偉大的公司通常做的是找到人性另外一些方面的訴求點(diǎn)，使之與一些偉大的東西聯(lián)系起來(lái)，你要發(fā)現(xiàn)令人振奮的本質(zhì)是什么，要相信這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)人類(lèi)是有益的。它不僅在于你的商業(yè)模式中，它更存在于人們的內(nèi)心。

2000年下半年，戴爾的發(fā)展遲緩了。隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，戴爾的增長(zhǎng)更是停滯了。宣布第一次裁員后，接下來(lái)的是內(nèi)部收益預(yù)期連續(xù)五季度下滑，不被華爾街看好，公司股價(jià)從50美元的高位跌到了17美元。

凱文·羅林斯已在戴爾工作了7年，他是在1993年戴爾危機(jī)——召回全部設(shè)計(jì)有缺陷的新款筆記本電腦中作為高級(jí)戰(zhàn)略副總裁來(lái)到戴爾公司的。2000年，當(dāng)羅林斯看到員工們對(duì)危機(jī)的反應(yīng)是因股票期權(quán)和夢(mèng)想打水漂而悲傷時(shí)，他意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題比1993年的更嚴(yán)重。

“我發(fā)現(xiàn)我們的員工文化就是股價(jià)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)和‘我能得到什么’的文化?！币咽谴鳡朇EO的羅林斯說(shuō)，“我們必須創(chuàng)建更多的東西使我們都熱愛(ài)、喜歡這個(gè)事業(yè)和公司，而不僅僅僅是賺錢(qián)或股價(jià)上升?！?/p>

如今，無(wú)論以哪項(xiàng)指標(biāo)——市場(chǎng)份額、投資回報(bào)還是單純的收益增長(zhǎng)，戴爾都是過(guò)去50年內(nèi)成立的公司當(dāng)中最成功的企業(yè)之一。事實(shí)上過(guò)去幾年公司的復(fù)蘇并保持增長(zhǎng)，很大意義上歸功于領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力，他們認(rèn)為一些基礎(chǔ)的東西必須要加強(qiáng)，例如供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钇鸫a的，還有戴爾精神。

羅林斯和公司創(chuàng)始人邁克·戴爾及其他領(lǐng)導(dǎo)者一起使戴爾重回增長(zhǎng)軌道的案例，是公司文化對(duì)公司業(yè)績(jī)影響的一個(gè)有力的案例。它也深深表明：長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，最健康、最富有的公司是那些不僅僅以增加股東回報(bào)為目的來(lái)判定戰(zhàn)略和管理體系的公司。

偉大的公司通常做的是找到人性另外一些方面的訴求點(diǎn)，使之與一些偉大的東西聯(lián)系起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家、哈佛商學(xué)院退休教授約翰·科特認(rèn)為，“你要發(fā)現(xiàn)令人振奮的本質(zhì)是什么，要相信這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)人類(lèi)是有益的。偉大的公司把這當(dāng)作一種習(xí)慣，你沒(méi)法偽裝?！笨铺剡€說(shuō)：“它不僅在于你的商業(yè)模式中，它更存在于人們的內(nèi)心?！?/p>

檢視文化

羅林斯對(duì)于公司價(jià)值關(guān)乎公司成敗的觀點(diǎn)并不陌生。1997年，他在一次為員工的演講中清楚地表達(dá)了“戴爾精神”的概念。他說(shuō)他在戴爾作為一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)，始于閱讀了一些書(shū)籍。他稱(chēng)曼維爾先生和歐博爾教授的著作高度影響了他的思維，特別是他們將員工視為能者居高社會(huì)的公民的觀點(diǎn)。他還閱讀了許多其它管理專(zhuān)著，但最受鼓舞的是完全不同的另外一些書(shū)，比如最初讀的約瑟夫·埃利斯的《開(kāi)國(guó)者：革命的一代》。這是本關(guān)于美利堅(jiān)合眾國(guó)創(chuàng)始人的書(shū)，講到了約翰·亞當(dāng)斯、本杰明·富蘭克林、亞歷山大·漢密爾頓、托馬斯·杰斐遜、詹姆斯·麥迪遜和喬治·華盛頓。

“我讀了每一本關(guān)于開(kāi)國(guó)者的書(shū)，”羅林斯說(shuō)，“我發(fā)現(xiàn)他們對(duì)于創(chuàng)建國(guó)家的全部考慮和思維方式和我想對(duì)戴爾做的一致，這太理想了。他們非常無(wú)私，在做他們覺(jué)得必須做的事情時(shí)表現(xiàn)了大智慧。他們所有的人都能很富有，他們擁有創(chuàng)建前所未有的、超越過(guò)去一切的新事物的遠(yuǎn)見(jiàn)。我深受啟發(fā)?！?/p>

但當(dāng)他檢視戴爾的文化時(shí)，羅林斯能清楚表達(dá)的唯一的公司價(jià)值就是它有一種“勝利文化”的驅(qū)動(dòng)，他說(shuō)，“因此我就考慮，為什么不能為我們文化增加一些細(xì)節(jié)呢？我們除了表面的東西，根本不懂得自己的文化?！?/p>

為能幫助找到戴爾文化深層的東西和了解更多價(jià)值的精髓，羅林斯求助于保羅·麥金農(nóng)，他的老朋友，專(zhuān)門(mén)研究組織行為的學(xué)者，1997年他還被請(qǐng)來(lái)當(dāng)人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人。一開(kāi)始，他們就達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)不是要為戴爾創(chuàng)建一種新的或不同的文化，而是要適應(yīng)和提升它正面的因素。

“我們并非缺乏促進(jìn)成功的文化：我們有業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)，以速度為基礎(chǔ)、政治成本很低，麥金農(nóng)回憶道，“我們只需要做得更好，凱文開(kāi)始琢磨那些老問(wèn)題：我們想成為什么樣的公司？我們的抱負(fù)是什么？戴爾新的勝利文化是什么樣的？”

精簡(jiǎn)、迅速

戴爾比起那些也做過(guò)類(lèi)似努力去理解和改變組織行為的其它公司而言，很有優(yōu)勢(shì)。業(yè)績(jī)危機(jī)是喚醒公司做出大膽改革嘗試的警鐘。2000年，戴爾盡管沒(méi)能實(shí)現(xiàn)所有商業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，它仍比包括康柏、惠普、Sun和IBM相關(guān)部門(mén)在內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利更多，而且，2000年和2001，它的市場(chǎng)份額也增長(zhǎng)了。只是一貫高速增長(zhǎng)的放緩，允許公司有機(jī)會(huì)回顧它的文化代表什么，它真正想成為什么上面來(lái)。

和成立已久的大公司極力去適應(yīng)今天激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求形成鮮明的對(duì)比的是，戴爾本性就是精簡(jiǎn)、迅速和充滿(mǎn)企業(yè)家精神的。這是高速發(fā)展，變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，一家業(yè)績(jī)良好的大型公司令人尊敬的特質(zhì)，這也減經(jīng)了戴爾經(jīng)歷大瘦身時(shí)的痛苦和混亂。

這些品質(zhì)也是公司創(chuàng)立者行為的范例。38歲的戴爾先生還是個(gè)年輕人，從個(gè)人看，和藹、不拘速的風(fēng)格使他顯得更年輕，比其它擁有幾十億美元的領(lǐng)導(dǎo)容易接近多了。戴爾先生的歷史上，總是與另一位強(qiáng)硬的二號(hào)人物共同管理公司，在羅林斯前是莫特，他在90年代用創(chuàng)建摩托羅拉手機(jī)事業(yè)的經(jīng)驗(yàn)幫助完善了戴爾的直銷(xiāo)模式，之前是一位東海岸的企業(yè)家李·瓦克，幫助戴爾運(yùn)營(yíng)并于1988年上市。

即使是過(guò)了20年，戴爾仍保持了它的友善和象剛成立的公司一樣的激情。戴爾是個(gè)典型的扁平組織，從工廠工人到高層管理者，決策很快而且沒(méi)有多余的官僚作風(fēng)，如果車(chē)間主管看到減少配件存貨的方法，他去做就可以了，而不必先征得一系列上級(jí)的同意。戴爾的內(nèi)部交流效率很高，因此，無(wú)需高層注意的決策不用他們的參與即可做出。

2001年4月，“下午4點(diǎn)，我們的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宣布銷(xiāo)售減少了1/4時(shí)，第二天凌晨2點(diǎn)，我們就向媒體宣布了我們將降價(jià)的消息，”戴爾投資關(guān)系副總裁萊恩·泰森說(shuō)，“凱文和邁克認(rèn)為這是個(gè)機(jī)會(huì)，于是戴爾就執(zhí)行了，如果中層有官僚等級(jí)作風(fēng)，這根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)?！?/p>

從戴爾先生開(kāi)始往下管理的可達(dá)性，使得一般員工相信自己的觀點(diǎn)受到歡迎且被聽(tīng)取?！澳阌泻兔恳粋€(gè)人交流的自由”，企業(yè)計(jì)算機(jī)部產(chǎn)品工程師馬特說(shuō)。他設(shè)計(jì)的一款檢驗(yàn)工具軟件現(xiàn)已被應(yīng)用于全公司，盡管寫(xiě)軟件并不是他的工作內(nèi)容，“這里很開(kāi)放，當(dāng)我有了新主意，我直接到副總裁的辦公室，他會(huì)說(shuō)‘去做吧’，我無(wú)需層層上報(bào)?！?/p>

最后，戴爾還是一個(gè)盡力讓人們毫無(wú)顧忌地表達(dá)真實(shí)感受的公司，并讓人們有信心，如果他們說(shuō)出了自己的想法，就能使自己和公司都有好的改觀。例如，戴爾公司每季度都會(huì)舉行一次名為“告訴戴爾” 的員工自愿參加的在線匿名調(diào)查，鼓勵(lì)員工大膽說(shuō)出想法以使高層管理者知道他們對(duì)公司、對(duì)某位領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)，非對(duì)抗性地指出問(wèn)題。人力資源部門(mén)匯集結(jié)果，特別領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和公司的經(jīng)理分享結(jié)果，不同部門(mén)的負(fù)責(zé)人提出各自團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)目標(biāo)。

公司文化變化和衡量過(guò)程中，“告訴戴爾”是關(guān)系到每個(gè)人的不可或缺的項(xiàng)目。根據(jù)最近一次調(diào)查，90%的戴爾全球分支機(jī)構(gòu)人員參與其中。

戴爾精神

戴爾的核心價(jià)值包括勝利的驅(qū)動(dòng)、直銷(xiāo)模式以及戴爾有更多的機(jī)會(huì)為財(cái)政和社會(huì)股東做得更好的意識(shí)，這些都被加以整理，于2002年以官方聲明方式出版。不足為怪，它的名字叫“戴爾精神”。它是管理考核最引人注目的部分，戴爾把它當(dāng)作成功源泉的文化因素。

“現(xiàn)在，如果有人問(wèn)‘我是否能變得富有，我為什么要留在這里’？時(shí)，聲明就能解答此類(lèi)問(wèn)題，”麥金農(nóng)說(shuō)，“它表明這是我們想要待的地方?！焙芏喙?，例如JJ，AES、Levi Strallss等都將戴爾的精神作為隨著公司的成熟，需要適應(yīng)越來(lái)越多的變化中，管理實(shí)踐不斷提高的指引。

與戴爾的無(wú)等級(jí)管理方法一致，“戴爾精神”的創(chuàng)建結(jié)合了自上而下和自下而上的投入和行動(dòng)決策。2001年下半年，公司通過(guò)面對(duì)面或可視會(huì)議對(duì)全球副總裁級(jí)人員舉行了一系列會(huì)議，以聽(tīng)取多方意見(jiàn)，完善聲明。戴爾引入了一家外國(guó)公司進(jìn)行了“文化審計(jì)”，采用普通問(wèn)卷的基礎(chǔ)程序，發(fā)現(xiàn)公司的長(zhǎng)處和短處。審計(jì)發(fā)現(xiàn)戴爾對(duì)勝利的強(qiáng)大推動(dòng)和運(yùn)行非常卓越，但指出職業(yè)發(fā)展的生活/工作的平衡是弱點(diǎn)。

“我們每個(gè)人都能對(duì)自己做出兩到三條公允的批評(píng)，” 戴爾市場(chǎng)總監(jiān)和副總裁邁克·喬治回憶說(shuō)，“我們有些員工最終業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，但在業(yè)務(wù)過(guò)程中卻與同事間沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)，我們可能對(duì)此太縱容了?！睂徲?jì)也表明公司在個(gè)人發(fā)展和職業(yè)指導(dǎo)上的投入不夠多，戴爾的迅速增長(zhǎng)及無(wú)情專(zhuān)注于市場(chǎng)份額擴(kuò)張，導(dǎo)致形成了這樣一種文化：數(shù)字的取得往往是付出團(tuán)隊(duì)合作和客戶(hù)滿(mǎn)意的代價(jià)。調(diào)查表明有些銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人盡管踐踏了團(tuán)隊(duì)成員的感情，仍經(jīng)常受到嘉獎(jiǎng)和提升。新招聘來(lái)的員工抱怨說(shuō)他們被分到最具挑戰(zhàn)性的崗位上，上級(jí)給予的支持卻很少。

這些負(fù)面的東西在戴爾財(cái)務(wù)狀況和股價(jià)表現(xiàn)良好的時(shí)候被掩蓋了，但當(dāng)增長(zhǎng)放慢時(shí)，員工關(guān)心的問(wèn)題浮上水面了。令戴爾先生、羅林斯倍感委屈的是他們從“告訴戴爾”的調(diào)查了解到，如果給予類(lèi)似的薪金待遇，約有一半的員工會(huì)到別的公司去。

一些非常優(yōu)秀的員工認(rèn)為無(wú)情的壓力讓他們非常害怕，“我知道對(duì)我來(lái)講唯一麻煩的事是爭(zhēng)取名次，但我也知道成天光知道賺錢(qián)會(huì)讓人老得很快，”德克薩斯大奧斯汀地區(qū)學(xué)校分支的負(fù)責(zé)人艾末說(shuō)，“我真正的激情來(lái)自孩子，坐在地板上玩膝上電腦的孩子們?！鳡柧瘛o我解放的空間，我要做的不僅僅是銷(xiāo)售、銷(xiāo)售再銷(xiāo)售?！爆F(xiàn)在，銷(xiāo)售增長(zhǎng)和過(guò)去任何時(shí)候一樣關(guān)鍵，“戴爾精神”只是表明銷(xiāo)售不是好的業(yè)績(jī)的唯一因素。

一項(xiàng)幫助加強(qiáng)“戴爾精神”重要性的象征行動(dòng)是高管成員開(kāi)始參與、分享他們的自我評(píng)估和直接報(bào)告發(fā)現(xiàn)?！八加谶~克和凱文，”麥金農(nóng)說(shuō)，“他們站起來(lái)發(fā)表自己的6分鐘演講：‘這是我對(duì)自己的看法’。尤其是邁克，常常說(shuō)，‘我還應(yīng)該做一些事情，但卻沒(méi)有做，我想做得更好?！欠N‘我們都在做一些重要的事情’的態(tài)度，深深地感染了每一個(gè)在場(chǎng)的人?！?/p>

“在一個(gè)仍由其創(chuàng)辦者領(lǐng)導(dǎo)的公司，通過(guò)個(gè)人行為建立價(jià)值觀非常關(guān)鍵，”心理學(xué)和組織咨詢(xún)家理查德·海格伯格說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)力和文化是一個(gè)硬幣的兩面，隨著公司的壯大，一般來(lái)講，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)弱化。因此公司需要一種更受價(jià)值導(dǎo)向的文化，它關(guān)乎遠(yuǎn)見(jiàn)和價(jià)值而不是領(lǐng)導(dǎo)人?！?/p>

文化考核

乍一看，“戴爾精神”象是一個(gè)典型的公司原則清單。但它每一部分都有公司具體可衡量的責(zé)任細(xì)節(jié)，每一項(xiàng)考核的進(jìn)步都和經(jīng)理們業(yè)績(jī)回顧、提升、嘉獎(jiǎng)緊密相關(guān)。

戴爾先生認(rèn)為這些考核是使“戴爾精神”成為現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵?！拔覀兪且粋€(gè)很有分析性的、價(jià)值為基礎(chǔ)的、用數(shù)字說(shuō)話的公司，”他說(shuō)，“而文化是軟性的，高度感覺(jué)性的東西，所以，我們必須以考核來(lái)統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)過(guò)程行為?！?/p>

例如戴爾的管理層非常明確地評(píng)估員工的年度成績(jī)，一半建立在他們?nèi)〉玫呢?cái)務(wù)業(yè)績(jī)——發(fā)展業(yè)務(wù)，達(dá)到或超過(guò)銷(xiāo)售目標(biāo)；一半建立在他們?nèi)绾瓮瓿蓸I(yè)績(jī)，這要根據(jù)360度評(píng)估來(lái)顯示。市場(chǎng)總監(jiān)喬治說(shuō)，“經(jīng)理們與那些完成計(jì)劃業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)最高但完成方式數(shù)最低，從而拉低了總分的員工們的談話極其痛苦?！彼仓赋鼋衲辍案嬖V戴爾”中的一些經(jīng)理們的分?jǐn)?shù)實(shí)際上下降了，“那也可以理解，因?yàn)槲覀冋谵D(zhuǎn)變，壓力很大?！?/p>

這些壓力包括了戴爾還將面對(duì)的其中一個(gè)挑戰(zhàn)：即使財(cái)務(wù)結(jié)果提升了，也要隨時(shí)保持對(duì)‘戴爾精神’核心價(jià)值的了解并作出反應(yīng)?！叭绻銖膬r(jià)值開(kāi)始做，按戴爾的要求做事，文化變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)很棒，”《重新設(shè)計(jì)的選擇：讓你現(xiàn)在的文化作起來(lái)的計(jì)劃》作者威廉·斯科內(nèi)德說(shuō)：“關(guān)鍵是執(zhí)行這個(gè)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷加強(qiáng)他們想要做的事，這樣每位員工才能清楚這不是咨詢(xún)家向高管兜售的一時(shí)狂熱的東西。價(jià)值是永恒的，它們不會(huì)消失。將價(jià)值形成文化非常重要，一旦形成文化了，它們就是長(zhǎng)期的東西。”

盡管有些員工將“告訴戴爾”作為平息挫敗憤怒的宣泄口，它仍是一項(xiàng)推動(dòng)價(jià)值前行的有力、有效機(jī)制?！拔覀兿胍环N民主能管誹謗的文化，”羅林斯說(shuō)，“如果你看到人們不負(fù)責(zé)任，不是在每件事上都很誠(chéng)實(shí)，你告訴他們，不要讓他們損害公司。我們希望每個(gè)員工都有服從的觀念，我曾告訴他們?nèi)绻闶裁炊疾徽f(shuō)，你也要挨批評(píng)?！薄拔覀儗?duì)你的承諾是，如果你告訴我們，我們將公平對(duì)待，妥善處理，”羅林斯說(shuō)，“有人給熱線打電話說(shuō)與他們的經(jīng)理發(fā)生了爭(zhēng)斗。只要不是欺騙，我希望有100個(gè)這樣的人而不是一個(gè)因認(rèn)為我們不會(huì)有任何措施就不打電話的人?！?/p>

無(wú)形價(jià)值

2001年第一季度，戴爾達(dá)到了預(yù)期的收入和利潤(rùn)，并在以后的季度里每次都達(dá)到或超過(guò)了分析家的預(yù)期。2004年第三季度，戴爾的收入增長(zhǎng)達(dá)到非常健康的22%，戴爾賴(lài)以發(fā)展的銷(xiāo)售增長(zhǎng)也達(dá)到歷史最高記錄。

沒(méi)有人認(rèn)為戴爾自2000年以來(lái)的持續(xù)反彈并重現(xiàn)昔日輝煌是因?yàn)榉浅Ｅ既坏貏?chuàng)建了“戴爾精神”。有沒(méi)有檢視公司文化，戴爾或許都能達(dá)到目前的成就。高管們也從未就此努力與華爾街溝通過(guò)。

然而，密切關(guān)注戴爾公司的證券分析家卻認(rèn)為它的業(yè)績(jī)提高主要?dú)w功于令人印象深刻的無(wú)形價(jià)值?！按鳡柕娜藛T那么穩(wěn)定，必須有一些支持的東西?！贝鳡柕耐顿Y銀行——高盛的一位分析師勞拉說(shuō)，“我們一直驚訝于戴爾的員工怎能保持如此的有條不紊和隨時(shí)可聯(lián)系到呢？在世界任何地方、任何時(shí)候，你向某人發(fā)電子郵件后，用不了多久就能得到回復(fù)。這似乎很簡(jiǎn)單但它與別的地方的又迥然不同。我有種感覺(jué)，這個(gè)公司的每一件事背后都有一根支柱。而且，他們理解并注意到隨著公司的變大，新一代未受過(guò)公司高層和歷史影響的員工不斷進(jìn)入，有一套傳播文化的機(jī)制就顯得更重要?！?/p>

實(shí)際上，“戴爾精神”最重要的角色是向那些從未與戴爾或羅林斯同乘一部電梯的新員工宣講。戴爾正處于高速擴(kuò)張期，雇傭了大量人員，盡管老員工們說(shuō)他們個(gè)人沒(méi)改變什么，他們?nèi)钥吹搅艘环N價(jià)值觀正式形成了戴爾文化，并貫徹在管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)架構(gòu)中。

雖然文化變化產(chǎn)生的效應(yīng)過(guò)段時(shí)間才能顯然，還是能看到一些短期的很有意義的改善，有些已經(jīng)體現(xiàn)在每季度一次的“告訴戴爾”的調(diào)查中。員工們認(rèn)為管理更傾向于支持他們?nèi)〉酶玫墓ぷ?生活平衡。員工們更清楚地看到了自己的工作和戴爾的目標(biāo)之間的聯(lián)系。若別的地方提供類(lèi)似待遇，愿意留在戴爾公司的員工比例也提高到了57%，雖然不象管理層想像的那么高，戴爾從根本上改變文化嗎？沒(méi)有，但它清楚地利用了文化中的正面因素，使自己發(fā)展得更快，更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

在戴爾的第20個(gè)年頭，它仍然感覺(jué)自己象個(gè)好斗的新成立的公司，戴爾先生說(shuō)，但他不會(huì)花很多時(shí)間去為公司的成果崇拜和沾沾自喜?！拔覀円黄饋?lái)做得更好吧。今年我已經(jīng)38歲了，我希望40年后再回顧，再來(lái)驕傲。”

戴爾精神

戴爾精神是對(duì)公司哲學(xué)的聲明，它聲明了我們的基本價(jià)值觀和信仰，是公司的指引。我們的價(jià)值觀和信仰表明了我們所處的和所希望的公司是什么樣的，這份聲明將確保我們?cè)谌虻男袆?dòng)是符合并支持價(jià)值觀和信仰的。

我們的價(jià)值就是：顧客、團(tuán)隊(duì)、直接關(guān)系、全球公民和勝利。

顧客

我們相信提供有價(jià)值的優(yōu)越體驗(yàn)?zāi)軌蚺囵B(yǎng)忠誠(chéng)客戶(hù)。

我們要做到：一對(duì)一，直接關(guān)系；提供最高質(zhì)量、最好科技的最佳新產(chǎn)品和服務(wù)；建立和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；靠不斷提供價(jià)值和更好的體驗(yàn)來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

團(tuán)隊(duì)

我們相信我們的不斷成功在于團(tuán)隊(duì)及其成員有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)、發(fā)展和成長(zhǎng)。

我們要做到：能者居上，定量考核、獎(jiǎng)勵(lì)那些不斷提高能力和貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員。發(fā)展、保留和吸引最好的人才，在全球市場(chǎng)作出反應(yīng)，具體要：將業(yè)績(jī)、能力和資質(zhì)作為雇用和升職的基本關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，先從戴爾內(nèi)部提拔員工；提供使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人業(yè)績(jī)最大化的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；投資于“領(lǐng)導(dǎo)力”能力，并將其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；將自己的智慧作為重要資產(chǎn)管理；利用在地區(qū)內(nèi)和跨地區(qū)分配工作建立全球領(lǐng)導(dǎo)力；創(chuàng)造肯定個(gè)人差別、讓員工參與決策的環(huán)境，鼓勵(lì)各個(gè)級(jí)別和所有部門(mén)的員工象一個(gè)團(tuán)隊(duì)般合作工作。

直接關(guān)系

我們相信我們做的所有事情都要直接。

我們要做到：在每一次反應(yīng)和每一個(gè)業(yè)務(wù)方面都表現(xiàn)出道德；及時(shí)、可靠地回應(yīng)客戶(hù)的需求；鼓勵(lì)與顧客、合作者、供應(yīng)商及員工之間開(kāi)放地交流；建立、保持與合作者和供應(yīng)商的有效關(guān)系并確保產(chǎn)品和服務(wù)的可得性和可靠性；杜絕官僚作風(fēng)和官僚組組織。

全球公民

我們相信要積極參與全球市場(chǎng)。

我們要做到：理解并尊重所有國(guó)家的法律、價(jià)值觀和文化；在所有市場(chǎng)都保持業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)；促進(jìn)全球商業(yè)氣候的健康發(fā)展；無(wú)論個(gè)人還是組織都要為我們稱(chēng)為家園的集體作出貢獻(xiàn)。

勝利

我們對(duì)所做的每一件事都有贏的激情。

我們要做到：建立卓越行為的文化；提供超越別人的客戶(hù)體驗(yàn)；領(lǐng)先全球市場(chǎng)；建立偉大的公司和優(yōu)秀的服務(wù)處所的名聲；為股東提供超值回報(bào)。