外資整合中國啤市的可能模式大致包括以下三種：第一種是主力平臺模式：在此模式下，整合者事先選擇最有實力的平臺，并且以此為主逐步吸收合并其余相對較弱的平臺。

第二種是平行發(fā)展模式：在此模式下，多個平臺平行發(fā)展，整合者通過一定方式指導平臺間的協(xié)調(diào)發(fā)展(如成立凌駕于多個平臺之上的管理機構)。這種模式一般會在多個平臺戰(zhàn)略地位難分伯仲或者通過主力平臺吸收合并其余平臺遭遇極大阻力的情況下被采用。

第三種是移花接木模式：在此模式下，整合者認為即使控股所有平臺仍難以實現(xiàn)其整合初衷(如通過關廠、裁減冗員等市場化手段提高企業(yè)運作效益可能招致地方政府或其他股東的抵制等)，于是采用資產(chǎn)轉移辦法，將所有平臺內(nèi)的優(yōu)質資產(chǎn)逐步剝離到—個新的整合者具有絕對話語權與管理自由的平臺中去，在此過程中老平臺將被逐步淘汰。

上述三種模式中的第一和第二種模式已被跨國啤酒巨頭廣泛應用于世界各地的啤市整合，而第三種模式目前在全球其他地區(qū)還比較鮮見(表1)。我們之所以把它也列入其中，主要是閱為在中國市場上這種模式有共存在的可能性。例如青島啤酒在與AB合作后曾多次指出，AB的某些建議或者意見不符合中國的國情與市況，因此無法得到貫徹落實。

從已發(fā)生的案例看，外資整合國內(nèi)啤市初期會更多采用多平臺模式。其合理性在于：國內(nèi)啤酒市場規(guī)模太大而目前行業(yè)集中度太低的現(xiàn)實，加速整合，盡快實現(xiàn)投資回報的心理。

多平臺模式的采用使得未來多個平臺間的相互整合成為必然，但實施多平臺之間整合的兩個前提條件是：外資必須先控股后發(fā)言，否則阻力極大，事倍功半；多平臺之間整合模式的選擇應充分體現(xiàn)整合者的價值觀與發(fā)展目標。

以下，我們以青島啤酒與AB的合作為例，列出了上述三種模式實施過程中可能遭遇的阻力與助力(表2)。我們認為當前形勢下第一和第二種模式被采納的機會均等，而第三種模式目前被采納的可能性相對較小，但不排除市場環(huán)境會發(fā)生相應變化。

在此基礎上，我們分析了三種整合模式對青島啤酒長短期投資價值的不同影響(表3)。我們發(fā)現(xiàn)：在當前實施可能性最大的第一、二種模式下，青島啤酒自身都存在向好的動力，這種動力可能會體現(xiàn)在其短期業(yè)績上，從而產(chǎn)生投資機會。因此在目前階段，國內(nèi)先發(fā)企業(yè)自身的實力與努力仍是決定其未來發(fā)展命運的關鍵，也是我們判斷其投資價值的最根本依據(jù)。此外，我們也十分關心青島啤酒國有股東能否順利退出控股地位。如果AB能盡快控股青島啤酒，當前的許多阻力可能會變?yōu)橹?，從而推動朋與青島啤酒間的合作朝著主力平臺的模式發(fā)展。