在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的時(shí)代，做減法比做加法更明智。

企業(yè)大規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變化，全球商業(yè)似乎正在從巔峰向低谷滑落，連最優(yōu)秀的企業(yè)都感到贏利性增長(zhǎng)越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)，下一步怎么辦？

在20世紀(jì)90年代，全球只有13%的企業(yè)能夠勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)贏利性增長(zhǎng)。另外，1997—2002年全球最慘痛的企業(yè)災(zāi)難中，有75%是直接由多元化經(jīng)營(yíng)的失敗引起的。

讓我們暫且拋開(kāi)有關(guān)多元化與專業(yè)化孰優(yōu)孰劣的爭(zhēng)論，潛心研究企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，解決增長(zhǎng)停滯的惟一出路是回歸自己的核心業(yè)務(wù)，拋棄那些與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域，從多個(gè)層面深入開(kāi)發(fā)核心業(yè)務(wù)的最大潛力，在此過(guò)程中，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，向外進(jìn)行一層層的有機(jī)擴(kuò)張，并適時(shí)修正自己的核心業(yè)務(wù)。

很多企業(yè)已經(jīng)明智地放棄了可能將企業(yè)引向?yàn)?zāi)難的多元化經(jīng)營(yíng)思路，回歸自己的核心業(yè)務(wù)，并已從這一戰(zhàn)略選擇中獲得了明顯的回報(bào)。

回歸核心業(yè)務(wù)的硬道理

大多數(shù)持續(xù)性發(fā)展的企業(yè)都是集中在為數(shù)不多然而高度集中的核心業(yè)務(wù)上，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與具有核心業(yè)務(wù)的典型企業(yè)相比，前者的平均評(píng)估價(jià)值偏低。歷史數(shù)據(jù)表明，大部分多元化的企業(yè)應(yīng)該縮小業(yè)務(wù)范圍，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于創(chuàng)建少數(shù)的增長(zhǎng)平臺(tái)上；而擁有多種業(yè)務(wù)卻都業(yè)績(jī)平平的企業(yè)，應(yīng)該重組它的業(yè)務(wù)，規(guī)?？s小，但仍能創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)企業(yè)，都是通過(guò)重組而集中投資于一種強(qiáng)大核心業(yè)務(wù)，并且最終都能再一次促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者的例證

對(duì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值并在10年中每年至少獲得5.5%增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行分析，大約80%的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者都具有單一的擁有強(qiáng)大市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)（見(jiàn)圖1）。這些核心業(yè)務(wù)是企業(yè)贏利性增長(zhǎng)的主要源泉。另外17%的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者有多種核心業(yè)務(wù)，成為企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。集團(tuán)性企業(yè)或高度多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者中，僅僅占5%，在非持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者中卻占到21%。最典型的例子是通用電氣公司，它是最成功的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。但是通用電氣公司實(shí)際上是過(guò)去10年甚至100年中獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)營(yíng)較好的集團(tuán)性企業(yè)。但是近幾年它的價(jià)值創(chuàng)造主要來(lái)源于一種核心業(yè)務(wù)—通用電氣資本。

我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，許多持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)一般遵循一種模式，即高度集中、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，越來(lái)越領(lǐng)先于多元化經(jīng)營(yíng)、沒(méi)有清晰核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。在軟飲料行業(yè)中百事可樂(lè)公司（原是一個(gè)食品集團(tuán)企業(yè)，直到最近才拆分）總是跟隨著可口可樂(lè)公司的步伐，而可口可樂(lè)公司是一個(gè)業(yè)務(wù)更為集中的競(jìng)爭(zhēng)者；摩托羅拉公司和愛(ài)立信公司都是擁有許多不同業(yè)務(wù)的大公司，在手機(jī)行業(yè)卻只能跟在諾基亞公司之后；惠普公司在最近業(yè)務(wù)分離之前，是一家技術(shù)型的集團(tuán)企業(yè)，但在個(gè)人電腦領(lǐng)域卻要追隨高度集中化的戴爾公司；EMC公司在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)裝置領(lǐng)域領(lǐng)先于IBM和許多其他技術(shù)性的集團(tuán)企業(yè)。

私募基金的例證

從集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)不起眼的業(yè)務(wù)分支轉(zhuǎn)變成一個(gè)獨(dú)立的僅有自己?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)的企業(yè)，這種變化的成功最能體現(xiàn)集中于核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價(jià)值。私募基金無(wú)疑喜歡從大的集團(tuán)企業(yè)中購(gòu)買(mǎi)其非核心業(yè)務(wù)。

讓我們來(lái)看一看雅固拉（Accuride）公司的案例。雅固拉公司供應(yīng)卡車輪胎鋼圈和車輪產(chǎn)品給福特、沃爾沃通用等卡車制造商，雅固拉公司原是費(fèi)爾斯通輪胎橡膠公司的一個(gè)分部，它與固特異輪胎橡膠公司和巴德（Budd）公司等競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)，輪胎鋼圈和車輪產(chǎn)品都是次要業(yè)務(wù)。

在貝恩資本公司收購(gòu)了雅固拉公司后，公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)生了變化。雅固拉公司的管理層重新研究了市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。他們得出的結(jié)論是，假如他們能百分百地控制幾個(gè)主要客戶的市場(chǎng)份額，就可以再造整個(gè)行業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，從而長(zhǎng)期獲得整個(gè)行業(yè)大部分的利潤(rùn)。而這也會(huì)促使固特異公司和巴德公司不再大量投資于它們公司的非核心的業(yè)務(wù)。這種競(jìng)爭(zhēng)者投資縮減的結(jié)局對(duì)于任何企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)都是值得慶幸的事。

為了達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，雅固拉公司的管理者增加了低成本的生產(chǎn)力投資，先發(fā)制人地向他的客戶提供更低價(jià)的產(chǎn)品和優(yōu)惠的交易條件，而他們的競(jìng)爭(zhēng)者不能很快地提供這些條件。因?yàn)樗鼈儾恢鲝埮c雅固拉公司競(jìng)爭(zhēng)。

雅固拉公司的市場(chǎng)份額相對(duì)于它們的競(jìng)爭(zhēng)者而言增長(zhǎng)得極快，在不到兩年的時(shí)間里它的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了兩倍，它的收益率提高了66%。貝恩資本公司利用一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)和其他公司經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，為它的投資者獲得了25倍的收入。雖然，沒(méi)有哪種情況能更清晰地體現(xiàn)核心業(yè)務(wù)價(jià)值了：一個(gè)僅擁有單一產(chǎn)品的公司為了生存，與一個(gè)分散經(jīng)營(yíng)、每天都有交叉日程和交易的集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

現(xiàn)實(shí)的生活中不乏有類似雅固拉公司這樣的例子，企業(yè)通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者，或加強(qiáng)投資和制定更具攻擊性的戰(zhàn)略來(lái)經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)、建立企業(yè)的實(shí)力，從而重新鞏固核心業(yè)務(wù)的力量。在杠桿收購(gòu)和私募基金的年鑒中，許多最成功的投資都采取這種模式：購(gòu)買(mǎi)經(jīng)營(yíng)不善的非核心業(yè)務(wù)（但這些業(yè)務(wù)中心都具有潛在的贏利價(jià)值），并由新業(yè)主使其復(fù)興。

業(yè)務(wù)分拆的例證

公司分拆，或把主要的業(yè)務(wù)分支分離上市。一些專家在研究中發(fā)現(xiàn)，分拆使公司在證券市場(chǎng)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力平均提高了15%。在另一次對(duì)100多家正在進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆的公司的研究中，紐約分析家斯蒂文·布雷格曼發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)分拆從1991~1996年每年產(chǎn)生37.2%收益率，而同時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的收益率僅僅為17.5%。

百事可樂(lè)公司的業(yè)務(wù)分拆產(chǎn)生了積極影響。在過(guò)去的20年中，可口可樂(lè)公司一直領(lǐng)先于百事可樂(lè)公司，雖然百事可樂(lè)也經(jīng)營(yíng)得很好，每年提供給股東的總回報(bào)率為23%，然而百事可樂(lè)公司的快餐店業(yè)務(wù)的績(jī)效卻不理想，落后于麥當(dāng)勞。1997年百事可樂(lè)分拆了價(jià)值140億美元的快餐業(yè)，包括塔可鐘（Taco Bell）、肯德基炸雞和必勝客。

對(duì)飲料業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)快餐業(yè)務(wù)是一個(gè)包袱，而飲料業(yè)務(wù)使公司缺乏對(duì)非核心的快餐店業(yè)務(wù)的投入。一些分析家認(rèn)為百事可樂(lè)公司之所以在贏利的可樂(lè)機(jī)業(yè)務(wù)（銷售糖漿給餐廳的可樂(lè)機(jī)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)領(lǐng)袖可口可樂(lè)公司的原因就在于它擁有快餐連鎖店的所有權(quán)。CEO羅杰·恩里克（Roger Enrico）先生承認(rèn)：“更核心化的業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的發(fā)展將大有裨益?！?/p>

當(dāng)時(shí)的一篇報(bào)道把百事公司的餐飲業(yè)務(wù)比喻成“深陷入海底泥沙中的錨”。但自從業(yè)務(wù)分拆后，原先的核心業(yè)務(wù)和新的餐飲業(yè)務(wù)，百勝全球餐集團(tuán)（Tricon Global）都經(jīng)營(yíng)得很好，新的餐飲業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)超過(guò)同類飯店的兩倍。

企業(yè)多元化研究的例證

康斯坦丁諾斯·馬科特斯（Constantinos Markides）是專門(mén)研究企業(yè)在20世紀(jì)80年代重新核心化的范圍和影響的。馬科特斯發(fā)現(xiàn)在20世紀(jì)80年代重新核心化的企業(yè)比20世紀(jì)60年代多。在20世紀(jì)60年代，最優(yōu)秀的美國(guó)企業(yè)僅有1%重新核心化，而25%的企業(yè)實(shí)施多元化。在20世紀(jì)80年代，超過(guò)20%的企業(yè)實(shí)施核心化，而僅有8%的企業(yè)實(shí)行多元化。研究表明，企業(yè)是通過(guò)不投資于非相關(guān)業(yè)務(wù)和收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)重新核心化的。美國(guó)最大的100家企業(yè)在1981~1987年間進(jìn)行的收購(gòu)中，65%以上都是與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的，大約58%的撤資是與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的。馬科特斯先生還發(fā)現(xiàn)減少企業(yè)多元化能創(chuàng)造更大的市場(chǎng)價(jià)值，數(shù)據(jù)表明公司僅僅宣布核心化就立刻能使其市場(chǎng)價(jià)值增加將近2%。

在1987年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，邁克爾·波特（Michael Porter）先生也發(fā)表了一篇關(guān)于企業(yè)多元化對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響的研究報(bào)告。他分析了33家美國(guó)大企業(yè)從1950~1986年間的多元化發(fā)展的歷史，發(fā)現(xiàn)企業(yè)走過(guò)一條崎嶇的路，最終這些企業(yè)放棄了一半以上在新行業(yè)中進(jìn)行的收購(gòu)，60%以上在全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收購(gòu)，以及幾乎75%的不相關(guān)收購(gòu)。

定義業(yè)務(wù)范圍

對(duì)業(yè)務(wù)范圍和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰的定義是成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)鍵的第一步。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)最大的威脅或許是在定義業(yè)務(wù)范圍時(shí)所犯的錯(cuò)誤，這種錯(cuò)誤可能導(dǎo)致過(guò)早地脫離核心業(yè)務(wù)，投資于不該涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使原先的核心業(yè)務(wù)處于危險(xiǎn)的境地。

戴爾公司也經(jīng)歷過(guò)偏離核心業(yè)務(wù)又立刻重新回到核心業(yè)務(wù)的過(guò)程。1988年戴爾公司通過(guò)上市很快發(fā)展起來(lái)。1993年，它決定從其核心的電腦直銷業(yè)務(wù)擴(kuò)張到非直銷的折扣零售商和批發(fā)業(yè)務(wù)。其后不久公司開(kāi)始虧損。在1993年的第三季度，公司的銷售額達(dá)到6億美元，但虧損額達(dá)到370萬(wàn)美元。邁克爾·戴爾（Michael Dell）和他的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司偏離了其核心的戰(zhàn)略和“直接銷售模式”、試圖像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣通過(guò)零售渠道銷售產(chǎn)品。雖然零售計(jì)劃在那時(shí)只占戴爾所有業(yè)務(wù)的10%，但它卻產(chǎn)生了巨大的影響。業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張毀壞了核心業(yè)務(wù)本身，因?yàn)檎邕~克爾·戴爾先生現(xiàn)在所說(shuō)：“它使我們的戰(zhàn)略出現(xiàn)混亂。我們?yōu)榧訌?qiáng)核心業(yè)務(wù)而做出的任何重大決策，都與不贏利的零售業(yè)務(wù)背離……當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到這種情形后，我們就馬上撤銷了擴(kuò)張的計(jì)劃。”

在20世紀(jì)90年代早期，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以每年大約超過(guò)20%的速度增長(zhǎng)而且變化也很快。所以戴爾公司這個(gè)火車頭的方向出現(xiàn)任何一點(diǎn)轉(zhuǎn)向，都會(huì)使得快速行使的戴爾公司暫時(shí)滑到路邊，同時(shí)又會(huì)使司機(jī)清醒過(guò)來(lái)，把車重新開(kāi)到鐵軌上，這一點(diǎn)也不令人驚奇。

在發(fā)展速度相對(duì)較慢的行業(yè)也會(huì)發(fā)生偏離核心業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤。不管你的業(yè)務(wù)處于什么領(lǐng)域或行業(yè)，集中于核心業(yè)務(wù)需要你付出不斷的努力。

確定核心業(yè)務(wù)的界限

如果沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)界限有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，一家企業(yè)就難以認(rèn)識(shí)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、各種競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)重要性以及不同成長(zhǎng)戰(zhàn)略對(duì)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的重要性。一個(gè)企業(yè)要做出正確的決定，就必須對(duì)它的核心業(yè)務(wù)、相鄰業(yè)務(wù)以及未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)前景有明確的定義。相鄰業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)程度是在核心業(yè)務(wù)的邊界確定進(jìn)攻和防守策略的關(guān)鍵所在。任何經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略都始于對(duì)核心業(yè)務(wù)范圍的界定。

企業(yè)的贏利性核心建立于忠誠(chéng)的客戶、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獨(dú)特的技術(shù)和贏利能力等方面的優(yōu)勢(shì)之上。如果你的核心業(yè)務(wù)不贏利，除非你是處于市場(chǎng)進(jìn)入和發(fā)展的早期，否則你的戰(zhàn)略很有可能有問(wèn)題。核心業(yè)務(wù)的相鄰業(yè)務(wù)是企業(yè)擴(kuò)張最有前途的領(lǐng)域，因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域發(fā)展可以利用核心業(yè)務(wù)的能力，而且這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展對(duì)于保護(hù)核心顧客是非常重要的。但是這些發(fā)展是建立在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上的。

也許你會(huì)問(wèn)，成長(zhǎng)戰(zhàn)略難道不是要打破邊界嗎？我們應(yīng)知道，錯(cuò)誤地定義業(yè)務(wù)范圍（不管是錯(cuò)誤的判斷還是平常的疏忽）會(huì)使你投資于不贏利的領(lǐng)域，或忽略了你該投資的領(lǐng)域。界定核心業(yè)務(wù)的范圍可清楚認(rèn)識(shí)哪些是屬于核心業(yè)務(wù)范圍，哪些是核心業(yè)務(wù)的相鄰業(yè)務(wù)。

大量證據(jù)表明可口可樂(lè)公司成功地把它的業(yè)務(wù)界定為飲料行業(yè)的一部分，而不是可樂(lè)行業(yè)的一部分，這個(gè)界定擴(kuò)大了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿屯貙捔讼鄬?duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)越的投資戰(zhàn)略（“我要向全世界銷售可樂(lè)”）。

諾基亞公司是屬于提供尖端手機(jī)的行業(yè)，或者它的硬件業(yè)務(wù)可否轉(zhuǎn)向以手機(jī)為載體的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)？當(dāng)公司的手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展趨緩時(shí)，諾基亞必須通過(guò)現(xiàn)實(shí)的、有效的方法重新界定它的業(yè)務(wù)范圍。

一種強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)要能夠支持一個(gè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，必須確定什么屬于業(yè)務(wù)范圍和什么不屬于業(yè)務(wù)范圍。

業(yè)務(wù)界限的模糊化

在界定核心業(yè)務(wù)時(shí)所犯的錯(cuò)誤是最頻繁、最危險(xiǎn)的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。現(xiàn)在確定業(yè)務(wù)界限越來(lái)越困難，業(yè)務(wù)界限也比過(guò)去變化得更頻繁了。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，由于外包和顧客細(xì)分的盛行，能帶來(lái)巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最核心業(yè)務(wù)的規(guī)模和范圍正在不斷縮小。同時(shí)，核心業(yè)務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)，即相鄰業(yè)務(wù)，卻發(fā)展迅猛。此外，目前的核心業(yè)務(wù)的未來(lái)的、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，以及對(duì)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)（利潤(rùn)池）的未來(lái)控制力量都來(lái)自于這些相關(guān)的相鄰業(yè)務(wù)。

長(zhǎng)久以來(lái)，數(shù)碼成像是處于施樂(lè)公司核心的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)邊緣的一項(xiàng)文檔處理技術(shù)。但隨著高速打印機(jī)的誕生和新的文字處理軟件的出現(xiàn)，數(shù)碼成像既有可能威脅施樂(lè)公司的未來(lái)利潤(rùn)池，又有可能成為其未來(lái)利潤(rùn)的基本源泉。這是圍繞曾經(jīng)嚴(yán)格界定的核心業(yè)務(wù)而發(fā)展起來(lái)，并逐步壯大相鄰業(yè)務(wù)的典型案例。業(yè)務(wù)界限的模糊化以及圍繞核心而產(chǎn)生越來(lái)越重要的戰(zhàn)略相關(guān)領(lǐng)域是由以下重要趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)的，這些趨勢(shì)在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)很可能會(huì)持續(xù)發(fā)展：

·外包和傳統(tǒng)價(jià)值鏈的分裂。

·顧客群的逐漸細(xì)分和更加專業(yè)化的新競(jìng)爭(zhēng)者。

·不同經(jīng)營(yíng)模式的競(jìng)爭(zhēng)逐漸加強(qiáng)，而不僅僅局限于同一種經(jīng)營(yíng)模式。

·數(shù)字化的整合模糊了所有信息行業(yè)的界限。

·全球化的趨勢(shì)模糊了地理界限。

·逐漸復(fù)雜化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅引起供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)而且也引起了公司間的競(jìng)爭(zhēng)。

核心業(yè)務(wù)的界定

我們把核心業(yè)務(wù)界定為產(chǎn)品、顧客和技術(shù)的集合體，在此基礎(chǔ)上企業(yè)可以建立起最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

正確無(wú)誤地理解你的核心顧客群和產(chǎn)品，它們將會(huì)成為你的主要利潤(rùn)來(lái)源或已經(jīng)為你創(chuàng)造了大部分的利潤(rùn)，也是正確界定核心業(yè)務(wù)過(guò)程中非常關(guān)鍵的一部分。從直接競(jìng)爭(zhēng)者和客戶的角度對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行分析，并找出核心業(yè)務(wù)的利潤(rùn)池后，你的團(tuán)隊(duì)對(duì)核心業(yè)務(wù)的理解將會(huì)取得一致。

在一些復(fù)雜的市場(chǎng)領(lǐng)域會(huì)存在多達(dá)十幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)必須對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)加以理解，然后按優(yōu)先次序分配你的資源。我們發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策一般都是與最核心的業(yè)務(wù)和與核心業(yè)務(wù)緊密相連的一兩個(gè)其他業(yè)務(wù)相關(guān)的。

以PC（個(gè)人電腦）業(yè)為例子，我們盡量按離核心業(yè)務(wù)由近及遠(yuǎn)的順序排序：

·核心業(yè)務(wù)內(nèi)部的市場(chǎng)細(xì)分（例如在美國(guó)銷售給初中生的電腦）

·核心業(yè)務(wù)本身（全球個(gè)人電腦市場(chǎng)）

·電腦的非直接競(jìng)爭(zhēng)者（如網(wǎng)絡(luò)終端）

·增強(qiáng)版的PC產(chǎn)品（如低端的服務(wù)器和工作站）

·將來(lái)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者（家用電器和手提計(jì)算設(shè)備）

·互補(bǔ)產(chǎn)品但屬于不同的業(yè)務(wù)范圍（軟件、軟件載體、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供以及其他外圍設(shè)施和服務(wù)）

·產(chǎn)品線的延伸（存儲(chǔ)設(shè)備）

·上游供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（零部件）

·下游的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（零售、分銷渠道）

·其他可以與PC業(yè)務(wù)分擔(dān)成本的業(yè)務(wù)

其實(shí)PC行業(yè)的大部分資源主要投放在核心業(yè)務(wù)的維護(hù)和擴(kuò)張上，即排擠核心業(yè)務(wù)邊緣上的潛在進(jìn)入者，同時(shí)尋求互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)加深客戶和企業(yè)之間的關(guān)系，并提高每位客戶在產(chǎn)品上的支出。然而如果不考慮PC產(chǎn)業(yè)的整個(gè)利潤(rùn)池，包括供給能力、銷售能力和具有突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)界限的新技術(shù)的潛力，那么界定的核心業(yè)務(wù)范圍和制定的戰(zhàn)略就不成熟。一些特定的競(jìng)爭(zhēng)者依據(jù)它們的實(shí)力，可能對(duì)核心業(yè)務(wù)下的定義有所不同。但是行業(yè)的定義對(duì)所有的企業(yè)都是一樣的，延伸至以上所列舉的范圍（第4點(diǎn)到第9點(diǎn)）。舉個(gè)例子，蘋(píng)果電腦企業(yè)可能把它的核心業(yè)務(wù)定義為教學(xué)設(shè)備，至今為止在這個(gè)領(lǐng)域它仍然占有最高的市場(chǎng)份額。而蓋特偉公司可能把它的核心業(yè)務(wù)界定為非商用PC機(jī)而不是商用PC機(jī)，在商用PC機(jī)領(lǐng)域，蓋特偉公司的實(shí)力就較弱。

把一個(gè)領(lǐng)域定義為非核心業(yè)務(wù)，即使是暫時(shí)的定義，其實(shí)與確定核心業(yè)務(wù)一樣重要。從企業(yè)日程安排中取消一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的“競(jìng)技場(chǎng)”，你就可以把企業(yè)的組織和資源集中投資于最重要的戰(zhàn)場(chǎng)。沒(méi)有這樣的聚焦，組織機(jī)構(gòu)就會(huì)本能地添加細(xì)分和優(yōu)先領(lǐng)域。對(duì)于面前擺著許多發(fā)展機(jī)會(huì)的成功企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做的代價(jià)是相當(dāng)昂貴的。

每一個(gè)領(lǐng)域都有它的核心業(yè)務(wù)，也都存在著一系列復(fù)雜的且不斷擴(kuò)張的相關(guān)業(yè)務(wù)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在維持核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和應(yīng)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)中保持平衡。

差異化戰(zhàn)略：尋求獨(dú)特的

市場(chǎng)能力和影響力

成功的差異化戰(zhàn)略能對(duì)客戶或競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生持久的影響。盡管比起穩(wěn)定的市場(chǎng)而言，現(xiàn)在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)追隨者和新的加入者更有可能在沒(méi)有足夠規(guī)模的情況下就建立起顯著的市場(chǎng)影響力，但是他們要形成強(qiáng)大的跟隨地位也面臨一系列嚴(yán)格條件。

市場(chǎng)能力的傳統(tǒng)衡量尺度和來(lái)源

假如采用企業(yè)與它們最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)衡量企業(yè)的市場(chǎng)能力，在1988~1998年這10年間，大約有75%的持續(xù)發(fā)展企業(yè)在它們的核心業(yè)務(wù)中取得了領(lǐng)先地位。盡管現(xiàn)在流行“新經(jīng)營(yíng)模式”的言論，但市場(chǎng)份額仍然是衡量市場(chǎng)能力最主要的指標(biāo)。市場(chǎng)能力的初始源泉一般不是規(guī)模。規(guī)模往往是其他差異化形式，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或銷售渠道控制等的結(jié)果。從某種程度上說(shuō)，企業(yè)規(guī)模是企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的重大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)物。然而毋庸置疑的是，在當(dāng)今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的世界，3/4的最贏利企業(yè)都有很高的相對(duì)市場(chǎng)份額。在大多數(shù)情況下，差異化帶來(lái)了更優(yōu)異的成本和利潤(rùn)。

在對(duì)37個(gè)行業(yè)的180家企業(yè)的分析中，我們把相對(duì)市場(chǎng)份額和相對(duì)于資金成本的平均利潤(rùn)率進(jìn)行對(duì)比。我們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)份額較弱的（僅有主要競(jìng)爭(zhēng)者規(guī)模的30%）企業(yè)，比市場(chǎng)份額是主要競(jìng)爭(zhēng)者兩倍的企業(yè)，獲得的平均收入低21.6%。雖然目前僅僅用市場(chǎng)份額衡量市場(chǎng)能力和影響力的觀點(diǎn)在管理著作中受到不斷抨擊，但它仍然是大多數(shù)行業(yè)中一個(gè)重要的衡量工具。一方面是因?yàn)檫@些衡量指標(biāo)能夠影響企業(yè)在資本市場(chǎng)上的價(jià)值；另一方面是由于它們會(huì)產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的成本和收益。

發(fā)展市場(chǎng)能力和市場(chǎng)影響力

我們考察前100強(qiáng)小企業(yè)的市場(chǎng)能力的來(lái)源時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中獲得市場(chǎng)能力和影響力并擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模有四種基本途徑。表1體現(xiàn)了四種途徑的分布情況。所有這些模式對(duì)所有的企業(yè)都是適用的—無(wú)論是市場(chǎng)追隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者。每個(gè)企業(yè)在考慮它的成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，哪些是提高企業(yè)的市場(chǎng)能力和影響力的真正源泉。

客戶忠誠(chéng)度 最具有活力的市場(chǎng)是建立在高度的、穩(wěn)定的客戶忠誠(chéng)度之上的。如果一家信用卡公司能夠多留住5%的大客戶，企業(yè)價(jià)值就會(huì)增加75%。這種增長(zhǎng)主要來(lái)源于實(shí)現(xiàn)新客戶的生命周期價(jià)值，以及由于客戶挽留和忠誠(chéng)度的改善而實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)率的永久增加。因?yàn)樘岣呖蛻敉炝袈蕰?huì)防止“水從桶底流走”，所以一個(gè)發(fā)展中的公司一次性提高客戶挽留，其發(fā)展速度將提高5%~10%。企業(yè)其他方面的改善往往很難對(duì)企業(yè)利潤(rùn)成長(zhǎng)產(chǎn)生如此巨大的影響。

在既定的客戶群中建立顧客忠誠(chéng)度是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其他通過(guò)建立客戶忠誠(chéng)度獲取市場(chǎng)能力和影響力的方式包括：識(shí)別甚至創(chuàng)造一個(gè)新的客戶群，然后壟斷他們對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)的體驗(yàn)。星巴克咖啡店在20世紀(jì)90年代以每年55%的速度發(fā)展，而同期全球咖啡消費(fèi)量的增長(zhǎng)速度僅僅為1.3%。星巴克平均每星期向800萬(wàn)的客戶提供服務(wù)，這些客戶平均每月光顧星巴克咖啡店18次?？蛻魹榱速I(mǎi)一杯星巴克咖啡通常愿意驅(qū)車5英里。從表面看來(lái)，星巴克咖啡香純濃厚的味道是客戶忠誠(chéng)度的最好解釋，但是其他公司的咖啡也一樣的美味可口。真正的誘惑來(lái)源于咖啡的美味、咖啡店氛圍和觸手可及的方便性的完美結(jié)合。當(dāng)然其他許多企業(yè)，如雀巢咖啡，也想過(guò)并且有能力去建立咖啡連鎖店，但是誰(shuí)也沒(méi)有利用它們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力去實(shí)施。星巴克咖啡的市場(chǎng)能力和影響力因其規(guī)模效應(yīng)而得到了加強(qiáng)，但并不是從規(guī)模效應(yīng)開(kāi)始的。

一份對(duì)2 116位在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)服裝、雜貨、家用電器的消費(fèi)者的調(diào)查顯示，客戶忠誠(chéng)度和客戶流動(dòng)率是影響網(wǎng)上銷售企業(yè)業(yè)績(jī)的兩大動(dòng)因。兩種因素在短期（一年）來(lái)看作用是一樣的。但從長(zhǎng)期看，客戶忠誠(chéng)度對(duì)老客戶基礎(chǔ)和他們介紹來(lái)的客戶的影響更大。一個(gè)客戶在一家網(wǎng)上商店消費(fèi)的時(shí)間越長(zhǎng)，他花的錢(qián)就越多。我們以服裝銷售為例，一個(gè)客戶的第五次購(gòu)物比第一次平均貴40%，第十次比第一次貴81%。在競(jìng)爭(zhēng)能力上，擁有回頭率高的忠誠(chéng)的核心客戶的雜貨商、服裝零售商或家用電器經(jīng)銷商會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果存在什么區(qū)別的話，網(wǎng)上忠誠(chéng)度比其他網(wǎng)下忠誠(chéng)度的影響更大。

在既定的顧客群中，建立忠誠(chéng)度比只關(guān)注客戶規(guī)模而不建立客戶忠誠(chéng)度更具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。在我們調(diào)查中，許多在客戶挽留和推薦率方面落后于它的競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)往往在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎。

銷售渠道的控制權(quán) 在新的或現(xiàn)存的分銷渠道取得領(lǐng)先地位，是擁有市場(chǎng)能力和影響力第二種常見(jiàn)模型，有時(shí)候即使是行業(yè)追隨者也可以實(shí)現(xiàn)。這并不是什么新發(fā)現(xiàn)。威尼斯在15世紀(jì)從一個(gè)小漁村變成歐洲最富有的城市也是因?yàn)檫@個(gè)原因，當(dāng)時(shí)威尼斯控制了香料和茶葉運(yùn)往西方的渠道。

取得銷售渠道的支配權(quán)是戴爾公司擁有市場(chǎng)能力，在PC和工作站市場(chǎng)取得全球領(lǐng)先地位的原因。在戴爾公司創(chuàng)建以前，就存在利用郵購(gòu)的方式購(gòu)買(mǎi)電腦配件甚至是電腦整機(jī)的方式。然而邁克爾·戴爾清楚地看到直銷渠道獲得市場(chǎng)份額的潛力。直接銷售方式與通過(guò)分銷商、零售商等層層中介的銷售方式（康柏公司和IBM公司就是利用這種方式銷售它們的產(chǎn)品）相比，具有巨大的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，建立這種銷售渠道的優(yōu)勢(shì)不僅在于較低的成本，而且在于增加了向客戶提供更多服務(wù)的可能性。今天有35%的電腦是通過(guò)直銷的方式銷售的，也許有一天所有的電腦都會(huì)通過(guò)直銷方式銷售。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的差異化 通過(guò)出眾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提高差異化能力，是企業(yè)建立市場(chǎng)能力和影響力的最罕見(jiàn)的形式。假如企業(yè)的確建立了出眾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)“火車頭”，那么企業(yè)總是能進(jìn)入已被其他企業(yè)控制的新市場(chǎng)領(lǐng)域、獲得市場(chǎng)份額并賺取利潤(rùn)。

用老產(chǎn)品在新市場(chǎng)擁有市場(chǎng)能力和影響力，在這方面或許索尼公司具有最優(yōu)異最長(zhǎng)久的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。索尼公司現(xiàn)在的資產(chǎn)總額達(dá)630億美元，在1996~1999年期間，它的銷售收入以每年13.9%的速度在增長(zhǎng)，利潤(rùn)率的增速更驚人地達(dá)到了48.9%。自從1946年索尼公司成立以來(lái)，這家生產(chǎn)家用電器的公司一直都是靠研發(fā)革新產(chǎn)品獲得發(fā)展的。它開(kāi)發(fā)了日本的第一臺(tái)超小型收音機(jī)。這個(gè)核心產(chǎn)品在后來(lái)的半個(gè)世紀(jì)都常盛不衰。索尼公司在1968年加入電視機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，很快就憑借單槍三束彩色顯像管技術(shù)（Trinitron）生產(chǎn)出高清晰度和具有超凡彩色效果的電視機(jī)，從而迅速超過(guò)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1995年索尼公司加入世嘉公司和任天堂公司之間的家庭游戲機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在索尼公司已成為該市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊，占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)利潤(rùn)總額的80%。索尼公司驕人業(yè)績(jī)的核心在于對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，而它的核心又在于迅速創(chuàng)新。

獲取資本 在某些競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，資本市場(chǎng)可以通過(guò)給予挑戰(zhàn)者或創(chuàng)新者能力和影響力來(lái)支配商品市場(chǎng)。

網(wǎng)絡(luò)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)甚至?xí)葑兂善髽I(yè)爭(zhēng)奪資本的比賽。Critical Path和Mail.com兩家企業(yè)都是提供短信和電子郵箱的服務(wù)商?，F(xiàn)在這兩家企業(yè)的銷售額大約都是100萬(wàn)美元，都處于巨額虧損狀態(tài)。在頂峰時(shí)期，Critical Path的市場(chǎng)價(jià)值曾達(dá)到32億美元，而Mail.com的市場(chǎng)價(jià)值僅有7.3億美元。假如Critical Path能夠很好地利用這種價(jià)值上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行并購(gòu)，它完全有可能成為這個(gè)領(lǐng)域更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。