影響企業(yè)高層管理者成長(zhǎng)的相關(guān)因素與公司治理關(guān)系密切。公司治理，就是協(xié)調(diào)股東和企業(yè)高層管理者、員工、債權(quán)人等其他利益相關(guān)者之間關(guān)系的一種制度，涉及指揮、控制、激勵(lì)和約束等方面的活動(dòng)內(nèi)容。高效、完善的公司治理機(jī)制是影響企業(yè)高層管理者成長(zhǎng)的關(guān)鍵。主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、公司權(quán)力結(jié)構(gòu)、激勵(lì)與約束機(jī)制、選拔產(chǎn)生、培訓(xùn)與考評(píng)機(jī)制、文化背景以及外部環(huán)境等方面。

公司治理視角下的美國(guó)企業(yè)家培育

股權(quán)結(jié)構(gòu)

不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)不同的公司治理模式，決定不同的企業(yè)高層管理者成長(zhǎng)機(jī)制。美國(guó)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)與中國(guó)公司有很大的不同。

20世紀(jì)70年代以前，美國(guó)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)具有高度分散性，幾乎沒(méi)有股東具有對(duì)公司的完全控制權(quán)，出現(xiàn)“強(qiáng)管理者、弱所有者”現(xiàn)象。這種情況雖然對(duì)企業(yè)高層管理者有很強(qiáng)的控制權(quán)激勵(lì)，但是約束不夠。而且，美國(guó)高度分散的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)造成企業(yè)高層管理者追逐短期利益。

20世紀(jì)70年代，美國(guó)公司所有權(quán)出現(xiàn)了從分散向機(jī)構(gòu)投資者集中的趨勢(shì)，出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)控制論與企業(yè)高層管理者支配權(quán)之爭(zhēng)。根據(jù)OECD《上市股東構(gòu)成狀況（1997年）》，1997年美上市公司股本構(gòu)成比例，個(gè)人占51.4%，銀行占0.1%，其他金融機(jī)構(gòu)占44.4%，海外占4.2%。由于機(jī)構(gòu)投資者占有比例很高，有利于降低公司管理層采取不良決策的可能性。Nesbitt（1994）的一項(xiàng)調(diào)查表明，加州公共雇員退休體系基金（CalPERS）介入142家公司后，績(jī)效平均提高了15％。

資本結(jié)構(gòu)

企業(yè)資本結(jié)構(gòu)狀況對(duì)高層管理者有激勵(lì)與約束作用。與股權(quán)相比，債權(quán)具有維護(hù)高層管理者積極性的一面(占有全部剩余收益的安排)，也會(huì)帶來(lái)”代理成本”(采取高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn))。債權(quán)人對(duì)高層管理者的約束主要有債務(wù)合同”硬約束”以及破產(chǎn)約束。

在公司的債權(quán)結(jié)構(gòu)中，美國(guó)公司的債權(quán)分布相對(duì)分散，且較少依賴金融機(jī)構(gòu)，大公司主要依賴于債券融資，債權(quán)人是高度分散的，由于信息問(wèn)題和搭便車(chē)問(wèn)題，債權(quán)人很少關(guān)注公司的實(shí)際運(yùn)作，只關(guān)心本金和利息的到期償付。當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)之際，一般只能被清算或兼并。因此，美國(guó)資本結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)造成高層管理者強(qiáng)控制權(quán)激勵(lì)和強(qiáng)破產(chǎn)約束。

權(quán)力機(jī)構(gòu)

美國(guó)公司中真正能夠影響投資決策、控制經(jīng)營(yíng)大權(quán)的是高層管理者，所有者并沒(méi)有真正的發(fā)言權(quán)，董事也沒(méi)有足夠的影響力去對(duì)抗高層管理者，高層管理者有很高的控制權(quán)激勵(lì)。從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，美國(guó)公司注意吸收外部董事進(jìn)入董事會(huì)，有助于對(duì)高層管理者加強(qiáng)監(jiān)督。

20世紀(jì)90年代初以來(lái)，美國(guó)著名大公司如美國(guó)國(guó)際商務(wù)機(jī)器、美國(guó)通用汽車(chē)公司、美國(guó)捷達(dá)、西屋公司和康柏電腦通過(guò)權(quán)力機(jī)構(gòu)解雇了聲名顯赫的超級(jí)總裁，標(biāo)志公司治理權(quán)力結(jié)構(gòu)的革命性變革。據(jù)調(diào)查，由于機(jī)構(gòu)投資者近年來(lái)的積極參與，董事會(huì)對(duì)總裁的制度制約出現(xiàn)了“硬化”的趨勢(shì)。被調(diào)查的1188家企業(yè)中，有25％的企業(yè)在1992年以來(lái)出現(xiàn)了總裁的“非自愿離職”現(xiàn)象。美國(guó)總裁的平均任職周期已經(jīng)從20世紀(jì)80年代的十年降到了20世紀(jì)90年代的七年，預(yù)計(jì)21世紀(jì)還會(huì)繼續(xù)下降。權(quán)力機(jī)構(gòu)在美國(guó)企業(yè)高層管理者成長(zhǎng)中的作用得到加強(qiáng)。

激勵(lì)與約束機(jī)制

美國(guó)對(duì)企業(yè)高層管理者的激勵(lì)與約束模式是“公司控制市場(chǎng)約束主導(dǎo)型”。

對(duì)企業(yè)高層管理者激勵(lì)效果是物質(zhì)激勵(lì)、精神文化激勵(lì)以及內(nèi)外控制模式的綜合。據(jù)勞什等1994年《設(shè)計(jì)整個(gè)一攬子報(bào)酬》，美國(guó)企業(yè)高層管理者的報(bào)酬安排，基本薪金占46%，年度獎(jiǎng)金占16%，津貼占9%，長(zhǎng)期激勵(lì)占29%。長(zhǎng)期激勵(lì)的種類很多，如有限制的股票獎(jiǎng)勵(lì)、長(zhǎng)期可浮動(dòng)收入獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年美國(guó)高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)占38%，基本薪金占36%，退至第二位。美國(guó)企業(yè)高層管理者物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)的特點(diǎn)是報(bào)酬高、與普通員工報(bào)酬差距懸殊以及長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目比重大。

除了金錢(qián)激勵(lì)之外，還有內(nèi)部晉升激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)以及文化因素，“個(gè)人對(duì)成為杰出人物的抱負(fù)和渴望”以及為“社會(huì)承認(rèn)”是高層管理者的驅(qū)動(dòng)力?？巳R斯勒公司的艾柯卡的“一美元年薪”充分地說(shuō)明了這一點(diǎn)。對(duì)企業(yè)高層管理者提供高報(bào)酬，可以增加企業(yè)高層管理者的機(jī)會(huì)主義行為成本。

美國(guó)約束企業(yè)高層管理者主要有投資者直接約束機(jī)制、公司控制市場(chǎng)機(jī)制(股東間接約束機(jī)制)、企業(yè)高層管理者市場(chǎng)約束、產(chǎn)品市場(chǎng)約束、資本市場(chǎng)約束等幾個(gè)方面。

約束模式主要有以下特點(diǎn)：（1）容易導(dǎo)致企業(yè)高層管理者行為短期化，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（2）在一般情況下，對(duì)企業(yè)高層管理者真正起約束作用的是惡意收購(gòu)，投資者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為實(shí)施直接約束需要進(jìn)一步加強(qiáng)；（3）更換高層管理者的時(shí)間拖得過(guò)長(zhǎng)，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)下降到虧損，從虧損到瀕臨破產(chǎn)，從瀕臨破產(chǎn)到被惡意收購(gòu)，高層管理者的更換往往拖很長(zhǎng)的時(shí)間。更換時(shí)間拖得越長(zhǎng)，給公司投資者造成的損失就越大。

20世紀(jì)70年代開(kāi)始，美國(guó)機(jī)構(gòu)投資者介入公司治理，這種情況才有所改變。機(jī)構(gòu)投資者往往會(huì)通過(guò)公開(kāi)批評(píng)該上市公司的形式，如通過(guò)批評(píng)企業(yè)高層管理者過(guò)分冒進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃、管理層過(guò)高的薪資報(bào)酬及批評(píng)管理層為保護(hù)其既得利益不惜犧牲股東利益而反對(duì)收購(gòu)等方式來(lái)施加壓力。此外，機(jī)構(gòu)投資者還通過(guò)一些措施來(lái)約束企業(yè)高層管理者。這些措施包括：董事長(zhǎng)同首席執(zhí)行官的職能應(yīng)有所分離，建議在一定范圍內(nèi)任命非執(zhí)行董事長(zhǎng)；引進(jìn)外部獨(dú)立董事；在董事會(huì)選舉中采用累積投票權(quán)；公開(kāi)代理過(guò)程；在董事會(huì)中進(jìn)行信任投票；加強(qiáng)獨(dú)立于執(zhí)行董事的董事會(huì)會(huì)議的作用；披露經(jīng)理人員的薪資報(bào)酬；反對(duì)為保護(hù)管理層的既得利益不惜犧牲股東利益而阻礙被收購(gòu)的計(jì)劃在董事會(huì)及管理層的通過(guò)，等等。

在過(guò)去的幾十年中，美國(guó)的機(jī)構(gòu)投資者通過(guò)上述這些措施的實(shí)施，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)高層管理者的約束。迫于機(jī)構(gòu)投資者的壓力，美國(guó)許多著名公司不得不更換其企業(yè)高層管理者，提高了企業(yè)的業(yè)績(jī)。

選拔產(chǎn)生、培訓(xùn)與考評(píng)機(jī)制

美國(guó)大企業(yè)選擇企業(yè)高層管理者，注重內(nèi)部選拔與外部招聘相結(jié)合，有規(guī)范的篩選、聘用程序。美國(guó)人詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯研究發(fā)現(xiàn)美國(guó)的花旗銀行、波音、通用電氣、摩托羅拉、3M、IBM、惠普、強(qiáng)生等18家大公司，從1812年到1992年，只有2家曾經(jīng)直接從公司外部聘用總裁。此外，美國(guó)企業(yè)非常注重培訓(xùn)和接班人的培養(yǎng)。如IBM，對(duì)一線基層經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、對(duì)中、高層經(jīng)理分別安排不同的學(xué)習(xí)課程與培訓(xùn)方式。寶潔公司、摩托羅拉、英特爾、微軟等都有一套專門(mén)培訓(xùn)和培養(yǎng)模式。

美國(guó)企業(yè)高層管理者的業(yè)績(jī)考核，是市場(chǎng)評(píng)價(jià)，通過(guò)企業(yè)的市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售率、利潤(rùn)率、股票價(jià)格等指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)格而科學(xué)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？己酥黧w不是行政主管部門(mén)，而是董事會(huì)等企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。

我國(guó)公司治理缺陷與企業(yè)家成長(zhǎng)

股權(quán)結(jié)構(gòu)

從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，作為我國(guó)企業(yè)的代表上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不規(guī)范，主要表現(xiàn)為：股票種類過(guò)多，有A、B、H股；國(guó)家股所占比重過(guò)大，股權(quán)過(guò)度集中；國(guó)有股和法人股不能自由流通，無(wú)法同股同利、同股同權(quán)和同股同價(jià)。另外，還存在國(guó)家股的持股主體不到位、上市公司與集團(tuán)公司或母公司之間存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清、管理關(guān)系不順等問(wèn)題。

我國(guó)畸形的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)高層管理者成長(zhǎng)造成相應(yīng)的影響，具體表現(xiàn)在：（1）所有權(quán)虛位的國(guó)有股權(quán)過(guò)于集中，機(jī)構(gòu)投資者比重過(guò)小，不利于高層管理者在更大范圍內(nèi)接受監(jiān)督和約束；（2）在股權(quán)高度集中于國(guó)有股的情況下，政府對(duì)企業(yè)管理層干預(yù)過(guò)多，企業(yè)目標(biāo)政治化；（3）產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，管理關(guān)系不順，缺乏激勵(lì)、監(jiān)督高層管理者有效機(jī)制，造成內(nèi)部人控制。

資本結(jié)構(gòu)

從企業(yè)資本結(jié)構(gòu)上看，長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)的資金來(lái)源主要依靠銀行貸款，直接融資(發(fā)行股票與債券)的規(guī)模與間接融資(銀行貸款)的規(guī)模相比是微不足道的，企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)畸形。由于法律禁止我國(guó)商業(yè)銀行向證券業(yè)和非金融行業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資，銀行很難發(fā)揮對(duì)高層管理者激勵(lì)與監(jiān)控作用，債權(quán)破產(chǎn)約束對(duì)高層管理者作用較弱。

權(quán)力機(jī)構(gòu)

在我國(guó)企業(yè)治理的權(quán)力機(jī)構(gòu)中，股東大會(huì)、董事會(huì)獨(dú)立性不強(qiáng)。從表面上看，我國(guó)上市公司的治理結(jié)構(gòu)，形成“三會(huì)四權(quán)”（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層分別行使最終控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)）的機(jī)制。但從實(shí)踐情況看，由于股權(quán)高度集中，公眾股東過(guò)于分散，股東大會(huì)、董事會(huì)由大股東操縱，或由內(nèi)部人控制，董事會(huì)等權(quán)力機(jī)構(gòu)對(duì)高層管理者聘選和考核作用不強(qiáng)。我國(guó)公司采用的是單層董事會(huì)制度，與董事會(huì)平行的公司監(jiān)事會(huì)僅有部分監(jiān)督權(quán)，而無(wú)控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，無(wú)權(quán)任免高層管理者，無(wú)權(quán)參與和否決董事會(huì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者班子的決策。使監(jiān)事會(huì)實(shí)際上只是一個(gè)受到董事會(huì)控制的議事機(jī)構(gòu)。我國(guó)企業(yè)高層管理者大權(quán)獨(dú)攬，常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身。我國(guó)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)高層管理者的成長(zhǎng)。

激勵(lì)與約束機(jī)制

從我國(guó)現(xiàn)行的國(guó)有企業(yè)高層管理者的激勵(lì)與約束機(jī)制狀況來(lái)看，存在激勵(lì)不足、約束不力的問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：一是報(bào)酬機(jī)制的不合理，側(cè)重于現(xiàn)期激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)強(qiáng)度弱，企業(yè)的控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)者的事業(yè)成就感、個(gè)人聲譽(yù)、職位晉升、政治地位、社會(huì)責(zé)任意識(shí)等精神激勵(lì)效果不顯著，存在名義報(bào)酬偏低與過(guò)度的“職務(wù)消費(fèi)”和“灰色收入”現(xiàn)象；二是國(guó)有資產(chǎn)所有權(quán)的主體缺位，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部的監(jiān)督約束機(jī)制失效，存在國(guó)企“代表人”與經(jīng)營(yíng)者“合謀”以及“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)機(jī)制不健全，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的選擇絕大部分還是由政府(黨)任命，產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、法律約束與社會(huì)約束機(jī)制尚待完善。

有效的企業(yè)家激勵(lì)與約束機(jī)制是我國(guó)企業(yè)高層管理者正確成長(zhǎng)的保證。當(dāng)前在國(guó)有企業(yè)高層管理者主要物質(zhì)激勵(lì)形式有：年薪制、在職消費(fèi)貨幣化、額外醫(yī)療、人壽保險(xiǎn)承保額、養(yǎng)老金制度以及補(bǔ)貼制度。精神激勵(lì)形式有目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)聲望激勵(lì)、社會(huì)地位激勵(lì)、信任激勵(lì)以及挑戰(zhàn)性工作激勵(lì)。對(duì)我國(guó)企業(yè)高層管理者的約束有權(quán)力約束、規(guī)章制度約束，如企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度、查帳驗(yàn)證制度、民主監(jiān)督制度以及任期內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度等。此外，還可以通過(guò)報(bào)紙、電臺(tái)、廣播、互聯(lián)網(wǎng)等媒體進(jìn)行輿論監(jiān)督，加強(qiáng)道德約束和自我約束。

選拔產(chǎn)生、培訓(xùn)與考評(píng)機(jī)制

我國(guó)在企業(yè)高層管理者選拔、培訓(xùn)與考評(píng)中所還存在許多問(wèn)題:(1)官本位思想濃厚，企業(yè)高層管理者資源稀缺；(2)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者仍由政府任命，市場(chǎng)化產(chǎn)生機(jī)制尚沒(méi)有形成據(jù)調(diào)查，企業(yè)高層管理者中，主管部門(mén)任命的比例最高，為57．5％；實(shí)行董事會(huì)任命，職代會(huì)選舉，投標(biāo)競(jìng)選，人才市場(chǎng)招聘和其他方式比例分別為31．5％， 2．5％，2％，2．5％和4％(中國(guó)工業(yè)聯(lián)合會(huì)和企業(yè)家協(xié)會(huì)，2002)。即使是董事會(huì)任命的方式，國(guó)有企業(yè)也未能脫離政府最終確認(rèn)的程序。具體而言，不同級(jí)別或規(guī)模的國(guó)有企業(yè)高層管理者基本上是由不同級(jí)別的各級(jí)政府或黨委組織部門(mén)來(lái)考核和任命；；(3)獵頭公司等中介服務(wù)體系市場(chǎng)發(fā)育程度較低，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏，規(guī)則不健全；(4)對(duì)企業(yè)高層管理者重使用輕培養(yǎng)，沒(méi)有一套完整而系統(tǒng)的選拔、培養(yǎng)體系。

健全我國(guó)企業(yè)高層管理者成長(zhǎng)機(jī)制需建立充分競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)市場(chǎng)化的公開(kāi)、公平、完全雙向的選擇方式，使我國(guó)企業(yè)高層管理者資源通過(guò)市場(chǎng)有效配置。要注重內(nèi)部選拔與外部招聘相結(jié)合，有規(guī)范的篩選、聘用程序并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制是我國(guó)企業(yè)高層管理者的正確成長(zhǎng)的保證。根據(jù)2003年《中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)與發(fā)展專題調(diào)查報(bào)告》，建立有效的激勵(lì)機(jī)制有利于充分調(diào)動(dòng)企業(yè)高層管理者的成長(zhǎng)積極性。調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)企業(yè)高層管理者認(rèn)為最有效的激勵(lì)因素是“與業(yè)績(jī)掛鉤的高收入”，選擇比重為74.3％，其他激勵(lì)因素依次是“較高的社會(huì)地位（32.9％）”、“完善的社會(huì)福利保障制度（29％）”、“持有股票期權(quán)（20.9％）”以及“表彰與獎(jiǎng)勵(lì)（13.2％）”。對(duì)企業(yè)高層管理者的激勵(lì)要采取物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的方式。我國(guó)企業(yè)高層管理者業(yè)績(jī)考核主體不應(yīng)是行政主管部門(mén)，而應(yīng)是董事會(huì)等機(jī)構(gòu)，通過(guò)市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售率、利潤(rùn)率、股票價(jià)格等財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立對(duì)我國(guó)企業(yè)高層管理者嚴(yán)格而科學(xué)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。