也是一種支持，更有利于雙方保持長(zhǎng)期的合作。

正如營(yíng)銷(xiāo)的推拉策略一樣，“關(guān)注客戶(hù)的客戶(hù)”其實(shí)就是一種拉的策略，通過(guò)對(duì)間接客戶(hù)的影響，讓他們的影響力來(lái)加強(qiáng)對(duì)直接客戶(hù)的影響力。進(jìn)一步說(shuō)，在這個(gè)拉的策略中也可細(xì)分為推拉兩種，推就是和直接客戶(hù)一起公關(guān)間接客戶(hù)，如陽(yáng)宏和德高的合作就提高了對(duì)軍方的公關(guān)能力；拉就是跳過(guò)你的直接客戶(hù)，直接拉動(dòng)間接客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求甚至依賴(lài)。

“關(guān)注客戶(hù)的客戶(hù)”也是一把雙刃劍。首先，這一全新的市場(chǎng)策略要求企業(yè)在人員、流程、戰(zhàn)略和技術(shù)上相互配合，任何一個(gè)因素的缺失都會(huì)造成最終的失敗。陽(yáng)宏由于原來(lái)人員具有新合作中所需要的素質(zhì)，才沒(méi)有進(jìn)行大的變動(dòng)，但結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工程師的地位明顯提高了。同時(shí)，設(shè)計(jì)技術(shù)相對(duì)于加工技術(shù)得到了前所未有的重視。而陽(yáng)宏的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了改變。最顯著的是溝通的工作量明顯增多，而銷(xiāo)售流程則更多地融入到技術(shù)合作中。至于戰(zhàn)略上的改變是顯而易見(jiàn)的：陽(yáng)宏正從一個(gè)加工型企業(yè)向技術(shù)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。顯然，這四方面因素的配合才能支持陽(yáng)宏的長(zhǎng)久成功。

其次，“關(guān)注客戶(hù)的客戶(hù)”，企業(yè)需要承擔(dān)不菲的費(fèi)用和開(kāi)支，同時(shí)，也加大了企業(yè)進(jìn)行成本和費(fèi)用控制的難度。很簡(jiǎn)單，在深入了解下一層面的市場(chǎng)、籠絡(luò)客戶(hù)的客戶(hù)等方面都會(huì)涉及到大量的費(fèi)用支出，控制的復(fù)雜度也提高了。

最重要的是，向客戶(hù)的客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)行為如果破壞了原有的利益結(jié)構(gòu)，損害了直接客戶(hù)的利益，會(huì)遭到直接客戶(hù)的激烈反對(duì)。比如，陽(yáng)宏公司和軍方的合作在向更緊密方向發(fā)展的過(guò)程中，德高公司存在的威脅也會(huì)越來(lái)越大：陽(yáng)宏對(duì)價(jià)值鏈控制力的增強(qiáng)，以及其和德高競(jìng)爭(zhēng)者合作的潛在可能性。顯然，陽(yáng)宏公司需要保證德高對(duì)新合作關(guān)系的適當(dāng)控制力，并取得新的利益。如果德高公司在瞄準(zhǔn)器光學(xué)系統(tǒng)方面有獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，或者與軍方有某種特殊的利益關(guān)系，那么，這一控制力是可以保證其長(zhǎng)期支持陽(yáng)宏公司和軍方的合作關(guān)系。但顯然情況不是這樣的。所以，德高公司必須有新的利益點(diǎn)，比如，在陽(yáng)宏公司中擁有股份。

個(gè)案2 利樂(lè)：先成就別人，再成就自己

趙鳳麗

世界500強(qiáng)之一的瑞典利樂(lè)(Tetra Pak)公司，主要銷(xiāo)售生產(chǎn)包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備。作為全球最大的軟包裝供應(yīng)商，它掌控著全球75％左右的軟包裝市場(chǎng)份額。自1985年利樂(lè)正式進(jìn)入中國(guó)，它已經(jīng)成為中國(guó)最大的軟包裝供應(yīng)商。

利樂(lè)公司在中國(guó)發(fā)展的過(guò)程中，深感中國(guó)的硬環(huán)境很好，并且還在快速向更好的方向發(fā)生著改變，可中國(guó)的軟環(huán)境相當(dāng)差，特別是中國(guó)的企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)理念及市場(chǎng)運(yùn)作、技術(shù)、管理方面的能力很差。

但利樂(lè)在中國(guó)的業(yè)務(wù)卻越來(lái)越好。2002年，利樂(lè)總部批準(zhǔn)在華約1億歐元的投資，累計(jì)到2004年底，在中國(guó)的固定資產(chǎn)投資將達(dá)到2.14億美金。從2000年起，利樂(lè)中國(guó)一直以20％以上的增長(zhǎng)速度迅猛發(fā)展。在中國(guó)，利樂(lè)擁有無(wú)菌紙包裝領(lǐng)域至少95％以上的市場(chǎng)占有率。

那么，作為產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)商，利樂(lè)是如何在產(chǎn)業(yè)環(huán)境，特別是下游企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念很差的環(huán)境下迅速發(fā)展業(yè)務(wù)的呢?

利樂(lè)公司在中國(guó)奉行的經(jīng)營(yíng)理念是：與客戶(hù)共同成長(zhǎng)。利樂(lè)深信，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)廠家共同發(fā)展，才能帶來(lái)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的繁榮。作為產(chǎn)業(yè)鏈條中上游的供應(yīng)商，只有下游發(fā)展了，自己才能獲得更大的發(fā)展。

作為供應(yīng)商，利樂(lè)并沒(méi)有把自己的職責(zé)放在主要如何提高產(chǎn)品的質(zhì)量、提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、不斷推出適應(yīng)企業(yè)需要的產(chǎn)品、降低價(jià)格、完善對(duì)客戶(hù)的售后服務(wù)等方面。利樂(lè)面對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈下游“軟件”環(huán)境差的狀況，決定幫助客戶(hù)成長(zhǎng)發(fā)展。作為落實(shí)這一理念的實(shí)際行動(dòng)，利樂(lè)在營(yíng)銷(xiāo)上與下游廠商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這種伙伴關(guān)系，利樂(lè)稱(chēng)為“關(guān)鍵客戶(hù)管理系統(tǒng)(KAM)”模式。利樂(lè)“以客戶(hù)為中心”，改變內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理，使其組織在業(yè)務(wù)功能上形成以客戶(hù)為導(dǎo)向的作業(yè)流程。

利樂(lè)的關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理，以每一個(gè)業(yè)務(wù)為單元，整合、調(diào)度和協(xié)調(diào)利樂(lè)相關(guān)人員(管理、研發(fā)、技術(shù)、加工、營(yíng)銷(xiāo)等)與相應(yīng)資源，按照規(guī)范的作業(yè)流程與方式，讓其與對(duì)方每一個(gè)相對(duì)應(yīng)的部門(mén)或個(gè)人直接接觸，相互學(xué)習(xí)。相互交流。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。解決問(wèn)題，從而保證產(chǎn)品供給和服務(wù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。同時(shí)，雙方的接觸也由“點(diǎn)”轉(zhuǎn)換為“面”，既保證了服務(wù)的深度，更使彼此合作關(guān)系由個(gè)人轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)，關(guān)系更加牢固和緊密(即便單個(gè)接觸點(diǎn)上有所偏差，也不會(huì)影響全局)。這樣鑲嵌到客戶(hù)中去服務(wù)，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成為一家人，形成了真正的伙伴。

這樣，使得利樂(lè)在輸出產(chǎn)品的同時(shí)，還更多地輸出了企業(yè)文化、管理模式、運(yùn)營(yíng)理念、營(yíng)銷(xiāo)思想、市場(chǎng)運(yùn)作方法，為合作伙伴培養(yǎng)人才。在對(duì)合作伙伴全面輸人管理、研發(fā)、技術(shù)、加工、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，利用優(yōu)勢(shì)資源全方位整合客戶(hù)存在的問(wèn)題，改變了合作伙伴的軟環(huán)境。在相互的市場(chǎng)努力下，實(shí)現(xiàn)共贏。

利樂(lè)的關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理，全面融進(jìn)合作伙伴的企業(yè)，會(huì)對(duì)合作伙伴的企業(yè)有全面了解。在幫助合作伙伴開(kāi)拓市場(chǎng)的過(guò)程中，關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理會(huì)調(diào)動(dòng)自己企業(yè)的資源，快速幫助合作伙伴成長(zhǎng)。如果利樂(lè)的資源不足以支持合作伙伴，利樂(lè)的關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理，還會(huì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，向企業(yè)推薦合適的咨詢(xún)公司等智業(yè)機(jī)構(gòu)。這些咨詢(xún)公司有國(guó)際性咨詢(xún)公司比如麥肯錫，也有本土的咨詢(xún)公司。他還會(huì)根據(jù)企業(yè)的情況，為企業(yè)找到合適高層職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)然，利樂(lè)會(huì)承擔(dān)一定的費(fèi)用。

通過(guò)有效的關(guān)鍵客戶(hù)管理與實(shí)施，使客戶(hù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，從而達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意的目標(biāo)。同時(shí)，利樂(lè)也獲得客戶(hù)的認(rèn)可，獲得更大的發(fā)展。

鏈接1：利樂(lè)幫助沈陽(yáng)乳業(yè)利樂(lè)枕液態(tài)奶的上市推廣

上海一家叫做聯(lián)縱智達(dá)的咨詢(xún)公司2000年5月起向沈陽(yáng)乳業(yè)有限責(zé)任公司提供營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，負(fù)責(zé)沈陽(yáng)乳業(yè)“輝山”牌利樂(lè)枕液態(tài)奶的上市推廣。下面是這家咨詢(xún)公司在服務(wù)過(guò)程中的感受。

當(dāng)這家咨詢(xún)公司到沈陽(yáng)時(shí)，先期與他們洽談業(yè)務(wù)的并不是沈陽(yáng)乳業(yè)的負(fù)責(zé)人，而是專(zhuān)項(xiàng)負(fù)責(zé)沈陽(yáng)乳業(yè)項(xiàng)目的利樂(lè)(中國(guó))公司的關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理周傳毅。在訪談的足足6個(gè)多小時(shí)內(nèi)，周傳毅從牛奶營(yíng)養(yǎng)成分的構(gòu)成、對(duì)人體的好處、其生產(chǎn)加工工藝與流程、銷(xiāo)售的主要渠道與環(huán)節(jié)，一直講到世界發(fā)達(dá)國(guó)家牛奶消費(fèi)現(xiàn)狀、中國(guó)液態(tài)奶發(fā)展趨勢(shì)，以及沈陽(yáng)市液態(tài)奶市場(chǎng)實(shí)態(tài)和“輝山”奶在當(dāng)?shù)氐膶?shí)際處境等，思路清晰，數(shù)據(jù)詳實(shí)，如敘家常，令這家咨詢(xún)公司工作人員對(duì)這位關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理印象很深刻。

輝山利樂(lè)枕要在6月初上市，留給這家咨詢(xún)公司企劃作業(yè)的時(shí)間不足一個(gè)月，時(shí)間十分緊迫。大量的市場(chǎng)調(diào)查、信息整理任務(wù)繁重，項(xiàng)目組成員白天要與相關(guān)人員進(jìn)行深度訪談、走訪經(jīng)銷(xiāo)商和終端，查看市場(chǎng)，晚上又要匯總信息，展開(kāi)討論，頭腦激蕩。而這個(gè)過(guò)程中，周傳毅自覺(jué)成了“編內(nèi)”成員，全程陪同，協(xié)助他們工作，同樣一天睡兩三個(gè)小時(shí)。就是最遭罪的事兒，這個(gè)關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理也不落。為了了解鮮奶的整個(gè)物流過(guò)程，項(xiàng)目組成員從晚上8點(diǎn)開(kāi)始，對(duì)液態(tài)奶的整個(gè)生產(chǎn)流程進(jìn)行全程跟蹤，一跟就是一整宿，有時(shí)遇到一幢樓只有7樓才有一個(gè)定奶戶(hù)，而周傳毅也換一身運(yùn)動(dòng)服，拿著個(gè)數(shù)碼相機(jī)，全程陪同，毫無(wú)怨言。

在其后一個(gè)多月，該咨詢(xún)公司項(xiàng)目組成員每次抵達(dá)沈陽(yáng)，周傳毅都提前趕到，參加討論、協(xié)助制定方案，其投人程度不遜于沈陽(yáng)乳業(yè)和項(xiàng)目組成員。并且，平時(shí)周傳毅與沈陽(yáng)乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)交談，很少提及設(shè)備、包材和款項(xiàng)的話題，談?wù)摰亩嗍鞘袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)管理、隊(duì)伍建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容。

這家咨詢(xún)公司幫助沈陽(yáng)乳業(yè)進(jìn)行新品推廣，是利樂(lè)方面提出的，利樂(lè)公司還掏了一半費(fèi)用，而且沈陽(yáng)乳業(yè)的學(xué)生奶設(shè)備也是利樂(lè)白送的，連“輝山學(xué)生奶項(xiàng)目”的負(fù)責(zé)人，也是利樂(lè)出高薪從瑞典聘請(qǐng)的……

在隨后的兩年，這家咨詢(xún)公司與沈陽(yáng)乳業(yè)接連不斷地合作了七八個(gè)項(xiàng)目，每次合作利樂(lè)公司都全程介入，并主動(dòng)承擔(dān)一定費(fèi)用。

這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，輝山利樂(lè)枕鮮奶日銷(xiāo)量已超過(guò)50噸，液體奶在沈陽(yáng)的市場(chǎng)占有率保持在80％以上，2001年銷(xiāo)售額達(dá)到3.6億元。而利樂(lè)公司的包材銷(xiāo)量也在大幅攀升，甚至有幾次到了斷貨的程度。

鏈接2：幫助伊利成長(zhǎng)為中國(guó)最大的乳品企業(yè)

伊利，利樂(lè)在中國(guó)的關(guān)鍵客戶(hù)，最初只是內(nèi)蒙古一家小型乳品廠，主要服務(wù)于呼和浩特周邊地區(qū)。這家公司一直希望將質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的本地乳品送往全國(guó)，特別是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、乳品消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展迅速的華南和華東地區(qū)，但是苦于沒(méi)有一家適合長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)闹袊?guó)包裝供應(yīng)商。

在利樂(lè)的幫助下，伊利的奶產(chǎn)品從呼和浩特運(yùn)出，并保存完好，在全國(guó)迅速打開(kāi)局面。短短幾年，伊利從區(qū)域性的企業(yè)成長(zhǎng)為全國(guó)性的企業(yè)，成長(zhǎng)為中國(guó)最大的乳品企業(yè)。自1997年伊利向利樂(lè)購(gòu)買(mǎi)第一臺(tái)灌裝機(jī)，截至2002年底，利樂(lè)已經(jīng)為伊利提供了61條生產(chǎn)線。

在迅速發(fā)展的過(guò)程中，伊利最大的感受是和這家供應(yīng)商結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，伊利獲得這家跨國(guó)公司提供的大量幫助，從原材料改進(jìn)，再到經(jīng)營(yíng)管理思想的輸入，利樂(lè)為伊利培養(yǎng)了大批的經(jīng)營(yíng)人員，極大地改善了伊利的整體實(shí)力。

而伊利獲得大發(fā)展的同時(shí)，利樂(lè)也從這家伙伴處獲得了大量的好處。僅2001年，伊利就生產(chǎn)了采用利樂(lè)包裝的約20萬(wàn)噸超高溫處理奶。上市公司伊利股份在其公告中公布銷(xiāo)售總成本中有40％是包裝。可以看到利樂(lè)從中獲得的巨大利潤(rùn)。

個(gè)案3 做客戶(hù)的“托管人”，掌握客戶(hù)的采購(gòu)權(quán)

金煥民

河南廣安飼料公司剛組建時(shí)，發(fā)現(xiàn)向養(yǎng)豬廠推銷(xiāo)飼料極其困難。每家飼料廠都有穩(wěn)定的供貨商，廠商之間早已建立了千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。而且養(yǎng)豬廠普遍掃心，如果突然換飼料，豬可能有很長(zhǎng)一段時(shí)間的適應(yīng)期。因此，說(shuō)服養(yǎng)豬廠試用飼料就是一項(xiàng)困難的推銷(xiāo)工作。

廣安公司業(yè)務(wù)員在推銷(xiāo)中發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)豬已經(jīng)逐步成為高技術(shù)性、高專(zhuān)業(yè)化的工作，但養(yǎng)豬廠大多數(shù)由農(nóng)民投資建立，農(nóng)民的知識(shí)已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代養(yǎng)殖要求。業(yè)務(wù)員在推銷(xiāo)飼料過(guò)程中，有些養(yǎng)豬廠遇到技術(shù)問(wèn)題，要求業(yè)務(wù)員提供技術(shù)指導(dǎo)。如果業(yè)務(wù)員能夠解決養(yǎng)豬廠的技術(shù)難題，飼料的推銷(xiāo)工作就很容易做了。

廣安公司受此啟發(fā)，決定不以飼料本身作為推銷(xiāo)的賣(mài)點(diǎn)，而以幫助解決養(yǎng)殖廠的技術(shù)難題作為賣(mài)點(diǎn)。于是，公司減少傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員的數(shù)量，招聘有管理能力的技術(shù)人員，并派駐到養(yǎng)殖廠做技術(shù)副廠長(zhǎng)。

案例評(píng)析：推銷(xiāo)產(chǎn)品時(shí)，如果只在產(chǎn)品本身上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，空間是有限的，而且追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的代價(jià)是巨大的。如果把視覺(jué)擴(kuò)展到客戶(hù)的相關(guān)需求，就會(huì)發(fā)現(xiàn)空間是無(wú)限的，而且可以向客戶(hù)輸出自已早已具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，代價(jià)很小。

廣安公司首先輸出人才——技術(shù)副廠長(zhǎng)，解決了客戶(hù)最迫切的需求；然后銷(xiāo)售產(chǎn)品，產(chǎn)品的采購(gòu)權(quán)早已通過(guò)輸出人才掌握在自已手中。

個(gè)案4 幫助客戶(hù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

李守良

臺(tái)灣某博士領(lǐng)銜的一家小型食品添加劑公司到大陸開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，他們首先找到國(guó)內(nèi)一家食品行業(yè)的龍頭企業(yè)的供應(yīng)部，專(zhuān)業(yè)人員的一番講解，把供應(yīng)部的采購(gòu)員們?cè)秸f(shuō)越糊涂。采購(gòu)員們?yōu)榱舜虬l(fā)他們，就對(duì)他們說(shuō)：你們?nèi)フ椅覀兊募夹g(shù)中心，如果他們認(rèn)可你們的產(chǎn)品，再來(lái)找我們。

推銷(xiāo)員于是去找技術(shù)中心主任，哪知技術(shù)中心主任正在火頭上，未聽(tīng)完就把推銷(xiāo)員往外趕。推銷(xiāo)員在與技術(shù)中心其他人員聊天中了解到，公司老板給技術(shù)中心下達(dá)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)很重，主任正為不知如何完成任務(wù)而發(fā)愁。

推銷(xiāo)員第二次找到技術(shù)中心主任時(shí)，沒(méi)有直接向他們推銷(xiāo)添加劑，而是技術(shù)中心主任最需要的新產(chǎn)品，而這些新產(chǎn)品都是利用臺(tái)灣公司的食品添加劑研制的。原來(lái)，這家臺(tái)灣公司利用他們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和信息優(yōu)勢(shì)，從全世界搜集新產(chǎn)品信息，輕而易舉就解決了大陸公司極需解決的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題。技術(shù)中心主任喜出望外，添加劑自然用臺(tái)灣公司的了。

后來(lái)，臺(tái)灣公司專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)食品添加劑后續(xù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)在，這家臺(tái)灣公司已經(jīng)成為相當(dāng)規(guī)模的食品添加劑企業(yè)了。

案例評(píng)析：推銷(xiāo)產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)是推銷(xiāo)產(chǎn)品的價(jià)值。一枝毛筆，其價(jià)值是有限的，但如果用它畫(huà)一幅畫(huà)，其價(jià)值就是無(wú)限的。工業(yè)品，本身不是用于最終消費(fèi)，而是用作再加工的原料和設(shè)備。推銷(xiāo)工業(yè)品時(shí)，如果能夠向客戶(hù)展示用工業(yè)品再加工的產(chǎn)品，工業(yè)品的價(jià)值就可能得到提升。因此，工業(yè)品的銷(xiāo)售，不應(yīng)該僅僅局限于工業(yè)品本身，可以向后延伸到工業(yè)品的再加工產(chǎn)品。

完整的產(chǎn)品概念，已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品本身，已經(jīng)包涵著產(chǎn)品的增值服務(wù)。產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)可能有極限，而增值服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)卻無(wú)極限。在什么領(lǐng)域提供增值服務(wù)?應(yīng)該在客戶(hù)最需要的領(lǐng)域。如由于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)外交流較少，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就是國(guó)內(nèi)企業(yè)軟肋之一。向客戶(hù)提供新產(chǎn)品方案就是國(guó)內(nèi)客最需要的增值服務(wù)。

策略創(chuàng)新之二：關(guān)注客戶(hù)的環(huán)境變化

個(gè)案5 IBM隨需應(yīng)變，從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)解決方案

趙鳳麗

今天，你在IBM那里再也聽(tīng)不到賣(mài)產(chǎn)品這個(gè)概念，IBM只賣(mài)解決方案。如果說(shuō)IBM仍舊在賣(mài)產(chǎn)品，那么，實(shí)際上，IBM的解決方案，就是它開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品，是對(duì)原來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)行了重新的定義。

這種創(chuàng)新的銷(xiāo)售策略，是IBM根據(jù)客戶(hù)的需求，而做出的相應(yīng)調(diào)整：“隨需應(yīng)變”。這種隨時(shí)根據(jù)客戶(hù)需求變化進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的思想，已經(jīng)在IBM得到了組織流程的保障。因此，在今天看來(lái)，這種創(chuàng)新的策略，多少讓人感覺(jué)有些順理成章。

IBM自1995年成立軟件集團(tuán)以來(lái)，花巨資并購(gòu)了本在業(yè)界有名的Lotus公司、Tivoli公司、Informix公司、Rational公司，自己又開(kāi)發(fā)出了Websphere軟件平臺(tái)。自此IBM的5大品牌在市場(chǎng)上都占據(jù)了重要地位，每個(gè)品牌都擁有足夠獨(dú)立的資源。在IBM內(nèi)部，每個(gè)產(chǎn)品有一個(gè)代表，不同地區(qū)有不同的代表；在外部，不同產(chǎn)品對(duì)應(yīng)不同的渠道和合作伙伴，他們也都加入進(jìn)來(lái)；此外，還有一些第三方合作伙伴。這些不同的人從各自立場(chǎng)出發(fā)，發(fā)表不同的意見(jiàn)。

這些相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)造成內(nèi)部資源的重疊浪費(fèi)，而且越來(lái)越重的部門(mén)壁壘也對(duì)彼此協(xié)作造成很大障礙。

IBM意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。2003年6月，IBM軟件集團(tuán)聘請(qǐng)的第三方咨詢(xún)公司的報(bào)告擺在IBM軟件集團(tuán)高層面前，報(bào)告的核心結(jié)論是客戶(hù)已經(jīng)在向解決方案需求上轉(zhuǎn)變了。

IBM做出了創(chuàng)新的舉動(dòng)，2004年初，IBM宣布軟件業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，整合5大產(chǎn)品品牌，在全球推出面向12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案。從此，IBMl軟件產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)就不再以產(chǎn)品為中心，向客戶(hù)銷(xiāo)售解決方案成為IBM營(yíng)銷(xiāo)的工作導(dǎo)向。

IBM先是對(duì)它的軟件部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重組，使得軟件部到達(dá)客戶(hù)的第一層界面，這里全部換成了IBM軟件銷(xiāo)售代表。這些銷(xiāo)售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務(wù)所屬行業(yè)的客戶(hù)，向客戶(hù)了解需求，并推銷(xiāo)IBM相應(yīng)的解決方案。

IBM軟件根據(jù)客戶(hù)的需求，將原來(lái)的產(chǎn)品，重新組合與定義，推出62個(gè)專(zhuān)注于行業(yè)的解決方案，這一點(diǎn)，與IBM原來(lái)簡(jiǎn)單推銷(xiāo)產(chǎn)品的模式已經(jīng)完全不同。實(shí)際上，從某一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，IBM對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了創(chuàng)新。

與重組前的產(chǎn)品部門(mén)相比，原來(lái)產(chǎn)品部門(mén)的彼此合作做出來(lái)的解決方案是局限性的，5條產(chǎn)品線各自獨(dú)立，產(chǎn)品部門(mén)只關(guān)注自己，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在轉(zhuǎn)型后新的組織流程下，現(xiàn)在IBM軟件呈現(xiàn)給客戶(hù)的價(jià)值，不再只停留在簡(jiǎn)單的產(chǎn)品層面，而是針對(duì)12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案。同時(shí)，客戶(hù)代表不用再面對(duì)5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門(mén)，新的組織結(jié)構(gòu)讓大家可以很主動(dòng)地坐在一起協(xié)商。

在新的組織架構(gòu)中，IBM的銷(xiāo)售人員不再與原來(lái)在各自產(chǎn)品部門(mén)時(shí)那樣作業(yè)，只賣(mài)單一產(chǎn)品。他們會(huì)根據(jù)用戶(hù)所在行業(yè)需要的解決方案，推薦相關(guān)聯(lián)的所有IBM軟件產(chǎn)品，每個(gè)軟件銷(xiāo)售代表，有可能要賣(mài)IBM軟件的全部5條產(chǎn)品線的上百種產(chǎn)品。

IBM不僅在內(nèi)部搭建了一條解決方案的營(yíng)銷(xiāo)之路，還對(duì)渠道進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。在大中華區(qū)，IBM對(duì)增值合作伙伴做了進(jìn)一步的調(diào)整，除專(zhuān)業(yè)性非常明顯的Rational渠道仍保持獨(dú)立外，其他產(chǎn)品的單一渠道已經(jīng)不復(fù)存在。同時(shí)，IBM對(duì)原有幾十家解決方案合作伙伴也做了很大調(diào)整，把原來(lái)某條產(chǎn)品線的解決方案的合作伙伴，變成具備綜合IBM中間件平臺(tái)所有能力，并且真正對(duì)IBM軟件實(shí)現(xiàn)增值的合作伙伴。

IBM此次營(yíng)銷(xiāo)策略的創(chuàng)新舉動(dòng)，把軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到行業(yè)解決方案，通過(guò)對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的重組，使得IBM“隨需應(yīng)變”概念得以具體落實(shí)。IBM軟件內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組，保證了“框架”可以一層層分解，最后落實(shí)到產(chǎn)品，同時(shí)，使得工作人員一步步向客戶(hù)靠近，做到了比客戶(hù)領(lǐng)先一步。

個(gè)案6 CEO銷(xiāo)售，倒金字塔式的銷(xiāo)售模式

洪 磊

汪浩是銳慧公司的CEO，為一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目首次去拜訪遠(yuǎn)達(dá)公司的總裁。當(dāng)汪浩剛推開(kāi)奧迪A6的車(chē)門(mén)，就看見(jiàn)遠(yuǎn)達(dá)公司的總裁周暢快步走過(guò)來(lái)。兩人像老朋友一樣寒暄，其實(shí)，這是他們第一次見(jiàn)面。一周前，汪浩剛獲悉遠(yuǎn)達(dá)的這個(gè)項(xiàng)目將進(jìn)行招標(biāo)。讓銷(xiāo)售人員去聯(lián)系和跟進(jìn)顯然來(lái)不及了。于是，汪浩通過(guò)熟人查到了周總的手機(jī)，直接打電話過(guò)去表達(dá)了合作的愿望。這次來(lái)訪，就是為了進(jìn)一步的溝通。

存會(huì)議單，雙方的人吊講行了一個(gè)多小時(shí)交流，達(dá)成了基本的共識(shí)。但在一些關(guān)鍵問(wèn)題上并不容易達(dá)成一致。這時(shí)候，汪浩站起來(lái)，說(shuō)：“周總，聽(tīng)說(shuō)你辦公室里的一座根雕特別有神韻，帶我去看看如何?”

兩小時(shí)過(guò)去了，當(dāng)留在會(huì)議室的人在竊竊私語(yǔ)，猜測(cè)辦公室里正發(fā)生著什么的時(shí)候，汪浩和周總滿(mǎn)面春風(fēng)地走了進(jìn)來(lái)。周總向汪浩介紹說(shuō)：“這是我們的陳經(jīng)理，他負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的具體招標(biāo)工作。”“那太好了。我想我們的李經(jīng)理會(huì)經(jīng)常來(lái)煩擾的?！?/p>

一個(gè)月后，銳慧公司中標(biāo)。

半年內(nèi)，在汪浩新銷(xiāo)售模式的引導(dǎo)下，銳慧公司銷(xiāo)售額比去年同期提高了40％。

案例評(píng)析：大部分工業(yè)品制造公司都比較習(xí)慣于多級(jí)金字塔的銷(xiāo)售模式。銷(xiāo)售代表更多擔(dān)負(fù)著“敲門(mén)員”的角色，在得到第一接觸人后，逐漸發(fā)現(xiàn)和采購(gòu)行為相關(guān)的影響者、決策者，建立起基本的業(yè)務(wù)關(guān)系。時(shí)機(jī)成熟后，區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理就出面了。他們直接和影響者、決策者面對(duì)面地溝通和詳談，將業(yè)務(wù)的支撐點(diǎn)擴(kuò)展成支撐面。如果合同額較小時(shí)，通常他們能夠在價(jià)格等商務(wù)條件上滿(mǎn)足顧客的要求，將支撐變成成功。但當(dāng)權(quán)限不夠時(shí)，他們還需求助于銷(xiāo)售總監(jiān)。銷(xiāo)售總監(jiān)會(huì)更多地和決策者交往，在有機(jī)會(huì)時(shí)也爭(zhēng)取和采購(gòu)方的批準(zhǔn)者建立關(guān)系，并在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，更大限度地使用公司的銷(xiāo)售政策，形成立體的業(yè)務(wù)支撐體系。而公司的CEO或者老板，在項(xiàng)目接近成功的關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)出面，比如面對(duì)一些特殊的要求時(shí)，直接和高層溝通，以求速?zèng)Q。但更多的時(shí)候，他們的拜訪更像禮節(jié)性的，或是在銷(xiāo)售人員的要求下表達(dá)對(duì)顧客相關(guān)人員的尊敬和重視。

CE02CEO銷(xiāo)售，是高層直達(dá)的銷(xiāo)售策略，這種方式可以極大地提高銷(xiāo)購(gòu)雙方的溝通效率，縮短銷(xiāo)售周期，提高銷(xiāo)售的成功率。這種方式在西方有大量的應(yīng)用，特別在工業(yè)品和快速消費(fèi)品的組織銷(xiāo)售領(lǐng)域。GE的前任CEO杰克·韋爾奇就是個(gè)中高手，曾成功向福特汽車(chē)公司CEO直接推銷(xiāo)GE的電子系統(tǒng)，取得大量訂單，直至福特的歐洲公司也大量采購(gòu)。銳慧公司也是在時(shí)間急迫時(shí)采用了這種方式，取得了意想不到的成功。正如人們常說(shuō)的“成功快人一步”、“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，CE02CEO的力量就在于比競(jìng)爭(zhēng)者快了不止一步。特別在銷(xiāo)售中面臨很棘手的問(wèn)題時(shí)，權(quán)力有限人員的接觸只會(huì)浪費(fèi)無(wú)謂的時(shí)間。

但CE02CEO銷(xiāo)售策略對(duì)于企業(yè)和產(chǎn)品都有一定的要求。它最佳效果的發(fā)揮取決于企業(yè)是否擁有獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或解決方案，或者在性?xún)r(jià)比上有更佳的表現(xiàn)。也就是說(shuō)，企業(yè)銷(xiāo)售最大瓶頸在于和客戶(hù)溝通效率和效果上，而并不缺少卓越的產(chǎn)品和解決問(wèn)題的能力。另一種情況是，當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重時(shí)，CE02CEO方式通常能應(yīng)對(duì)客戶(hù)的非產(chǎn)品需求(如客戶(hù)經(jīng)營(yíng)上的需要，比如保持一定量的現(xiàn)金流等)，快速創(chuàng)新有針對(duì)性的合作模式，在商務(wù)方案上贏得客戶(hù)的心。和層層上報(bào)的多級(jí)金字塔銷(xiāo)售模式相比，CE02CEO能夠保證信息傳達(dá)更直接、更準(zhǔn)確，同時(shí)互動(dòng)性更好。

對(duì)于時(shí)間急迫或分量較重的項(xiàng)目，CEO需要扮演一個(gè)超級(jí)salesman的角色。但一旦達(dá)成主要合作意向，CEO會(huì)有意識(shí)地引導(dǎo)客戶(hù)將溝通的層級(jí)降低，并將具體工作下放給銷(xiāo)售總監(jiān)或區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)完成。對(duì)于一些不用親自出馬的項(xiàng)目，可由銷(xiāo)售總監(jiān)和區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理出面。同樣，這些工作也應(yīng)當(dāng)向下轉(zhuǎn)移給下級(jí)經(jīng)理或銷(xiāo)售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。

這種調(diào)整使得銳慧公司的市場(chǎng)反應(yīng)速度大大提高，并且，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在同一時(shí)刻的公關(guān)較量中，其銷(xiāo)售代理面對(duì)的是銳慧的區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理或銷(xiāo)售總監(jiān)，而銷(xiāo)售經(jīng)理則不得不同對(duì)手的CEO同臺(tái)競(jìng)技，其受重視程度總處于下風(fēng)，銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)一開(kāi)始便處于被動(dòng)。

CE02CEO是倒金字塔銷(xiāo)售模式的一種表現(xiàn)形式。針對(duì)傳統(tǒng)金字塔模式的銷(xiāo)售流程，反向?yàn)橹浞掷脗鹘y(tǒng)模式下的時(shí)間差，快速切入客戶(hù)決策系統(tǒng)，高效地完成溝通而達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“一招領(lǐng)先，招招領(lǐng)先”的效果。

傳統(tǒng)金字塔銷(xiāo)售模式具有穩(wěn)扎穩(wěn)打、層層推進(jìn)、有條不紊的優(yōu)點(diǎn)，隨著銷(xiāo)售工作的逐步推進(jìn)不斷加強(qiáng)銷(xiāo)售力量。但這也是一種保守的方式。如果把銷(xiāo)售比作戰(zhàn)爭(zhēng)的話，傳統(tǒng)金字塔模式就是從點(diǎn)位沖突擴(kuò)展到局部戰(zhàn)爭(zhēng)，然后升級(jí)到全面常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)，最后萬(wàn)不得已進(jìn)入核戰(zhàn)爭(zhēng)。而倒金字塔模式則是一開(kāi)始就直接進(jìn)行全面常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)，在消滅對(duì)手的主要力量后再進(jìn)入局部清理完成占領(lǐng)，甚至直接投入核力量打擊對(duì)手。而從戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)金字塔模式是階段推進(jìn)式的作戰(zhàn)方式，而倒金字塔模式就是直接的“斬首行動(dòng)”或超常規(guī)的突進(jìn)方式。

另外，倒金字塔銷(xiāo)售模式實(shí)現(xiàn)了更多的切入點(diǎn)，直接從高層切入，或從中層切入，然后將具體工作交給下級(jí)。這樣做成功率高的原因在于，企業(yè)的中高層人員通常是能力和素質(zhì)較高的人員，他們更適合作銷(xiāo)售隊(duì)伍中的“獵手”，在搶到地盤(pán)后，再將土地交給下級(jí)的“農(nóng)夫”來(lái)深耕細(xì)作。這正如“田忌賽馬”，上馬贏了對(duì)手的中馬，中馬打敗了對(duì)手的下馬，而等到對(duì)手的上馬出場(chǎng)時(shí)，勝負(fù)已定。

個(gè)案7 山工“鐵三角”差異化競(jìng)爭(zhēng)贏得市場(chǎng)

曾祥

國(guó)產(chǎn)裝載機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)無(wú)核心技術(shù)，生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)超過(guò)100家，而市場(chǎng)年需求總量?jī)H3萬(wàn)來(lái)臺(tái)，平攤到每個(gè)企業(yè)只有區(qū)區(qū)300臺(tái)，無(wú)規(guī)模效益，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。2000年，國(guó)產(chǎn)裝載機(jī)兩大巨頭之一的廈工發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)內(nèi)主要品牌迅速跟進(jìn)，包括業(yè)內(nèi)另一大巨頭——柳工，使價(jià)格戰(zhàn)迅速波及整個(gè)裝載機(jī)行業(yè)。

2001年下半年，山工開(kāi)始全面實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，即通過(guò)差異化產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)、差異化銷(xiāo)售推進(jìn)市場(chǎng)、差異化服務(wù)占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)三者之間的互動(dòng)，最終將山工塑造成為一個(gè)個(gè)性化品牌(即差異化品牌)。

山工的“鐵三角”差異化競(jìng)爭(zhēng)策略是針對(duì)國(guó)內(nèi)裝載機(jī)市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的狀況而設(shè)計(jì)出來(lái)的。在這個(gè)“鐵三角”中，差異化產(chǎn)品被認(rèn)為是差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的龍頭，是帶動(dòng)整個(gè)差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的先決條件，而差異化銷(xiāo)售和差異化服務(wù)則被視為差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的兩翼，發(fā)揮輔助與支持作用。單一的差異化產(chǎn)品并不能決定差異化品牌的成功建立，原因在于國(guó)產(chǎn)裝載機(jī)技術(shù)水平與小松、卡特彼勒等世界知名品牌的產(chǎn)品之間存在較大的差距，現(xiàn)階段山工差異化產(chǎn)品所采用的技術(shù)只是淺層次的，產(chǎn)品本質(zhì)(如核心技術(shù)、配置等)并沒(méi)有什么不一樣，從根本上并不足以支撐一個(gè)差異化品牌的建立。

雖然山工最早將斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)引入工程機(jī)械，但這種優(yōu)勢(shì)今已不再明顯。山工差異化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是受到煤場(chǎng)用戶(hù)的啟發(fā)。有用戶(hù)反映，山工裝載機(jī)的力量要比同等配置的其他品牌裝載機(jī)產(chǎn)品大不少，如果換上一個(gè)容量更大的鏟斗，就能大大提高作業(yè)效率。山工研發(fā)部門(mén)迅速組織人員進(jìn)行論證、開(kāi)發(fā)、試制，很快就拿出了第一個(gè)差異化產(chǎn)品——山工“裝煤王”，實(shí)地使用之后，效果非常好?！把b煤王”的成功，使山工認(rèn)識(shí)到差異化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)必須是將自身產(chǎn)品的特點(diǎn)與市場(chǎng)的需求緊密結(jié)合，山工將研發(fā)部門(mén)一分為二，在銷(xiāo)售公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立市場(chǎng)開(kāi)發(fā)處，負(fù)責(zé)差異化產(chǎn)品的研制；同時(shí)出臺(tái)激勵(lì)政策，鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員和代理商深入市場(chǎng)調(diào)研，尋找差異化產(chǎn)品線索。在很短的時(shí)間里，山工先后成功推出“巖石王”、“掘土王”、“裝砂王”、“高原王”、“高卸王”等差異化產(chǎn)品，特別是ZL50F“巖石王”，因其力大耐磨而成為石料場(chǎng)、采礦場(chǎng)等用戶(hù)的首選產(chǎn)品。2002年，在山工全年銷(xiāo)售量中，差異化產(chǎn)品所占比例已經(jīng)接近40%，被銷(xiāo)售人員親切地稱(chēng)之為“攻城拔寨的急先鋒”。

2000年前后，工程機(jī)械用戶(hù)發(fā)生了很大的變化，由原來(lái)的以國(guó)有企業(yè)用戶(hù)為主體轉(zhuǎn)變?yōu)橐詡€(gè)體用戶(hù)為主體，企業(yè)直銷(xiāo)模式難以適應(yīng)新形勢(shì)，特別是裝載機(jī)這樣需要量比較大的工程機(jī)械產(chǎn)品，必須通過(guò)代理商進(jìn)行銷(xiāo)售。當(dāng)時(shí)，以柳工、廈工為代表的裝載機(jī)生產(chǎn)廠家都采用多家代理模式，即在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)設(shè)立多個(gè)代理商。多家代理模式對(duì)廠家提高銷(xiāo)量有一定好處，也便于廠家控制代理商，但弊病是代理商之間很容易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，拼殺價(jià)格。由于裝載機(jī)產(chǎn)品屬于高度同質(zhì)化產(chǎn)品，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)讓代理商進(jìn)入微利狀態(tài)，同一品牌的代理商之間再拼價(jià)格，代理商基本上就無(wú)利可圖了，甚至連年終返利都會(huì)提前預(yù)支用來(lái)拼價(jià)格。山工果斷地對(duì)全國(guó)的代理商進(jìn)行了重新調(diào)整，將代理銷(xiāo)售模式進(jìn)一步界定為區(qū)域獨(dú)家代理銷(xiāo)售模式，每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)只設(shè)立一家代理商，嚴(yán)格劃分市場(chǎng)范圍，禁止跨區(qū)銷(xiāo)售，從體制上避免了代理商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。區(qū)域獨(dú)家代理銷(xiāo)售模式解除了代理商的后顧之憂(yōu)，明確了責(zé)任與義務(wù)，代理商的利益得到保障。這樣一來(lái)，代理商對(duì)銷(xiāo)售擁有絕佳賣(mài)點(diǎn)的山工差異化產(chǎn)品就不僅有熱情，更有動(dòng)力!事實(shí)證明，山工代理商的單臺(tái)利潤(rùn)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)品牌，差異化銷(xiāo)售不僅給代理商帶來(lái)了實(shí)惠，也直接提升了山工產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。山工的差異化銷(xiāo)售并沒(méi)有因此而止步。2002年，山工本著“突出重點(diǎn)，精耕細(xì)作”的市場(chǎng)原則，將全國(guó)市場(chǎng)劃分為重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)與一般區(qū)域市場(chǎng)，并細(xì)分重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)，杜絕空白市場(chǎng)。2003年，山工向代理商推出“大額買(mǎi)斷制”銷(xiāo)售方式，進(jìn)一步讓利于代理商的同時(shí)，加快了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度。為了繼續(xù)強(qiáng)化精耕細(xì)作，山工還積極鼓勵(lì)和引導(dǎo)代理商開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在用戶(hù)集中的地方設(shè)立二級(jí)銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，讓用戶(hù)能夠“就近購(gòu)買(mǎi)，就近維修”。

山工服務(wù)的差異化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是服務(wù)模式，二是服務(wù)承諾。大多數(shù)裝載機(jī)生產(chǎn)廠家的售后服務(wù)工作基本上都是委托代理商負(fù)責(zé)，甚至委托社會(huì)專(zhuān)業(yè)維修機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。山工的售后服務(wù)則顯得有些“另類(lèi)”，不僅全部服務(wù)都是由廠家自己來(lái)承擔(dān)，而且建立具有獨(dú)立法人資格的維修中心，使服務(wù)開(kāi)始更加專(zhuān)業(yè)化、企業(yè)化的方向發(fā)展。山工認(rèn)為代理商只負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，發(fā)揮的是專(zhuān)長(zhǎng)，還能更加專(zhuān)注，把銷(xiāo)售這一件事情做到最好也是很不容易的；廠家負(fù)責(zé)售后服務(wù)，不僅服務(wù)更快捷、專(zhuān)業(yè)，還能在最短時(shí)間將產(chǎn)品質(zhì)量、性能問(wèn)題反饋回來(lái)，提高廠家的市場(chǎng)反應(yīng)速度；另外，用戶(hù)對(duì)廠家服務(wù)人員的信任度更高，這也從側(cè)面促進(jìn)了代理商的銷(xiāo)售。目前，山工已經(jīng)在全國(guó)各地設(shè)立數(shù)十家維修中心，其中大多數(shù)是與當(dāng)?shù)卮砩毯腺Y建立的，這種全新的服務(wù)合作模式將廠商利益關(guān)系緊緊綁在了一起。除了服務(wù)模式的創(chuàng)新之外，山工在服務(wù)承諾方面也處于行業(yè)領(lǐng)先水平。以質(zhì)保期為例，國(guó)內(nèi)裝載機(jī)生產(chǎn)廠家普遍承諾3個(gè)月或半年，而山工卻率先承諾“質(zhì)保一年”，被許多同行認(rèn)為是冒險(xiǎn)之舉。其實(shí)，山工在推出“質(zhì)保一年”之前，內(nèi)部意見(jiàn)也不統(tǒng)一，很多人認(rèn)為山工“質(zhì)保半年”的服務(wù)承諾已經(jīng)居于行業(yè)領(lǐng)先水平，再提高承諾標(biāo)準(zhǔn)，只會(huì)給自己找麻煩，增加服務(wù)費(fèi)用。經(jīng)過(guò)激烈的爭(zhēng)論之后，大家逐漸形成共識(shí)：山工產(chǎn)品質(zhì)量完全可以支持“質(zhì)保一年”，而不至于導(dǎo)致服務(wù)費(fèi)用大量增加；好的產(chǎn)品質(zhì)量也是一種營(yíng)銷(xiāo)資源，可以通過(guò)服務(wù)承諾標(biāo)準(zhǔn)的提高來(lái)轉(zhuǎn)化成為一種競(jìng)爭(zhēng)力；而且，這樣的服務(wù)承諾對(duì)于山工來(lái)講是新的競(jìng)爭(zhēng)力、新的賣(mài)點(diǎn)，對(duì)于大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講是一種難以超越的競(jìng)爭(zhēng)壁壘(質(zhì)量難以保證半年以上)；利用新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)還能有效避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。

服務(wù)在很多工業(yè)產(chǎn)品制造商眼中，仍然停留在“服務(wù)是銷(xiāo)售的補(bǔ)充”的認(rèn)識(shí)水平上。山工的差異化服務(wù)非常明白地告訴我們，服務(wù)也可以成為一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段，更關(guān)鍵是告訴我們要學(xué)會(huì)用系統(tǒng)整合營(yíng)銷(xiāo)資源，制造差異，就是制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

山工全面實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)策略以來(lái)，成功地在用戶(hù)中間建立起國(guó)產(chǎn)高檔裝載機(jī)產(chǎn)品的品牌形象。在繼續(xù)保持高價(jià)位的基礎(chǔ)上，近兩年銷(xiāo)量連續(xù)實(shí)現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)。2003年11月，世界最大的工程機(jī)械制造商美國(guó)卡特彼勒公司在珠海“世界宣言大會(huì)”上宣布，將與山工建立緊密合作關(guān)系。

策略創(chuàng)新之三：從給予害戶(hù)間接的價(jià)值中去思考

個(gè)案8 遠(yuǎn)大：把買(mǎi)飛機(jī)的奧秘用在銷(xiāo)售中

劉春雄

“長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大”是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)第一家購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的企業(yè)。長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大為什么要買(mǎi)飛機(jī)?媒體的猜測(cè)提供了兩個(gè)版本的“答案”，第一個(gè)版本是“炒作說(shuō)”，確實(shí)，長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)后形成了媒體報(bào)道風(fēng)潮，在某種程度上起到了炒作的效果；第二個(gè)版本是“為客戶(hù)服務(wù)說(shuō)”，據(jù)說(shuō)購(gòu)買(mǎi)原始動(dòng)機(jī)緣于一次客戶(hù)誤機(jī)。

我在長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大參觀時(shí)，聆聽(tīng)了他們內(nèi)部的第三個(gè)“官方”版本：為了學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)管理。長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大的目標(biāo)是做出世界上質(zhì)量最好的產(chǎn)品，那么，世界上質(zhì)量最好的產(chǎn)品是什么呢?答案是飛機(jī)。怎樣才能學(xué)到飛機(jī)制造的質(zhì)量管理體系呢?答案是成為飛機(jī)制造廠的客戶(hù)。于是長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大直接向世界上品質(zhì)最好的飛機(jī)制造廠洽購(gòu)飛機(jī)，而且提出一個(gè)極其“苛刻”，且讓外方不解的條件：公司將派人“監(jiān)制”飛機(jī)的制造過(guò)程。其實(shí)，長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大對(duì)飛機(jī)制造一竅不通，根本無(wú)力“監(jiān)制”，只不過(guò)希望通過(guò)“監(jiān)制”形式，親歷飛機(jī)制造過(guò)程，學(xué)習(xí)飛機(jī)制造的品質(zhì)管理。

據(jù)長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大官方介紹，長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大采購(gòu)原料，一定要購(gòu)買(mǎi)世界上最優(yōu)秀企業(yè)生產(chǎn)的原料，因?yàn)椤爸挥谐蔀閮?yōu)秀企業(yè)的客戶(hù)，才能學(xué)到優(yōu)秀的管理”。

長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大有向客戶(hù)學(xué)習(xí)管理的期望，那么長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大的客戶(hù)是否也有這種期望呢?長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大的老總張躍在一篇文章中說(shuō)：大多數(shù)客人到公司后，既不看產(chǎn)品，也不問(wèn)價(jià)格，就想拉著高層聊管理。

長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大把管理體系作為其最強(qiáng)大的推銷(xiāo)力。在長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大參觀時(shí)，在短短半天時(shí)間內(nèi)，我親歷了一次難忘的管理教育之旅。無(wú)論是參觀過(guò)程中的“無(wú)縫隙銜接”，還是耳聞目睹制造過(guò)程，我都深信：管理這樣優(yōu)秀的企業(yè)，一定能生產(chǎn)出中國(guó)最好的中央空調(diào)。如果我有機(jī)會(huì)購(gòu)買(mǎi)中央空調(diào)，或者向其他企業(yè)推薦，我也一定推薦長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大。

其實(shí)，外國(guó)企業(yè)好像比本土企業(yè)更了解國(guó)人的心理。在向國(guó)內(nèi)企業(yè)推銷(xiāo)設(shè)備時(shí)，總要邀請(qǐng)一批又一批設(shè)備代購(gòu)方的代表團(tuán)參觀訪問(wèn)，國(guó)內(nèi)也確實(shí)有一些企業(yè)在參觀過(guò)程中學(xué)到了不少管理經(jīng)驗(yàn)。

正因?yàn)榭蛻?hù)有學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的需求，國(guó)內(nèi)不少明星企業(yè)在設(shè)計(jì)廠房時(shí)，專(zhuān)門(mén)留出“參觀走廊”，一個(gè)參觀流程就足于打動(dòng)一個(gè)客戶(hù)。

高品質(zhì)的產(chǎn)品緣于高品質(zhì)的管理。IS09000被稱(chēng)為國(guó)際質(zhì)量通行證，就是因?yàn)樗且惶踪|(zhì)量保證體系。習(xí)慣了形式主義的國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)IS09000有深深的不信任，耳聞目睹式的參觀就成為確認(rèn)企業(yè)管理水平的最有效方法。

通過(guò)輸出管理推銷(xiāo)產(chǎn)品，國(guó)外企業(yè)一直在這樣做，國(guó)內(nèi)明星企業(yè)也在這樣做，在向第三世界國(guó)家或落后地區(qū)推銷(xiāo)產(chǎn)品時(shí)，完全可以采取類(lèi)似策略。

個(gè)案9 普遍客戶(hù)原則，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的新思維

馮大力

不僅與決策者搞好關(guān)系，而且與所有潛在決策影響者搞好關(guān)系。這是很多優(yōu)秀業(yè)務(wù)員在工業(yè)品關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)中一直堅(jiān)持的戰(zhàn)術(shù)技巧。但是，把這個(gè)戰(zhàn)術(shù)技巧提升到戰(zhàn)略層面，成為公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，并且為該戰(zhàn)略的實(shí)施提供組織保障，華為可能是第一家。

2000年1月，郵政與電信分家，電信設(shè)備采購(gòu)權(quán)被收回到市里。這時(shí)，華為已經(jīng)在全國(guó)設(shè)立200多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。有人建議說(shuō)，撤消這些經(jīng)營(yíng)部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣里已經(jīng)無(wú)采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù)，不放棄對(duì)我們有利的任何一票?！逼鋵?shí)，華為看中的是縣局對(duì)選型有建議權(quán)和評(píng)估權(quán)，并建立縣級(jí)溝通制度。

經(jīng)典教科書(shū)中講到工業(yè)品采購(gòu)決策程序時(shí)，都是西方比較規(guī)范的程序，公關(guān)對(duì)象比較明確。但是，中國(guó)的工業(yè)品采購(gòu)決策程序卻有自己獨(dú)特的“潛規(guī)則”。第一個(gè)“潛規(guī)則”就是“一票否決”。西方講究投票表決，少數(shù)服從多數(shù)。中國(guó)決策講究協(xié)商一致，一個(gè)人投了反對(duì)票，就可能產(chǎn)生重大影響。第二個(gè)“潛規(guī)則”是潛在影響者眾多，除了進(jìn)入決策程序的影響者、決策者外，還有數(shù)不清的潛在影響者，甚至隱形決策者。比如，老上司的意見(jiàn)就很關(guān)鍵，一些職務(wù)不高但資歷很深的人，可能擁有巨大的影響力。

任正非還以自己決策的親自感受說(shuō)明企業(yè)決策過(guò)程的變化。他說(shuō)：“現(xiàn)在決定事情的時(shí)候，也是要大家討論的，誰(shuí)的意見(jiàn)也不可能逆水行舟。中國(guó)現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰(shuí)敢逆水行舟?即使本來(lái)自己?jiǎn)栃臒o(wú)愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長(zhǎng)時(shí)間，決策不出來(lái)就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說(shuō)。最后大家說(shuō)的和我的想法一樣，我就說(shuō)也贊成這個(gè)方案，最后是大家的?，F(xiàn)在的決策體系，個(gè)人的霸道已經(jīng)不存在了，這個(gè)環(huán)境不存在了。想不想都要開(kāi)會(huì)，開(kāi)會(huì)后，周邊環(huán)境都會(huì)有很大影響?！?/p>

其實(shí)，任正非所講的個(gè)人霸道不存在了，是指說(shuō)“是”的時(shí)候。一個(gè)人說(shuō)“是”不一定形成決策，但一個(gè)人說(shuō)“不”則可能中止決策。就像聯(lián)合國(guó)安理會(huì)的五個(gè)常任理事國(guó)表決一樣，投贊成票不一定管用，投反對(duì)票則一定管用。

任正非對(duì)普遍客戶(hù)原則的強(qiáng)調(diào)非常質(zhì)樸：“我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù)，分擔(dān)客戶(hù)的憂(yōu)愁，客戶(hù)就給了我們一票。這一票，那一票，加起來(lái)就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一投也沒(méi)多大影響。當(dāng)然最關(guān)鍵的也要搞好?！?/p>

相比于任正非對(duì)普遍客戶(hù)原則的闡述，一家銷(xiāo)售預(yù)混料的飼料企業(yè)為普遍客戶(hù)原則的運(yùn)用提供了更好的組織保障。他們提出了一個(gè)被稱(chēng)之為“3 T0 3”的普遍客戶(hù)關(guān)系保障體系，即公司的銷(xiāo)售部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)分別與客戶(hù)的采購(gòu)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)建立一對(duì)一的客戶(hù)關(guān)系。這樣的組織體系解決下列三個(gè)問(wèn)題：第一，由于專(zhuān)業(yè)壁壘的存在，僅僅由銷(xiāo)售部門(mén)與普遍客戶(hù)搞好關(guān)系存在障礙，“3 T0 3”的組織體系是一個(gè)“專(zhuān)業(yè)對(duì)口”的體系，保證了公關(guān)中的無(wú)專(zhuān)業(yè)障礙溝通。第二，三條線的溝通，保證了客戶(hù)方和己方的任何個(gè)人不能壟斷客戶(hù)資源，即使發(fā)生人事變動(dòng)，也不會(huì)中斷客戶(hù)關(guān)系，更不會(huì)發(fā)生業(yè)務(wù)員離職時(shí)帶走客戶(hù)的現(xiàn)象。第三，三條線的溝通，保證了從所有領(lǐng)域?qū)Q策者施加影響，形成對(duì)己方有利的決策氛圍。第四，三條信息傳遞渠道，更有效地保證了己方更快更全面地獲取客戶(hù)的決策信息。

個(gè)案10 華為：讓客戶(hù)成為股東

馮大力

在華為發(fā)展史上，華為與各地郵電部門(mén)合資成立銷(xiāo)售公司功不可沒(méi)，合資公司不僅解決了華為快速發(fā)展時(shí)期的資金瓶頸問(wèn)題，而且為其產(chǎn)品銷(xiāo)售提供了巨大支持。

1993年，華為就與各地郵電部門(mén)合資成立了默貝克電源公司，各地郵電部門(mén)自愿入股，沒(méi)有任何股份限制。1997年之前，默貝克公司在全國(guó)共有18個(gè)省的電信局股東。

1998年，華為先與鐵通成立北方華為，又與各地電信管理局、政府，以共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為原則，分別成立沈陽(yáng)華為、河北華為、山東華為、四川華為、北京華為、天津華為、安徽華為、上海華為等合資公司。共計(jì)27個(gè)合資公司，遍布全國(guó)。

關(guān)于成立合資公司的目的，華為對(duì)內(nèi)部的解釋是：“通過(guò)建立利益共同體，達(dá)到鞏固市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)之目的；利益關(guān)系替代買(mǎi)賣(mài)關(guān)系；以企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式替代辦事處直銷(xiāo)方式；利用排他性，阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入?！钡?，有華為員工說(shuō)，華為想方設(shè)法在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模地與各地電信部門(mén)的直屬企業(yè)一一各地的電信運(yùn)營(yíng)商洽談成立合資公司，并大量吸納郵電系統(tǒng)員工入股，目的是為了緩解資金的緊張壓力和鞏固已有的市場(chǎng)。

這些合資公司自誕生起就是個(gè)空殼一一和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為產(chǎn)品，特別是有的產(chǎn)品放到這些所謂的合資公司，這些合資公司僅僅是銷(xiāo)售代理公司。內(nèi)部人員說(shuō)，雖然公布在各地的華為公司都是與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府共同投資成立的合資公司，但是，剛開(kāi)始的時(shí)候，當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府主要是靠“當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)”入股。

在華為的《合資企業(yè)工作指導(dǎo)書(shū)》中，對(duì)合資企業(yè)要解決的功能做了如下描述：“合資企業(yè)要解決在當(dāng)?shù)亟鉀Q貸款和融資問(wèn)題。合資公司注冊(cè)以后，要把自己的注冊(cè)資金，存到有可能提供貸款的銀行，并抓緊解決貸款問(wèn)題，必要時(shí)，可以向兩家心目中的銀行存、貸，爭(zhēng)取合資對(duì)象由華為母公司擔(dān)保。”

除了有政府背景的合資公司外，華為還通過(guò)合資公司，采取在各省市成立郵電職工持股會(huì)、郵電工會(huì)等多種形式，吸納郵電干部職工入股，給予豐厚的紅利，并隨華為股票一同上市，先后有100多家地方郵電部門(mén)的職工成為華為電氣公司的股東。(注：本文根據(jù)《華為真相》編寫(xiě))

案例評(píng)析：華為的做法，很多設(shè)備供應(yīng)商在向壟斷性企業(yè)銷(xiāo)售時(shí)都曾經(jīng)采用過(guò)，比如，電力設(shè)備供應(yīng)商向電力系統(tǒng)銷(xiāo)售時(shí)就有不少企業(yè)采用此法。其實(shí)，即使在非壟斷性行業(yè)，此法仍然有效，某飼料企業(yè)在進(jìn)行股份改造時(shí)，就大量吸收客戶(hù)和客戶(hù)的職工入股?？蛻?hù)入股不僅沖著高額的分紅，還有股票上市的巨大誘惑。通過(guò)合資公司，“利益關(guān)系替代買(mǎi)賣(mài)關(guān)系；以企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式替代辦事處直銷(xiāo)方式；利用排他性，阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入?！边@是華為做法的基本目的。

策略創(chuàng)新之四：關(guān)注客戶(hù)的消費(fèi)群體，制定相應(yīng)的策略

個(gè)案11 大眾化傳播提升品牌價(jià)值

柴旭光

杜邦萊卡主要的銷(xiāo)售對(duì)象是服裝生產(chǎn)企業(yè)，并不直接面對(duì)最終消費(fèi)者。作為一個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品，“萊卡”的技術(shù)指標(biāo)沒(méi)有幾個(gè)消費(fèi)者能夠知曉。但是杜邦公司把一個(gè)專(zhuān)業(yè)極強(qiáng)的工業(yè)品，硬是當(dāng)成一個(gè)時(shí)尚產(chǎn)品來(lái)做，不僅利用各種大眾傳媒不遺余力進(jìn)行品牌宣傳，而且針對(duì)下游產(chǎn)品的主要消費(fèi)群——都市時(shí)尚男女——從2003年4月1日起，聯(lián)合環(huán)球唱片、上海文廣新聞傳媒集團(tuán)，斥資千萬(wàn)舉行杜邦萊卡“萊卡我型我Show”2004全國(guó)偶像歌手大賽，自開(kāi)賽以來(lái)，已經(jīng)陸續(xù)在全國(guó)各地舉辦不少路演活動(dòng)，所到之處無(wú)不搶盡時(shí)尚男女的眼球。杜邦萊卡也順勢(shì)成為一個(gè)時(shí)尚品牌，消費(fèi)者雖然不知道“萊卡”究竟是什么，但是知道有了“萊卡”面料的服裝就是時(shí)尚、品質(zhì)、舒適。當(dāng)下游產(chǎn)品在市場(chǎng)上俏銷(xiāo)的同時(shí)，杜邦的面料銷(xiāo)售自然水漲船高，不僅銷(xiāo)售量大增，而且銷(xiāo)售價(jià)格分外堅(jiān)挺，大筆利潤(rùn)滾滾而來(lái)!

無(wú)獨(dú)有偶，比萊卡更加專(zhuān)業(yè)的美國(guó)GORE—TEX是一種用普通人的語(yǔ)言無(wú)法描述清楚的紡織面料，主要用于戶(hù)外服裝和裝備。在中國(guó)市場(chǎng)上，一件衣領(lǐng)上掛有“GORE—TEX”標(biāo)志牌的服裝，價(jià)格往往是一個(gè)都市白領(lǐng)月薪的全部甚至幾倍!即使在臺(tái)灣和日本，由于面料太貴，很多掛有“GORE—TEX”標(biāo)牌的衣服，其實(shí)只是在衣服的某些部位小小的貼上幾塊面料而已，以使得價(jià)格稍微低一點(diǎn)?？梢韵胂螅珿ORE公司的利潤(rùn)會(huì)有多大。

GORE公司維持高額利潤(rùn)的關(guān)鍵，在于塑造和維護(hù)了自我高檔的品牌(當(dāng)然，在產(chǎn)品本身的品質(zhì)是毋庸置疑的基礎(chǔ)上)。在操作上，如果申請(qǐng)使用GORE—TEX面料，GORE公司會(huì)對(duì)申請(qǐng)企業(yè)的全面資質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在對(duì)企業(yè)生產(chǎn)水平、品牌信譽(yù)等進(jìn)行考察之后，還要對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃“指手畫(huà)腳”。即便生產(chǎn)出來(lái)樣品，也要送到GORE在全球指定的幾個(gè)“品質(zhì)檢驗(yàn)中心”進(jìn)行檢驗(yàn)，合格才能投放市場(chǎng)。采用GORE面料生產(chǎn)的服裝，即使是貼縫用的材料，也必須是GORE指定的杜邦等少數(shù)廠家生產(chǎn)的。這樣的工業(yè)品銷(xiāo)售中“大爺”的感受，大概只有很多年前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)銷(xiāo)售人員偶爾能夠回憶一下。那么GORE是怎樣做到的呢?實(shí)際上，GORE對(duì)于其下游產(chǎn)品的潛在客戶(hù)群進(jìn)行了大量的宣教工作，在時(shí)尚、精品雜志上投入了大量的廣告，在傳播策略方面，GORE不僅對(duì)于自己產(chǎn)品的品質(zhì)進(jìn)行宣傳，而且更多的篇幅用來(lái)描述GORE對(duì)于掛有“GORE—TEX”標(biāo)牌產(chǎn)品自始至終進(jìn)行維護(hù)的“售后服務(wù)”措施，并積極贊助各項(xiàng)戶(hù)外活動(dòng)，將產(chǎn)品的傳播直接做到了下游產(chǎn)品的消費(fèi)者心里，成為消費(fèi)者心目中認(rèn)可的質(zhì)量和服務(wù)表征。抓住了下游，中間的廠家當(dāng)然只好乖乖地“就范”了，不僅是產(chǎn)品的質(zhì)量，就是產(chǎn)品的價(jià)格，也必須遵守GORE的要求不能隨便降價(jià)。透過(guò)“工業(yè)品”用戶(hù)直接對(duì)于最終消費(fèi)者的大眾傳播，為杜邦萊卡和GORE—TEX帶來(lái)了銷(xiāo)售的便利和滾滾的超額利潤(rùn)。

個(gè)案12 把飼料商標(biāo)貼到雞蛋上

劉春雄

英特爾公司曾捧著引為驕傲的386芯片找IBM，但I(xiàn)BM作為當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定者，對(duì)386不屑一顧，仍然傾情于性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的286芯片。如果不是康柏、宏碁等當(dāng)時(shí)的弱勢(shì)企業(yè)的“如獲至寶”，英特爾公司不可能有今天的行業(yè)地位。從那時(shí)起，英特爾公司發(fā)起全球“IntelInside”宣傳策略，即通過(guò)大眾傳媒向最終消費(fèi)者發(fā)布最新產(chǎn)品，傳播英特爾品牌，對(duì)于在電腦上顯示“IntelInside”標(biāo)識(shí)的企業(yè)給予廣告和價(jià)格方面的補(bǔ)貼。于是，全球主要電腦廠商都不得不采取“雙品牌策略”，一個(gè)是電腦廠商品牌，如聯(lián)想、方正等，另一個(gè)是CPU芯片品牌Intel。如果不是英特爾的“Intel 1nside”策略，電腦的更新?lián)Q代速度不可能這么快，因?yàn)榘凑諏?zhuān)家們的意見(jiàn)，其實(shí)消費(fèi)者完全沒(méi)有必要這么快速地更新電腦。但是，消費(fèi)者不那么專(zhuān)業(yè)，他們只知道自己的電腦已經(jīng)“過(guò)時(shí)”了，就應(yīng)該換，就像換手機(jī)一樣。

如果不是“Intel Inside”策略，英特爾的行業(yè)地位不可能這么穩(wěn)固。因?yàn)橄M(fèi)者指名購(gòu)買(mǎi)Intel芯片，是對(duì)電腦廠商的巨大壓力，使得電腦廠商的芯片供應(yīng)商之間搞平衡游戲，或輪番討價(jià)還價(jià)的空間大大壓縮。

其實(shí)，日本有一家企業(yè)比英特爾更早采用此策略。日本最大的飼料企業(yè)“日本農(nóng)產(chǎn)”，20多年前就一直采用至今的“光”品牌策略，使它能夠比其他企業(yè)獲得更多的品牌溢價(jià)收入。

飼料是典型的工業(yè)品，品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)的主要要素。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)雞鴨魚(yú)肉時(shí)，不那么關(guān)心品牌?！叭毡巨r(nóng)產(chǎn)”恰恰開(kāi)發(fā)出一種雞飼料，它能使雞蛋與眾不同。從視覺(jué)上看，蛋黃的顏色更紅，就像咸鴨蛋的蛋黃一樣紅。仔細(xì)觀察，還可以發(fā)現(xiàn)蛋黃比普通蛋黃更有張力。從營(yíng)養(yǎng)角度看，它含有一些微量元素。

“日本農(nóng)產(chǎn)”采取了面向消費(fèi)者的品牌傳播策略：使用“日本農(nóng)產(chǎn)”飼料的養(yǎng)雞場(chǎng)可以以公司注冊(cè)的“光”品牌向消費(fèi)者出售雞蛋。

現(xiàn)在，日本超市的貨架上通常陳列著兩類(lèi)雞蛋：一類(lèi)是沒(méi)有品牌的雞蛋，售價(jià)150日元／盒(每盒6枚)，另一類(lèi)是“光”雞蛋，售價(jià)300日元／盒?！肮狻彪u蛋約占日本雞蛋總銷(xiāo)量的1％左右。如果沒(méi)有“光”雞蛋的品牌標(biāo)識(shí)，消費(fèi)者難以識(shí)別雞蛋的細(xì)微差別；如果沒(méi)有高達(dá)l倍的品牌溢價(jià)收入，養(yǎng)雞場(chǎng)也不愿意購(gòu)買(mǎi)價(jià)格更高的雞飼料。對(duì)于“日本農(nóng)產(chǎn)”而言，向養(yǎng)雞場(chǎng)推銷(xiāo)品牌是一件困難的事，但向普通消費(fèi)者推廣品牌則是一件相對(duì)容易的事。

“日本農(nóng)產(chǎn)”還走得更遠(yuǎn)，利用“光”雞蛋作原料生產(chǎn)的食品，同樣以“光”品牌向消費(fèi)者出售。這樣就形成了一個(gè)“光”品牌產(chǎn)品鏈，通過(guò)產(chǎn)品鏈最終拉動(dòng)工業(yè)品的銷(xiāo)售，確保自己的行業(yè)地位。