在近些年經(jīng)濟不景氣的情況下，依然有很多“優(yōu)秀企業(yè)”保持著令人矚目的良好業(yè)績，并沒有被卷入經(jīng)濟低迷的漩渦。這些企業(yè)是怎樣保持不敗，實現(xiàn)業(yè)績蒸蒸日上的呢？何謂出色的經(jīng)營？日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)研究所在長期調(diào)查的基礎(chǔ)上，對三四十家優(yōu)秀的日本企業(yè)在經(jīng)營方面的特點進行了分析，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)需要具備的條件。

明確的業(yè)務(wù)范圍

優(yōu)秀企業(yè)的第一個特點是，“企業(yè)最高層經(jīng)營者明確了解企業(yè)應(yīng)從事業(yè)務(wù)的范圍”。最重要的是，他們應(yīng)清楚本公司不應(yīng)介入的業(yè)務(wù)，對于不了解的業(yè)務(wù)決不插手。

在采訪調(diào)查中，當(dāng)問到優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營者“您所在企業(yè)的理念是什么”時，他們的答復(fù)都比較干脆利落。在他們的腦中，企業(yè)是集中在同一理念之下的。這種理念凝縮了公司應(yīng)從事的業(yè)務(wù)范圍的作用——這是非常關(guān)鍵的。假使有人向最高層經(jīng)營者介紹新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、詢問“公司是否要參與？”，而這些業(yè)務(wù)不屬于公司理念范疇，就會當(dāng)即遭到拒絕：“那不是我們公司該做的?！?從某種意義上講，優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營者所馳騁的戰(zhàn)場是很狹小的。

當(dāng)今幾乎所有企業(yè)都在倡導(dǎo)“選擇與集中”，但說易行難。這與經(jīng)營者的理念密切相關(guān)，因為它可以在集中業(yè)務(wù)的過程中對某項業(yè)務(wù)的取舍起到?jīng)Q定性作用?？傊?，最高層經(jīng)營者要像了解自己一樣切實了解本公司的經(jīng)營長項。

在業(yè)務(wù)集中方面做到極致的例子之一是馬淵馬達(dá)公司。該公司創(chuàng)建于1954年，由十幾人的街道小廠起步，多年以來，一直貫徹“將所有的努力都傾注于同一類商品上”這一經(jīng)營理念，生產(chǎn)小型民用磁鐵馬達(dá)。該公司雖然產(chǎn)品種類單一，但是應(yīng)用于玩具、家用電器、音響器材、汽車等多種產(chǎn)品上，極其廣泛，但決不增加商品種類，不搞多元化。世界首屈一指的電動剃須刀廠家德國博朗公司曾許以優(yōu)厚條件讓馬淵公司開發(fā)無鐵芯的馬達(dá)，被斷然回絕。馬淵公司提出，“你們應(yīng)該看看我們的有鐵芯馬達(dá)的實力再做判斷”，并將新開發(fā)的有鐵芯馬達(dá)以博朗當(dāng)時所使用產(chǎn)品的十分之一的價格提供給該公司?，F(xiàn)在博朗所用馬達(dá)全部是馬淵公司的產(chǎn)品。

馬淵公司創(chuàng)始人在1954年創(chuàng)辦企業(yè)時就制定了一個很高的目標(biāo)：“我們要到國際市場上一決雄雌?！?按一般的想法，這完全不像手下員工只有十?dāng)?shù)人的街道工廠廠長說的話。但這并非豪言壯語，在這句話的背后有著冷靜的思考：“在國內(nèi)市場生存，就必須要涉足不同種類的馬達(dá)產(chǎn)品，導(dǎo)致經(jīng)營資源的分散。但如果打入國際市場的話，就可以作為‘專營店’去充分發(fā)展業(yè)務(wù)。” 當(dāng)然，這是建立在對自己技術(shù)充分自信的基礎(chǔ)上的思考。

用自己的頭腦進行思考

優(yōu)秀企業(yè)所共有的第二個特點是，“企業(yè)的最高層經(jīng)營者具有推理性”，換言之，“通過反復(fù)思考得出結(jié)論”。日本的經(jīng)營者們在長期經(jīng)濟不景氣的情況下紛紛投身學(xué)習(xí)，個個精通國內(nèi)外經(jīng)營理論。但對這些理論是囫圇吞棗，還是咀嚼消化，其效果涇渭分明。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者決不會照搬所謂的“常識”、“共識”或其他企業(yè)的成功案例，他們會質(zhì)疑常識，自己動腦反復(fù)思考，然后得出結(jié)論。因此，與“經(jīng)營是現(xiàn)實，不是推理”這句話相反，他們無一例外地都能很有邏輯地解釋清楚自己的每一項決策。

門對門快遞公司的創(chuàng)始人小倉昌男先生（現(xiàn)大和福祉財團理事長）斷言：“經(jīng)營就是推理。” 1976年，時任大和運輸公司總經(jīng)理的小倉先生進軍門對門快遞事業(yè)。在這之前，市場上只有郵局才承接個人小件郵遞業(yè)務(wù)。人們都認(rèn)為這是種偶發(fā)性的業(yè)務(wù)，因為事先無法了解何時、何地的某家人要送東西，送到哪里也不確定，不僅無法把握市場需求，而且對于民營企業(yè)來說也很難進行收支核算……。小倉先生對此“常識”則持懷疑態(tài)度。他頂著董事們的反對意見，思考出了一套門對門式的快遞體系，“宅急便”由此問世。這可謂是“經(jīng)營就是推理”的充分體現(xiàn)。

1999年，花王公司在日本大企業(yè)中首家采用了誕生于美國的經(jīng)濟指標(biāo)——EVA（經(jīng)濟增加值）。這并不是因為后藤總經(jīng)理趕時髦?；ㄍ趺绹鳭ergens子公司最先引進了該指標(biāo)，提高了員工對資本成本的認(rèn)識，增加了企業(yè)活力?；谶@種事實，他才決定將其引入日本。也就是說，后藤總經(jīng)理的意圖在于使員工認(rèn)識資本成本，EVA不過是建立在這個出發(fā)點上的一種手段。

支流引導(dǎo)成功

第三個特點，很多優(yōu)秀企業(yè)最高層經(jīng)營者在職業(yè)生涯中有過“支流的經(jīng)歷”。日本企業(yè)大多采用“精英”人事制度，高級管理人員多是從總公司內(nèi)部的優(yōu)秀員工中選拔。由于這種選拔是通過長期鑒定的結(jié)果，在公司內(nèi)部比較有說服力。但是，通過這樣選拔出來的經(jīng)營者往往缺乏從外部客觀看待公司的能力。而那些有支流經(jīng)歷的經(jīng)營者，由于有在公司分支機構(gòu)工作的經(jīng)驗，他們可以從外部對公司進行客觀的觀察，因此能夠冷靜地分析公司的真實情況，往往比一直踏著公司主流按部就班升遷起來的人更能促成改革的成功。佳能公司的現(xiàn)任總經(jīng)理御手洗富士夫先生就是良好的例證。

富士夫先生在進入公司的第五年，即1966年，被派往美國（1979年任總經(jīng)理），在那里一直工作了二十三年，度過了職業(yè)生涯的大半。在美國期間所獲得的“支流”經(jīng)驗在他就任總經(jīng)理后發(fā)揮了巨大的作用。富士夫先生說：“我剛回總部時，的確感到公司存在著一些不合理的地方。如果一直在日本總部工作的話，可能就不會覺得有何不妥了?！?/p>

在他就任總經(jīng)理之前，佳能公司機構(gòu)龐大，業(yè)務(wù)部門各自為政。例如，為應(yīng)對日元升值而要在海外籌建工廠時，不同的業(yè)務(wù)部門會在同一個國家分別設(shè)立工廠，有時還會自行成立子公司，都是各行其事。由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)演變?yōu)椤捌髽I(yè)中的企業(yè)”，所以財務(wù)、會計部門無法對有實力的部門提出的預(yù)算表示任何反對意見。盡管佳能公司的業(yè)務(wù)部門架構(gòu)曾經(jīng)作為成功的典范而備受矚目，但也存在著局限性。他先從清理無收益業(yè)務(wù)入手。即使銷售額下降，也要確保企業(yè)盈利——在這種思想的強烈堅持下，佳能公司撤出了電腦、文字處理機、FLC顯示器市場。雖然損失了總計734億日元的銷售額，但減少了262億日元的赤字，公司一躍成為盈利企業(yè)。

為了擺脫垂直管理業(yè)務(wù)部門的弊端，佳能進行了機構(gòu)改革。御手洗先生于1998年設(shè)置了“經(jīng)營革新委員會”，按照開發(fā)體系、生產(chǎn)和物流體系等成立八個平行的委員會，每個委員會的負(fù)責(zé)人基本都是由總公司垂直業(yè)務(wù)部門的部長擔(dān)當(dāng)，如總公司印刷業(yè)務(wù)部部長A先生同時兼任開發(fā)體系革新專業(yè)委員會委員長，從而形成一種垂直與水平相結(jié)合的組織形式。

這樣一來，A先生就不能只考慮自己的業(yè)務(wù)，他必須同其他業(yè)務(wù)部門進行溝通。他的視線就將透過自身以及業(yè)務(wù)部門之間的壁障投射到整個公司。委員會只是為達(dá)到管理者具有全局觀念所采取的一個手段。

現(xiàn)在比較流行美國式的管理體制，即讓各個業(yè)務(wù)部門獨立出來，采取公司制——控股公司的方式進行管理。這當(dāng)然也是一種選擇。但是，從日本的情況看，呈“比目魚”（眼睛長在身體朝上的一側(cè)）狀態(tài)的企業(yè)比較多，在這種企業(yè)里，子公司對控股公司只是禮節(jié)性的高層拜訪，這種安排只不過是間接增加了高層要員而已?？梢詳嘌?，如果不能像佳能公司的改革那樣立足于培養(yǎng)具有全局觀念的管理人才，公司制將很難取得成功。

對企業(yè)最高層經(jīng)營者來說，支流經(jīng)驗非常寶貴。如果認(rèn)準(zhǔn)是有希望擔(dān)負(fù)起未來經(jīng)營重?fù)?dān)的人材，就應(yīng)該趁早——最好是在此人三十多歲時就派他出任分公司總經(jīng)理，讓他去積累各種經(jīng)驗。有意識地為他創(chuàng)造“支流經(jīng)驗”。那種把做不了總公司最高層經(jīng)營者的五十多歲的人分配到子公司任總經(jīng)理的人事制度應(yīng)該壽終正寢了。

危機就是機會

第四個特點，是企業(yè)最高層經(jīng)營者具有“將危機轉(zhuǎn)化為機會”的不屈精神。在絕境中尋找新的出路、化危機為千載難逢的機會——很多優(yōu)秀企業(yè)都擁有這樣一段歷史。馬淵馬達(dá)公司在創(chuàng)立的第三年，即1957年，曾面臨生死危機。由于美國指責(zé)日本金屬玩具的涂料中含鉛，日本制造的玩具90%遭到退貨。當(dāng)時，馬淵公司完全依賴生產(chǎn)玩具用馬達(dá)生存，公司因此積壓了大量庫存，人們開始懷疑其單一產(chǎn)品的經(jīng)營方式。但是，萬寶至公司并沒有就此退縮，他們強化產(chǎn)品功能，降低價格，推行擴大產(chǎn)品用途的戰(zhàn)略，順利地渡過了危機。

例如，以前吹風(fēng)機外型很大，一般是專業(yè)理發(fā)師使用，后來由于采用了馬淵公司生產(chǎn)的小型馬達(dá)，吹風(fēng)機成功地向小型化、低價格化轉(zhuǎn)型，從而普及到了普通家庭。以前錄像機的送帶用馬達(dá)（用于將插入的錄像帶送入錄像機內(nèi)部的馬達(dá)）經(jīng)常會導(dǎo)致噪音或畫面雪花，后來馬淵公司開發(fā)出消除噪音的馬達(dá)，雖然屬于后發(fā)制人，但后來者居上，其市場占有率達(dá)70%——80%。前文已經(jīng)提到過馬淵公司以令人驚訝的低價格向生產(chǎn)電動剃須刀的博朗公司提供有鐵芯馬達(dá)，該公司正是通過這些努力出色地將危機轉(zhuǎn)為了機會。

馬淵馬達(dá)能夠直面危機、化危機為機會。還有一些企業(yè)，能夠未雨綢繆，建立一種不滿足于現(xiàn)狀、經(jīng)常近乎神經(jīng)質(zhì)地煽動起公司內(nèi)部的危機感的企業(yè)文化。豐田汽車公司至今仍經(jīng)常向員工灌輸危機意識。現(xiàn)任總經(jīng)理張富士夫先生剛?cè)胴S田時，當(dāng)時的總經(jīng)理石田退三先生的歡迎辭是：“你們?nèi)绻牟辉谘?，豐田就會垮掉?！边@位張先生為了能夠及早發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營中尚處于萌芽狀態(tài)的問題，使公司員工具有危機意識，推行了“經(jīng)營可視化”——將問題數(shù)字化，并在公司內(nèi)部進行公開。

與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的投資

接下來是第五個特點，即擁有“謀求與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的發(fā)展、正視業(yè)務(wù)風(fēng)險”的經(jīng)營方針。優(yōu)秀企業(yè)能夠在企業(yè)自身創(chuàng)造的現(xiàn)金流范圍內(nèi)，進行適度的投資和研發(fā)工作，投資判斷是建立在企業(yè)能夠?qū)κ〉耐顿Y進行風(fēng)險管理的前提下。

人所共知，任天堂公司手里持有巨額現(xiàn)金。正因為如此，它經(jīng)常遭到金融機構(gòu)及企業(yè)經(jīng)營管理顧問等的批評，被斥為不懂資本效率的重要性。該公司的這種做法，是建立在已退休的前總經(jīng)理山內(nèi)溥先生正確認(rèn)識業(yè)務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上的。他認(rèn)為，“企業(yè)必須留有充足的資金?！?游戲軟件是一種開發(fā)和制造風(fēng)險極高的產(chǎn)業(yè)，它并不按定單進行生產(chǎn)，而是根據(jù)對市場的預(yù)測去開發(fā)、制作、邊計算庫存邊銷售。曾于20世紀(jì)80年代初風(fēng)靡美國游戲界的Atari公司，就是因為1982年圣誕節(jié)時市場需求突然跌落至前一年的幾十分之一而瀕臨破產(chǎn)，陷入了經(jīng)營危機。以“Atari Shock”為前車之鑒，任天堂一直確保手中留有充足的流動性資產(chǎn)。他們始終認(rèn)為，應(yīng)該有足夠的流動性資產(chǎn)去抵補因業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在娛樂業(yè)而產(chǎn)生的風(fēng)險。

任天堂即使在泡沫經(jīng)濟時期也沒有插手任何金融投資項目。他們覺得對于自己擅長的娛樂領(lǐng)域可以不吝惜金錢，但投資并非自己的長項。不僅是任天堂，那些受創(chuàng)業(yè)者家族影響較大的企業(yè)可以說在泡沫經(jīng)濟時期也非常充分地體現(xiàn)出了作為資本家的自制能力。

經(jīng)營者的使命感

最后一個特點，“經(jīng)營者把具有連續(xù)性的制約文化深植于企業(yè)內(nèi)部”。一提到對企業(yè)的制約，大家首先想到的多是來自資本市場的制約，也就是股票市場的評價。盡管來自資本市場的制約是培養(yǎng)有生命力的優(yōu)秀企業(yè)的必要條件，但決不僅限于此。優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)具有使命感、道德觀等金錢之外的制約。

對此，可能有人會反駁：公司不就是用來賺錢的嗎？說多少漂亮話也改變不了這個事實。當(dāng)然，利益很重要。利益是企業(yè)持續(xù)貢獻社會的必要手段；輕視利益，就等于是輕視企業(yè)貢獻社會的持續(xù)性。優(yōu)秀的企業(yè)決不會認(rèn)為只要收益增長就萬事大吉了。如果只為賺錢，可以去賭博、投機；但沒有任何付出就獲利的話，優(yōu)秀企業(yè)將不會長久，破產(chǎn)危機四伏——看看美國安然、世界通信公司的破產(chǎn)和丑聞就很清楚了。按照優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)觀，企業(yè)應(yīng)該是“通過提高利潤來達(dá)到長期貢獻社會目的的組織”。

優(yōu)秀企業(yè)體現(xiàn)出的是一種樸素的信念，即企業(yè)治理的關(guān)鍵在于“使命感”、而非“制度”。這是單純靠引進公司外部董事及執(zhí)行董事制等所不能達(dá)到的。當(dāng)具備了使命感、道德觀等金錢以外的制約后，員工才會被調(diào)動起來，公司才能有效運轉(zhuǎn)。在這樣的公司里，即使業(yè)務(wù)稍有衰退、工資稍有削減，優(yōu)秀人材也不會做鳥獸散，從而在面臨危機時可以擁有出色的復(fù)原能力。只有員工們愿意風(fēng)雨同舟的企業(yè)，才具有卓越的持久性。

可能有人會說：只要報酬多，員工就會拼命干活。但人并不是這么一種簡單的動物。只有有了為人類、為社會而工作的意識，員工才會廢寢忘食地做事。否則就很難集中員工的向心力、使之凝聚為企業(yè)的力量。近年來，通過給員工提供股票期權(quán)來增加員工動力的做法比較流行。但過分強調(diào)金錢方面的激勵，容易使員工孳生出“我自己好就行、大局無所謂”的想法。

日本快遞服務(wù)創(chuàng)始人小倉昌男先生在每次“宅急便”業(yè)務(wù)量實現(xiàn)一個目標(biāo)時，都會向員工發(fā)銅鑼餅點心。股票期權(quán)與銅鑼餅相比，誰都希望獲得前者。但是如果知道了安然公司原CEO在公司粉飾財務(wù)決算期間，通過廉價出售個人持有的公司股票期權(quán)賺取巨額財富，而員工卻由于公司的破產(chǎn)而流落街頭，還有人覺得小倉先生的銅鑼餅是精神安慰嗎？