耐克的“創(chuàng)新廚房”是它“烹調”鞋子的地方，設計師靈感來自從愛爾蘭建筑到斯特拉迪瓦里小提琴曲線的所有東西。近20年前，耐克的明星設計師汀克·哈特菲德正是在那里設計出了Air Jordan——有史以來賣得最好的運動鞋。不久前，哈特菲德帶領他的團隊為2004雅典奧運會設計了一系列的運動鞋。耐克在全球范圍內贊助的運動員在雅典滿載而歸，包括50塊金牌和更多的銀牌和銅牌，例如男子100米跑中，前四名選手穿的全是耐克的Swoosh；男子1500米跑中，金銀銅得主穿的全是Air Zoom Miler 。

有一陣子，耐克極盡所能花錢擴大影響力和市場份額，但在新耐克，公司竭盡全力于在世界范圍內運行業(yè)務的細節(jié)，例如發(fā)展一流信息系統(tǒng)、物流和供應鏈管理，就像它曾在市場行動和設計上所做的那樣，耐克將越來越多地尋找創(chuàng)造力和業(yè)務之間的平衡點，在全新的財務和管理原則下推動成長。

業(yè)務化，不酷了？

過去，耐克很大程度是靠本能運作業(yè)務。它靠推測決定大概需要生產多少雙鞋?，F(xiàn)在，它已經大大提升了計算機系統(tǒng)，以便得到準確數(shù)據(jù)。通過有策略地研究新市場，那些曾被耐克嗤之以鼻的領域，例如足球和時尚領域，現(xiàn)在都成了新的“發(fā)電站”。耐克還加強了管理團隊，在采購上吃過一塹后，它在管理諸如匡威運動鞋、鮑爾曲棍球冰鞋上長了一智。事實上，耐克成長戰(zhàn)略的一部分就是要加強組合品牌，因為它能降低耐克對某一類鞋的依賴，幫助它取得持久的好業(yè)績。

在很多耐克的忠實信徒看來，這些改變帶有異端的成分。耐克簽約的NBA明星勒布朗·詹姆士很酷，而矩陣組織和采購就沒那么酷了。但無論酷與否，新方法還是奏效了。結束于5月31日的2004財年表明，這是耐克的業(yè)績創(chuàng)紀錄的一年，利潤接近10億美元，比上一年增長27%，銷售額達到123億美元，增長了15%，另外，全球訂單也很健康地增長了10. 7%，在北美，經歷了8個停滯的季度，訂單增長了10% 。這些業(yè)績也大大地取悅了投資者。過去的財年，耐克的可支配現(xiàn)金流達到12億美元，投資回報率為22%，而再上一年為14%。耐克最近的交易價約為78美元，增長了37%，而標準普爾500指數(shù)才增長了9%。

耐克相信它的新原則會使它達到15%的年利潤增長目標，一些分析家相信，到2010年耐克將成為年銷售額達到200億美元的公司。而在幾年前，如果有人這樣說，就會令人覺得可笑。1998年，耐克的銷售額達到96億美元之后開始下降，到2003年耐克巨星邁克爾·喬丹退休時，它的創(chuàng)造源泉似乎枯竭了；耐克受到指責說他剝削亞洲工人；新款運動鞋和混亂的采購根本幫不上忙。財務呢？1997年到1999年，耐克根本沒有首席財務官。

大膽的奈特

正是曾離開過耐克的菲爾·奈特，在那些艱難時期重返耐克。時值1999年，耐克的合伙創(chuàng)始人鮑爾曼去世，公司舉步維艱，66歲的奈特需要理順各種關系。他對公司設計、科技和市場威力的突破被認為極具遠見。八、九十年代奈特曾用巨額的明星合同和隨處可見的廣告改變了運動品市場規(guī)則，但再次回耐克后，他的第一件事是重建新的管理隊伍。他沿用了一些繼承耐克文化傳承的經驗豐富者，同時也雇傭了一些來自公司和行業(yè)外的人士來擔任關鍵職務，CFO布萊爾就來自百事可樂，COO格羅斯曼來自圣大保羅。奈特最大膽的舉動是任命兩位耐克的老員工：創(chuàng)意品牌和設計專家馬克·帕克和運營專家查爾斯登森做聯(lián)合總裁。有布萊爾等外來人士加上帕克等了解耐克文化的人，奈特希望取得一個新舊之間、創(chuàng)意和可靠之間的平衡。

過去，耐克的供應鏈不是讓零售商苦等熱銷品就是力棄滯銷品。耐克在全球共有27個計算機中心，但互不相通。在登森的領導下，耐克花5億元建立一個新系統(tǒng)，即將完成但尚未完全完成時就已經能縮短設計和生產時間，去年毛利潤達到42.9%，而5年前是39.9%，新品上市時間從9個月縮短為6個月。

現(xiàn)在，耐克的大部分銷售來自海外。去年，該公司國際銷售首次超過美國本土銷售。在格羅斯曼的指引下，公司已將運動時尚作為主營業(yè)務。感謝運動時尚的威力，大威穿了耐克球衣參加美國網球公開賽，耐克全球的這塊銷售3年內增加了30%，2004年達到35億美元。

讓別的公司去為運動和時尚間的界限煩惱吧，耐克已經建立了自己的帝國，設計出了高品質的運動與時尚緊密結合的產品，大大擴大了潛在客戶群。如果競爭者為耐克所銷售的產品而不安的話，耐克總部的人們則不會，因為這正是耐克要對他們做的。