美國西南航空公司創(chuàng)建者眼中的人本主義

美國民航業(yè)一向被看作寸土寸金之地——白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，“價(jià)格至上”的顧客，龐大的資本支出，瞬息萬變的景氣循環(huán)，惱人的行業(yè)管制……這一切使得眾多民航公司不得不為日益縮小的生存空間而展開你死我活的爭(zhēng)奪。然而就是在這樣的烈火硝煙中，誕生了赫伯·凱勒爾——一位令所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嫉羨交加的商業(yè)明星。在美國戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)一年一度的商業(yè)論壇上，凱勒爾接受了“戰(zhàn)略+商務(wù)”專欄作家查克·魯西爾的專訪，以下是這次訪談的部分內(nèi)容。

魯西爾（以下略）：讓我們從您的獲獎(jiǎng)開始。您在業(yè)內(nèi)有一個(gè)獨(dú)樹一幟的說法，叫做“員工第一，顧客第二，股東第三”。您是怎樣將這一理念貫徹長(zhǎng)達(dá)二十年的？

凱勒爾（以下略）：當(dāng)我開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，商學(xué)院的教授們通常會(huì)提出一個(gè)問題：哪樣?xùn)|西對(duì)你來講是最重要的——員工，顧客，還是股東？這個(gè)問題似乎很難回答。我的答案很簡(jiǎn)單：?jiǎn)T工第一。如果你善待你的員工，他們會(huì)將這個(gè)力傳遞給顧客，而顧客的增多將最終使股東獲益。

與1972年首次公開募股時(shí)相比，西南航的股價(jià)在30年間上漲了1400倍，這是否歸功于您所倡導(dǎo)的“員工第一”的理念？

我想我們成功的關(guān)鍵在于——始終固守一個(gè)清晰、簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略思想，這個(gè)思想已經(jīng)得到了公司全體員工的認(rèn)可并融入其日常行為之中。我們所有的管理制度都是基于這個(gè)戰(zhàn)略思想建立起來的。

作為管理者，我告訴員工，有三樣?xùn)|西是我們特別在意的：業(yè)內(nèi)最低的價(jià)格——當(dāng)然要保證收回成本；最好的客戶服務(wù)——這是企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵；此外還有一樣最為重要的因素——企業(yè)文化，也可稱之為軟因素。之所以說它重要，是因?yàn)榫褚蛩厥亲畈灰妆桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制和模仿的。機(jī)器、設(shè)備......一切有形的生產(chǎn)要素，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以花錢買下來，但他們買不走你的文化。所以企業(yè)文化是我們強(qiáng)大的根本。

我們不否認(rèn)企業(yè)文化的重要性。但就有形因素而言，是什么構(gòu)成了西南航在運(yùn)營(yíng)成本方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面拉開差距對(duì)我們具有戰(zhàn)略意義。自創(chuàng)業(yè)之初我們就將自己定位為一家低成本運(yùn)作的公司，無論發(fā)展得好與不好。我們要讓更多的人感受飛行帶來的好處，因此對(duì)于我們的價(jià)格策略來說，有沒有競(jìng)爭(zhēng)都一樣。你也可以這樣講，我們是民航運(yùn)輸業(yè)的一個(gè)“另類”。當(dāng)我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較為理想，譬如說在一個(gè)較長(zhǎng)的階段內(nèi)維持了70-75%的載客率，我們?nèi)跃S持原有價(jià)位不變，與此同時(shí)增加班次和座位數(shù)。所以，對(duì)于具備這樣戰(zhàn)略定位的企業(yè)而言，創(chuàng)造并維持低成本乃是自然的選擇。

保持低成本的方式有很多——激勵(lì)你的雇員，提升他們的心智和生產(chǎn)效率，讓他們感到他們正在從事的工作是重要和有意義的，令他們享受工作的時(shí)光。如果你把西南航給予員工的福利——工資、分紅、401(k)養(yǎng)老計(jì)劃、認(rèn)股權(quán)等全部加在一起，你會(huì)發(fā)現(xiàn)西南航的員工是整個(gè)民航運(yùn)輸業(yè)最富有的員工。我們的一位資深飛行員，前不久剛從公司退下來，他的帳戶累計(jì)分紅已達(dá)到八百萬美元——當(dāng)然，要獲得這樣的待遇，你就要努力提升工作品質(zhì)。

生活化管理

幾乎所有美國本土的大航空公司都在試圖效仿你的經(jīng)營(yíng)模式，但鮮有成功者。這其中的奧妙何在？如果從低成本運(yùn)營(yíng)模式來看，這似乎并不是一個(gè)難以效仿的模式。

事實(shí)上有相當(dāng)多的航空公司曾信誓旦旦地表示，要做一家和我們同樣出色的低成本運(yùn)營(yíng)商。問題只有一個(gè)：它們的運(yùn)營(yíng)成本過高。沒有人阻止你進(jìn)行模仿，但我不得不說——這種模仿將使你很難擺脫破產(chǎn)的命運(yùn)。

問題出在前面談到的軟因素，即企業(yè)文化方面的因素，它是不能被復(fù)制的。有一個(gè)例子可以說明人的因素在一個(gè)公司成功歷程中所起的作用。在奧克蘭航運(yùn)市場(chǎng)，曾經(jīng)有一家聯(lián)合短途航空公司試圖效仿我們。他們擁有多種我們不具備的優(yōu)勢(shì)，比方說，他們有頭等艙，提供給那些只對(duì)頭等艙感興趣的高端顧客；他們制定了覆蓋全球的多班次飛行計(jì)劃；斥資2500——3000萬美元進(jìn)行廣告宣傳等等。但他們最終撤出了奧克蘭。與此同時(shí)，在我的辦公室里收到了近千封來自各地的信件，信中說“赫伯，我試過他們的服務(wù)，但我還是喜歡你這里的員工，這就是我決定回來的理由?！薄肋h(yuǎn)不要懷疑，在一個(gè)服務(wù)至上的行業(yè)里，人和他們的態(tài)度的巨大價(jià)值。

回到剛才您提到的軟因素——那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法購買的資產(chǎn)。您是怎樣做到這一點(diǎn)的？

在我們公司里有一個(gè)例行的日子，稱為“公司日”。那一天很多世界各地的企業(yè)經(jīng)理會(huì)過來，他們總是問到我們是如何選聘并培訓(xùn)員工的，像這一類的事經(jīng)常成為他們感興趣的話題。我們的回答是：“好好對(duì)待你的員工，他們也會(huì)好好待你?！边@樣的回答讓他們很沮喪，因?yàn)樗^簡(jiǎn)單了。

從另一個(gè)角度講，也許并不簡(jiǎn)單，甚至相當(dāng)困難。

不錯(cuò)，這就像每天重復(fù)一項(xiàng)工作，將無數(shù)鑲嵌有圖案的碎片拼合成一幅光艷奪目的作品。要想完成這樣一件工作，心的感悟是至關(guān)重要的——光會(huì)用腦是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@不是一個(gè)刻板的程序所能做到的。與你作為管理者坐下來說“嘿，溝通非常重要。接下來的六個(gè)月我們要認(rèn)真溝通，然后進(jìn)入關(guān)鍵步驟”相比，真正的管理藝術(shù)在于員工之間、員工與管理者之間持續(xù)不斷的溝通和交流。它必須成為整個(gè)企業(yè)文化的有機(jī)的組成部分，它必須成為你用心去做的一件產(chǎn)品。

這里我用一個(gè)例子來說明為什么這樣做是有效的。記得民航業(yè)宣布解除管制的那段日子，我同GSDM——我們極富創(chuàng)意的廣告公司的伙伴們?cè)谝黄?，大家討論公司的形象推廣方案。我記得他們說“嘿，現(xiàn)在解除了管制，班機(jī)可以飛到世界任何一個(gè)角落——到底什么是西南航空的與眾不同之處？”我說“我們的員工與眾不同”。從那以后誕生了蓬蓬勃勃的“西南航文化”運(yùn)動(dòng)。現(xiàn)在想起來，當(dāng)時(shí)那樣講要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槲覀冏⒍ㄒㄟ^電視、廣播、報(bào)紙向全世界傳達(dá)一個(gè)理念：我們的員工與眾不同。他們卓爾不群，對(duì)顧客始終如一地關(guān)懷。這樣的一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)進(jìn)行了七年之久。在這個(gè)過程中我們從未接到過顧客的來信——“你那樣說不對(duì)，你的員工并無特別之處”。這使我確信他們是好樣的。

這是否就是西南航的乘務(wù)人員有時(shí)會(huì)情不自禁歌唱的原因？

西南航的乘務(wù)人員歌唱是因?yàn)樗麄兿胍@樣做。我們從不人為制定一些制度訓(xùn)練員工唱歌或講笑話的能力。我們會(huì)告訴員工“如果那是你想做的，是自然的行為，盡管去做好了”。對(duì)于那些讓員工脫離其本來面目的做法，我們盡可能地避免——如果唱歌令你興奮，讓你感覺出眾，為什么不去做呢？我們對(duì)員工講，“你無須戴著面具上班，你無須向機(jī)器人那樣束縛自己。發(fā)揮自己的天性，展現(xiàn)真實(shí)的自我?！庇浀昧_伯特·弗斯特曾說，“如果人的思想因?yàn)楣ぷ鞯木壒识坏貌挥苫钴S轉(zhuǎn)為抑制，這難道不值得羞愧嗎？”這是因?yàn)槿藗兏械阶约旱谋拘员还ぷ鲌?chǎng)所的繁文縟節(jié)壓制的緣故。

在你的公司使命宣言中提到作為一個(gè)緊密合作的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的謙遜態(tài)度?？紤]到西南航這些年來取得的巨大成就，您認(rèn)為她符合上述原則嗎？

當(dāng)然，千真萬確。我在不同場(chǎng)合多次告誡員工，當(dāng)我們不斷發(fā)展壯大直至取得輝煌成就，我們的首要和潛在的敵人也由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了我們自己。過于自信，驕傲自滿，認(rèn)為世界就在我們的掌握之中，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，無論老對(duì)手或是新對(duì)手，都是走向失敗的導(dǎo)火索。在我看來，無論事業(yè)達(dá)到何種階段，永葆謙遜的態(tài)度將有助一個(gè)人客觀冷靜地認(rèn)識(shí)自己，關(guān)注周遭世界而不是僅僅將目光聚集在自己身上，同時(shí)對(duì)環(huán)境的變化保持積極的回應(yīng)。數(shù)年前一位業(yè)界的投資商告訴我說，“西南航的員工是我所見過的最謙虛，最有組織紀(jì)律性的員工”。我回答說，“這兩者并行不悖，是和諧的整體”。

它們何以成為一個(gè)整體的？

事實(shí)上，只有當(dāng)你保持一種謙遜的、開放的態(tài)度時(shí)，你才能實(shí)現(xiàn)完美的自律。謙虛孕育開放的心胸和寬廣的視野——事實(shí)上我們所做的就是建立一種大家都能理解并遵循的企業(yè)文化。這樣的態(tài)度和立場(chǎng)使得事情簡(jiǎn)單化，加速了決策的貫徹執(zhí)行。當(dāng)一個(gè)議題被提出時(shí)，我們從不拖延，說什么“需要兩年半的時(shí)間進(jìn)行研究”這樣無用的話。如果不好，我們直截了當(dāng)?shù)卣f，“西南航不考慮。也許其他人會(huì)做，但我們不做。”這極大地簡(jiǎn)化了公司的運(yùn)營(yíng)，保證了決策的效率。

例如，我們收購了莫瑞斯航空公司。這家公司僅擁有14-16架飛機(jī)。相比之下，我們的規(guī)模要龐大得多。當(dāng)我們來到他們位于鹽湖城的總部時(shí)，我告訴我們的員工，要管住自己的嘴巴。你可以提問題，但是你不可以發(fā)表演講。你沒有資格指導(dǎo)別人如何做。為什么這么說？因?yàn)槟闶钦驹谝粋€(gè)學(xué)習(xí)的立場(chǎng)上。應(yīng)該讓莫瑞斯的員工告訴我們應(yīng)該如何做。他們是年輕、新鮮、更少束縛的一群。讓他們把好點(diǎn)子傳授給我們——作為結(jié)果，我們收獲了很多出色的建議。這是謙遜的功勞。

成長(zhǎng)和改變

你的員工隊(duì)伍從創(chuàng)業(yè)初期的幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)今的34000多人。你認(rèn)為這種成長(zhǎng)在多大程度上影響了你的管理風(fēng)格？

說實(shí)在的，我認(rèn)為沒有什么影響。你的方法有所調(diào)整，但基本思想沒有變化。不論我們發(fā)展到何種程度，我們“以人為本“的經(jīng)營(yíng)觀將不會(huì)改變。很多人不斷跟我們講，“等一等，等到員工數(shù)量達(dá)到一千，五千，一萬......然后謀求改變——似乎從相對(duì)人性化的階段過渡到一個(gè)純粹的管理階段有一個(gè)明顯的界線。然而從管理人的角度來說，這個(gè)界線并不存在。讓人們樂于從事自己的工作，讓他們以自己的工作為榮，讓他們退休后可以自豪地跟孫子孫女們講，西南航給予了他們充分發(fā)展的職業(yè)生涯，這一點(diǎn)單憑個(gè)人的努力難以達(dá)到——無論你的員工數(shù)達(dá)到五千，一萬五，或是三萬五，這個(gè)方式始終有效。

有一件事是我們始終強(qiáng)調(diào)的，那就是我們將人視作完整的個(gè)體，而不僅僅是一個(gè)勞動(dòng)者。任何時(shí)候遇到值得慶賀的事，比如喜獲貴子，西南航會(huì)在你身邊；當(dāng)遭遇令人難過的事情，比如失去了一位親人，西南航會(huì)在你身邊；當(dāng)你感冒發(fā)燒或是得了嚴(yán)重的疾病，西南航會(huì)在你身邊。還是那句話，我們將人看作完整意義上的人，而不是朝九晚五的動(dòng)物。

航空運(yùn)輸業(yè)這些年來發(fā)生了巨大的變化，這些變化可能會(huì)對(duì)您長(zhǎng)期奉行的戰(zhàn)略遭成沖擊，譬如說，在你們提供的服務(wù)中包括了遠(yuǎn)距離跨州航班。這是否影響了您戰(zhàn)略思想的連貫性？

當(dāng)然沒有。事實(shí)上這是一種有趣的嘗試。比之學(xué)究式地主觀臆測(cè)人們需要些什么，我更相信經(jīng)驗(yàn)的力量。在我們決定做遠(yuǎn)途飛行時(shí)，即使是我們自己的員工也會(huì)建議說，“嗨，該為顧客提供正餐了吧”。像這樣的建議可以塞滿一籮筐。我說“我也不清楚，先飛起來再說吧”。好，現(xiàn)在我們有希望從納什維爾飛到洛杉磯的乘客，來回程只花不到1200美元，節(jié)省下來的錢足可以在Chasen’s美餐一頓。不僅如此，由于省略了中轉(zhuǎn)站，乘客節(jié)省了兩小時(shí)的寶貴時(shí)間。類似這樣的情形，你認(rèn)為他們會(huì)在乎一頓正餐嗎？

關(guān)于這個(gè)例子還有一點(diǎn)需提到，這也是我們這些年來一直倡導(dǎo)的，那就是：“準(zhǔn)備-射擊-瞄準(zhǔn)”三部曲?？磥硭坪醪缓铣＠?，但你知道，在我們這樣一個(gè)資產(chǎn)以超過500英里/小時(shí)的速度飛行的行業(yè)，你沒有太多時(shí)間進(jìn)行瞄準(zhǔn)和定位。當(dāng)你投入大量精力進(jìn)行這樣的定位時(shí)，你的對(duì)手已經(jīng)走在了前面。因此我的做法是：馬上實(shí)行，有問題事后修正。

今天的人們形容您是一位“貫穿一生的戰(zhàn)略家”。這不免令人猜測(cè)，您是否具備旁人沒有的俯瞰全局的能力？譬如，三十五年前您是否就已寫下這樣的話：“我們要成為一家規(guī)模最大、成本最低的航空公司”？

哪里，沒有的事。我們沒有寫過這樣的話，因?yàn)楫?dāng)你寫下什么目標(biāo)的時(shí)候，你已經(jīng)限制了自己的發(fā)展性。這也就是為什么我們沒有使用諸如“授權(quán)”“全面質(zhì)量”等在我看來有些滑稽的字眼的原因。每次當(dāng)你使用一些生硬的術(shù)語去跟人家溝通的時(shí)候，你期待著別人頭腦里建立起同樣的架構(gòu)，而事實(shí)上常常不能如愿。我們不去給事物貼上標(biāo)簽是因?yàn)檫@是阻礙思考的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

事實(shí)上，三十五年前我們談到了德克薩斯航運(yùn)公司，它成為了我們的網(wǎng)中魚。當(dāng)時(shí)布拉尼夫在大城市建立了壟斷地位，德克薩斯則壟斷了中小城市的民航業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，無論是布拉尼夫還是德克薩斯，都維持著驚人的高價(jià)位。之所以如此，是因?yàn)槟菚r(shí)的短途客運(yùn)業(yè)務(wù)是作為長(zhǎng)途客運(yùn)的附屬品而存在的，那些需要短途旅行的乘客被徹底忽視了。換言之，那些從圣安東尼奧到達(dá)拉斯的航線是按照目的地為西雅圖或巴黎的航線設(shè)計(jì)的。這個(gè)事實(shí)意味著某種機(jī)會(huì)的存在——提供更高品質(zhì)的客運(yùn)服務(wù)，同時(shí)收取低廉的運(yùn)費(fèi)。

盡管許多公司通行著制定遠(yuǎn)期規(guī)劃的做法，但在我們這里，它遭到了徹底的否定。當(dāng)整個(gè)民航業(yè)盛行目標(biāo)規(guī)劃時(shí)，一位分析師找到我說，“赫伯，我知道你不會(huì)做計(jì)劃”。我告訴他我們有這個(gè)行業(yè)最不同凡響的計(jì)劃——用心做事，“做事”就是我們的計(jì)劃。如果把我們的做法跟“戰(zhàn)略規(guī)劃”這四個(gè)字聯(lián)系在一起，那么我可以把它定義為：認(rèn)識(shí)我們的本質(zhì)——重復(fù)這一步驟。

董事會(huì)和CEO

我們可否跳出民航業(yè)，談一談跨行業(yè)的一些話題，譬如CEO？您認(rèn)為在過去的二十年中，CEO的角色發(fā)生了怎樣的變化？對(duì)于這個(gè)職位將來的發(fā)展，您是如何看的？

在過去的二十年間，CEO的變化是顯而易見的。我不想評(píng)價(jià)這個(gè)變化好或不好，但它的確存在，并且十分顯著。無論他們是否愿意，如今那些大企業(yè)的CEO都成了萬眾注目的焦點(diǎn)。作為一個(gè)CEO，你必須擁有應(yīng)對(duì)媒體的技巧和當(dāng)眾演說的能力。這和以前不一樣。

另一點(diǎn)要說明的是，隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，我們對(duì)行規(guī)、法律的重視程度超過了以往任何一個(gè)時(shí)期。與此相對(duì)應(yīng)的是，我們與政府機(jī)構(gòu)打交道的機(jī)會(huì)也大大增加。當(dāng)你遵守行業(yè)規(guī)范時(shí)，你用來和各級(jí)政府機(jī)構(gòu)（市、州、國家）打交道的時(shí)間預(yù)計(jì)占到你所有經(jīng)營(yíng)時(shí)間的5%。但如果你忽視法律規(guī)范，你就要準(zhǔn)備花60%的時(shí)間與政府交涉。這反映了商業(yè)環(huán)境的改變——制度規(guī)范的重要性大大提高了。你需要學(xué)習(xí)如何去適應(yīng)，這就是活生生的現(xiàn)實(shí)。

那么董事會(huì)呢？CEO與董事會(huì)應(yīng)該維系一種什么樣的聯(lián)系？隨著監(jiān)管體制的改變，Sarbanes-Oxley法案（SOA）的頒布，這種聯(lián)系將如何改變？

我想這不成其為問題。如果你經(jīng)營(yíng)良好，如果你未曾想過欺瞞投資者，如果你的決策是建立在對(duì)自身贏利能力的清晰把握和管理體制透明的基礎(chǔ)上，那么相對(duì)你正在從事的業(yè)務(wù)來說，無論SOA抑或紐交所的制度都不過是九牛一毛。固然你會(huì)支付一定的時(shí)間和財(cái)力去適應(yīng)，但對(duì)你做好企業(yè)來說，這沒什么大不了的。

培訓(xùn)管理人員

你在德州大學(xué)建立了以自己名字命名的管理培訓(xùn)中心，當(dāng)初是怎么考慮的？

無論對(duì)德州還是整個(gè)國家，我認(rèn)為這個(gè)舉措對(duì)于維持我國的企業(yè)家精神很有意義。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，機(jī)構(gòu)日趨復(fù)雜，有一種傾向會(huì)逐漸顯露，那就是陷入崇尚細(xì)節(jié)，等級(jí)主義和官僚作風(fēng)的泥沼中不能自拔。為了避免這類情形，我們始終推崇一種自由活潑的企業(yè)家精神并希望將其發(fā)揚(yáng)光大，即使在今天我們已經(jīng)擁有了如此的規(guī)模和業(yè)績(jī)，這種情結(jié)依然故我。我認(rèn)為，正是這樣一種精神造就了越來越多的就業(yè)崗位。這種精神源自小企業(yè)，而非臃腫龐大的公司。

你對(duì)商學(xué)院的發(fā)展有什么建議？

總的來講，現(xiàn)在的商學(xué)院較之三十年前要好得多，至少在美國是這樣。我們的商學(xué)院已經(jīng)把企業(yè)家素質(zhì)的培養(yǎng)作為教學(xué)的核心，并以此激發(fā)出創(chuàng)造的活力。培訓(xùn)的重點(diǎn)集中在怎樣與雇員相處以及怎樣營(yíng)造良好的互動(dòng)方面。客戶服務(wù)在教學(xué)計(jì)劃中占了相當(dāng)大的比例，無論理論或?qū)崉?wù)方面。教師們已經(jīng)從“唯金融分析論”的模式中擺脫出來。在我看來，這是塑造全能CEO的關(guān)鍵。

最后請(qǐng)您給那些希望像您一樣成功的年輕CEO們一些建議。

首先，明確地區(qū)分重要的和無關(guān)緊要的事務(wù)，不要被官僚作風(fēng)和等級(jí)主義拖了后腿。培養(yǎng)“結(jié)果導(dǎo)向”型風(fēng)格，注重目標(biāo)的價(jià)值。管理要簡(jiǎn)潔實(shí)用，要讓公司的每一個(gè)人了解企業(yè)的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)，讓他們從內(nèi)心深處體會(huì)到歸屬感。我記不清是卡爾文·柯立芝還是比安卡·賈格斯說過，“公司的實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)”。而我們更愿意說的是——公司的實(shí)質(zhì)是人。

1971年美西南航作為一個(gè)地方性的小航空公司開始運(yùn)營(yíng)，到1990年公司年收入達(dá)到10億美元，成為美國市場(chǎng)的大型骨干航空公司。“9.11事件”使美國航空業(yè)遭受了沉重打擊，航空公司收入銳減，但美國西南航空公司仍保持著盈利記錄。2001年第四季度，西南航空毛利潤(rùn)為2.46億美元，凈利潤(rùn)6350 萬美元。

在過去的十年中，西南航空公司的收益增長(zhǎng)了388%，凈收入增長(zhǎng)了1490%。公司連續(xù)31年盈利，期間股票投資者的最佳總回報(bào)超過300倍（高于所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還要高。目前西南航空公司是全美第四大航空公司，公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)到56億美元，利潤(rùn)6.25億美元，擁有雇員34000人。公司主席凱勒爾被美國商業(yè)周刊稱作神話締造者，被戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)授予“終身成就獎(jiǎng)”。