目前，在國外企業(yè)界流行一句話，千萬不要讓中國人知道怎么做，中國人在做的千萬不要再去做。

奧克斯集團(tuán)從20世紀(jì)80年代浙江省寧波市一個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠，發(fā)展成為擁有25億元的固定資產(chǎn)，年銷售收入達(dá)30多億元的全球最大的電能表制造商和中國空調(diào)業(yè)的明星，驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

第一桶金：夢(mèng)與夢(mèng)魘之間的轉(zhuǎn)換

奧克斯集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁鄭堅(jiān)江出生于浙江寧波，1986年時(shí)還是一個(gè)汽車修理工，1987年，他毛遂自薦承包了一個(gè)只有七八個(gè)人、負(fù)債卻高達(dá)二十幾萬元的瀕臨倒閉的龍觀鄉(xiāng)鐘表零件廠，開始生產(chǎn)電視機(jī)天線、電能表罩殼等產(chǎn)品。

20世紀(jì)90年代中期，面對(duì)巨大的市場(chǎng)需求和穩(wěn)定的盈利預(yù)期，很多企業(yè)一哄而上的涌入電能表制造業(yè)，電能表的制造企業(yè)由原先的幾十家增至幾百家，鄭堅(jiān)江對(duì)進(jìn)入電能表制造業(yè)也頗為動(dòng)心，他籌措了400萬元資金準(zhǔn)備投入生產(chǎn)DD282電能表。

1998年國家開始對(duì)全國城市電網(wǎng)和農(nóng)村電網(wǎng)實(shí)行統(tǒng)一改造，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)電力基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行更換。就在國家宏觀調(diào)控即將把鄭堅(jiān)江的夢(mèng)變?yōu)閴?mèng)魘之時(shí)，他破釜沉舟，一邊按原計(jì)劃投入該型號(hào)電能表生產(chǎn)，一邊到有關(guān)部門進(jìn)行說服。應(yīng)了“天無絕人之路”那句話，由于市場(chǎng)反映換代的電能表性能不穩(wěn)定，有關(guān)部門終于同意恢復(fù)使用DD282電能表，鄭堅(jiān)江拿下了啟用該電能表的訂單，掘到了第一桶金。

經(jīng)過十幾年的積累，三星電能表不僅在規(guī)模上異軍突起：年產(chǎn)能達(dá)2500萬只，位居世界第一，國內(nèi)市場(chǎng)占有率逾30%，銷量連續(xù)八年名列業(yè)界第一，成為中國電能表行業(yè)的代表企業(yè)，而且在電能表的高科技研發(fā)成果上也可圈可點(diǎn)：三星自行研制的DD20系列長(zhǎng)壽命表，被列入國家火炬計(jì)劃項(xiàng)目，并在國內(nèi)同行中首家通過中國電科院最高使用壽命為26.6年的長(zhǎng)壽命檢測(cè)；三相電子式多功能電能表被列入國家重點(diǎn)新產(chǎn)品計(jì)劃項(xiàng)目。三星電能表還在國內(nèi)同行中率先通過ISO9001認(rèn)證和國際質(zhì)檢權(quán)威KEMA認(rèn)證。目前，其產(chǎn)品涵蓋了單相、三相、全電子、多費(fèi)率、多功能、集抄管理系統(tǒng)等160多種規(guī)格型號(hào)。

2001年3月，三星投資10億元，征地500畝建成智能工業(yè)城，電能表以2500萬臺(tái)的產(chǎn)能量高居全球第一；2002年10月，三星三相電子式多功能電表被列入國家重點(diǎn)新產(chǎn)品計(jì)劃；2003年9月，三星電能被評(píng)為中國名牌產(chǎn)品。

未來，從宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看，隨著西部大開發(fā)、西電東送等項(xiàng)目的陸續(xù)啟動(dòng)，電網(wǎng)改造建設(shè)將進(jìn)一步深化，電能表市場(chǎng)仍然具有較大的市場(chǎng)潛力。從市場(chǎng)趨勢(shì)看，新一輪的行業(yè)整合及調(diào)整勢(shì)在必行，電能表企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也更趨激烈，在行業(yè)的資源整合過程中，已經(jīng)兼具外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)和企業(yè)內(nèi)部積累的三星電能表正在向世界名牌沖刺。

產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張：在空調(diào)市場(chǎng)過熱中進(jìn)入

1994年，鄭堅(jiān)江又把目光瞄向了空調(diào)。

在嘲笑中立項(xiàng)

20世紀(jì)90年代初的空調(diào)市場(chǎng)呈現(xiàn)一派沸騰景象，需求量呈爆炸性增長(zhǎng)；而空調(diào)產(chǎn)量也是一路攀升，1990年產(chǎn)量為24萬臺(tái)， 1994年已達(dá)到382.55萬臺(tái)。

雖然在90年代民用空調(diào)已經(jīng)成為我國大中城市的消費(fèi)熱點(diǎn)，但是對(duì)普通家庭來說，空調(diào)還僅是一種奢侈品，在空調(diào)市場(chǎng)“過熱”的表象下面，是城市家用空調(diào)的擁有量低和單位價(jià)格高。

1994年國內(nèi)空調(diào)業(yè)處于消費(fèi)低谷期，可謂流年不利，現(xiàn)有的空調(diào)市場(chǎng)又被“列強(qiáng)”瓜分完畢。奧克斯周邊的長(zhǎng)江三角洲和珠江三角洲地區(qū)成熟品牌和達(dá)到規(guī)模的生產(chǎn)廠家“環(huán)伺”，奧克斯此時(shí)進(jìn)入能否分到一杯羹？這種形勢(shì)下，鄭堅(jiān)江上空調(diào)項(xiàng)目的決定遭到所有人的反對(duì)。

盡管鄭堅(jiān)江遭到業(yè)界的嘲笑和市場(chǎng)的懷疑，但是鄭堅(jiān)江還是執(zhí)著地堅(jiān)持上這個(gè)項(xiàng)目，并不是盲目地追求潮流，而是找到了進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域的切入點(diǎn)。

在叛逆中成長(zhǎng)

鄭堅(jiān)江堅(jiān)持上空調(diào)的理由很簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)空調(diào)零配件的利潤高達(dá)40%，奧克斯只要10%，然而在這樣一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的原因后面，卻折射出鄭堅(jiān)江的市場(chǎng)眼光。

在商言商，誰不想追求高額的利潤？產(chǎn)品價(jià)格越高，企業(yè)賺的錢財(cái)越多，這個(gè)道理奧克斯也懂。但奧克斯發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)上雖然優(yōu)質(zhì)空調(diào)不少，但價(jià)格大眾化的卻不多；雖然低價(jià)空調(diào)不少，但質(zhì)量過硬的也不多，而優(yōu)質(zhì)平價(jià)的“民牌”空調(diào)卻乏人開發(fā)。而后者，恰恰是消費(fèi)者最歡迎，最需要的。

近年來，隨著中國家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，整個(gè)家電市場(chǎng)的重心開始向下移，二三級(jí)市場(chǎng)越來越受到企業(yè)的重視。

國務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所曾經(jīng)對(duì)空調(diào)市場(chǎng)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研，共采集了全國50個(gè)城市16000個(gè)消費(fèi)者家庭。在調(diào)研中，中國的城市被分為三個(gè)級(jí)別，由于一級(jí)城市的消費(fèi)者具有較豐富的空調(diào)產(chǎn)品購買和使用知識(shí)，更傾向于選擇購買技術(shù)領(lǐng)先的空調(diào)產(chǎn)品。而在廣大的二三級(jí)市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的重視程度更高。奧克斯看到了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的呼喚，“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的“民牌”成為奧克斯的核心經(jīng)營理念，這也正是奧克斯搶占市場(chǎng)的切入點(diǎn)。

奧克斯理想中的空調(diào)，絕不是一種價(jià)格奇貴、少數(shù)人才享用得起的“奢侈品”，‘民牌’可以不是最最有名的，但必須是大眾喜歡用、也用得起的；可以不是以奢侈品身份推出的，但必須是物有所值、甚至物超所值的?！?這是奧克斯的‘民牌’觀 ?！懊總€(gè)廠家都有自己的獲利心態(tài)和對(duì)利潤的期望值。奧克斯既然創(chuàng)‘民牌’，就不會(huì)急功近利?！眾W克斯的一位高層如是說。

扛著這面“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的“民牌”大旗，奧克斯于2001年突然發(fā)力，以黑馬之態(tài)闖入中國空調(diào)業(yè)的前臺(tái)，并立即在空調(diào)市場(chǎng)掀起了軒然大波。

低價(jià)是奧克斯空調(diào)的殺手锏，從2001年至2003年，奧克斯空調(diào)接二連三的大幅度跳水，讓同行如坐針氈、如芒在背：2001年3月，借三星奧克斯智能工業(yè)城落成典禮，拋出“舍美人奪江山”計(jì)劃，將其 40多款機(jī)型全線降價(jià)，降價(jià)幅度高達(dá)30%。2002年，公布《空調(diào)成本白皮書》，在大曝行業(yè)暴利的“秘密”的同時(shí)，將16款產(chǎn)品全線降價(jià)，平均降幅達(dá)到20％，其中調(diào)價(jià)幅度最大的，是原價(jià)2018元的1匹單冷掛機(jī)和4698元的變頻柜機(jī)，降幅都達(dá)到了近26％；2003年4月，奧克斯60余款主力機(jī)型將全線降價(jià)30%，其中在消費(fèi)市場(chǎng)占90%份額的1P、1.5P掛機(jī)降價(jià)了1700元以下，2P柜機(jī)也降到2000元以下，比市場(chǎng)其他幾大傳統(tǒng)老品牌同等機(jī)型價(jià)格要低30%以上。

據(jù)空調(diào)界研究人士透露，奧克斯空調(diào)的每臺(tái)利潤在52元左右，在同行中，它的確算得上是“低收益者”。但奧克斯算了另外一筆賬：雖然單臺(tái)機(jī)子獲利甚少，但通過規(guī)模效應(yīng)可使利潤得以放大。奧克斯450萬套的年生產(chǎn)規(guī)模，以每臺(tái)52元利潤計(jì)，如果銷售250萬套，其利潤就近1個(gè)億。

事件營銷的嫻熟運(yùn)用，不僅讓奧克斯賺足了眼球，更達(dá)到了沒錢賺吆喝的效果：2001年2月，借國家首次公布“空調(diào)免檢產(chǎn)品名單”的契機(jī)，奧克斯打出“免檢是爹、平價(jià)是娘”的口號(hào)，使奧克斯一夜間從幕后走到臺(tái)前，提高了知名度；2002年4月，公布《空調(diào)成本白皮書》，以“行業(yè)背叛者”的身份大曝行業(yè)暴利的“秘密”：一臺(tái) 1.5P的冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本加上銷售費(fèi)用以及商家和廠家的利潤之后，市場(chǎng)零售的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)應(yīng)該是1880元左右。而現(xiàn)實(shí)中，市場(chǎng)上售價(jià)最高的同型號(hào)空調(diào)價(jià)格則高出了三分之一左右。奧克斯在此時(shí)將16款產(chǎn)品全線降價(jià)，在掀起業(yè)內(nèi)軒然大波的同時(shí)，提高了奧克斯的品牌可信度。

2003年1月，在廣東市場(chǎng)推出“一分錢空調(diào)”震驚行業(yè)，隨后該活動(dòng)又相繼登陸廣西、福建、廈門、重慶、成都等市場(chǎng)，提升了行業(yè)地位。2003年3月，在北京推出為期一周的免費(fèi)“空調(diào)年檢”新服務(wù)，首創(chuàng)空調(diào)增值服務(wù)模式，確立了競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。2003年4月，在寧波發(fā)布《空調(diào)技術(shù)白皮書》，無情的揭露行業(yè)中以夸大空調(diào)附加技術(shù)來牟取暴利的“黑幕”；2003年10月，公布《空調(diào)健康紅皮書》，揭露健康空調(diào)的真實(shí)狀況，并借此制定優(yōu)質(zhì)空調(diào)新標(biāo)準(zhǔn)，提出“冷、靜、強(qiáng)、省”才是優(yōu)質(zhì)空調(diào)的本質(zhì)和基準(zhǔn)，是空調(diào)的核心價(jià)值所在。

堅(jiān)守“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”的理念，2004年奧克斯空調(diào)在冷凍年度的增長(zhǎng)也十分迅速。至2004年4月底，奧克斯已經(jīng)完成內(nèi)銷180萬套，出口也增長(zhǎng)為51萬套，超出2003年全年20萬套，銷售額呈幾何數(shù)增長(zhǎng)。

奧克斯以低價(jià)策略賺了市場(chǎng)又賺了錢，但其前提條件是降低成本，成本意識(shí)貫穿在奧克斯的每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每一名奧克斯人的心中。

拉長(zhǎng)供應(yīng)鏈：尋找迷宮深處的奶酪

奧克斯在全面進(jìn)軍空調(diào)整機(jī)行業(yè)之后，實(shí)施除壓縮機(jī)、包裝袋、銘牌等之外的90%以上零配件自制的策略，把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)。

決心進(jìn)入空調(diào)零配件制造業(yè)

在大多數(shù)國家的實(shí)踐中，企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷的“垂直一體化供應(yīng)鏈”已被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，汽車產(chǎn)品的配套零部件比空調(diào)機(jī)要復(fù)雜的多，20世紀(jì)初期，美國亨利·福特就想將福特建造成自給自足的汽車王國，把福特汽車公司發(fā)展成為世界第一家垂直一體化公司的聯(lián)合體，但是他的龐大計(jì)劃沒有進(jìn)行下去。福特在對(duì)福特王國失敗的分析中發(fā)現(xiàn)，在“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈中，企業(yè)難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務(wù)上，有限的資源被平均分配到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)的核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。

目前美國的克萊斯勒·福特和通用三大汽車公司中，利潤最高的克萊斯勒的零配件自給率卻最低，只有30%。通用公司在兼并風(fēng)潮中，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，奧克斯追求“垂直一體化供應(yīng)鏈”風(fēng)險(xiǎn)較大，難點(diǎn)至少有三點(diǎn)：

其一，戰(zhàn)線過長(zhǎng)，資金和人力資源配置難以保證。一個(gè)企業(yè)的資金、人力資源在一定時(shí)期都有一定的限度，如果不是一步一個(gè)腳印地去發(fā)展，很容易產(chǎn)生因繃得太緊而出現(xiàn)的鏈條斷裂現(xiàn)象，國際國內(nèi)不乏因垂直一體化供應(yīng)鏈過長(zhǎng)導(dǎo)致失敗的案例。

其二，零配件企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差。零配件是依附在成品上的，公司在投入的資金和人力資源上，因“胳膊肘沒辦法往外拐”，一視同仁的結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)自力更生能力差，專業(yè)化程度不高。

其三，零配件企業(yè)依附性強(qiáng)，自立能力差。由于零配件生產(chǎn)是依附在成品企業(yè)的鏈條上的，它的利潤直接來源于成品產(chǎn)業(yè)的銷售，尤其是串在一條鏈上的零配件企業(yè)，其產(chǎn)品只供給一家企業(yè)，“一家獨(dú)大”的結(jié)局有可能導(dǎo)致零配件企業(yè)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)力。奧克斯通過什么方式解決這些問題？

在遍布“渦旋”的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中，奧克斯是進(jìn)還是退？

喧囂中的冷靜抉擇

無論有多少非議、多少后顧之虞，奧克斯全力進(jìn)軍零配件的決心絲毫沒有受到影響。為什么這么固執(zhí)，奧克斯是有理由的。

奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表，95％以上的零配件實(shí)施自制，有效降低了成本，提高了品質(zhì)，避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經(jīng)驗(yàn)完全可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域；二是空調(diào)市場(chǎng)當(dāng)前正處于上升階段，提高零配件自制率，可以使奧克斯高速發(fā)展“加速度”；三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，要參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場(chǎng)的大浪淘沙中接受考驗(yàn)，求生存、求發(fā)展，避免出現(xiàn)“一家獨(dú)大”的現(xiàn)象。綜合以上理由，鄭堅(jiān)江認(rèn)為，建配件廠利遠(yuǎn)大于弊，何樂而不為?

2001年，奧克斯介入空調(diào)整機(jī)市場(chǎng)之初，空調(diào)市場(chǎng)格局尚沒有穩(wěn)定，當(dāng)年，全國空調(diào)市場(chǎng)七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場(chǎng)總銷量的58.57％，其中，奧克斯空調(diào)以90多萬臺(tái)的銷量名列第六位。各個(gè)企業(yè)以速度比拼市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度、對(duì)用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個(gè)企業(yè)的生存能力。

鄭堅(jiān)江認(rèn)為，在這樣一個(gè)急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場(chǎng)上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢(shì)并發(fā)展壯大起來，就必須以市場(chǎng)和成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)來自規(guī)模和價(jià)格。2002年奧克斯空調(diào)的產(chǎn)銷量達(dá)到157萬臺(tái)，2003年7月21日已達(dá)到２００.２萬臺(tái)，計(jì)劃在2005年達(dá)到500萬臺(tái)。而奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價(jià)的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價(jià)格上打破“瓶頸”，提高性能價(jià)格比，這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“助推器”。

其實(shí)奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域也是被逼出來的。

起初是被銅管逼出來的，奧克斯空調(diào)器上用的銅管全部依賴外部采購，浙江兩家配件企業(yè)質(zhì)量難以保證，退貨率比較高，但是一到空調(diào)生產(chǎn)旺季，各家空調(diào)廠即使出高價(jià)都難以搶到貨。銅管在運(yùn)輸過程中磕磁變形是經(jīng)常的，這種配件使空調(diào)的質(zhì)量難以把握。

競(jìng)爭(zhēng)使得奧克斯明白一個(gè)道理：有質(zhì)量的增長(zhǎng)才叫長(zhǎng)肌肉，沒有質(zhì)量的增長(zhǎng)只是長(zhǎng)脂肪，而沒有質(zhì)量的不增長(zhǎng)那就是癌癥，沒有質(zhì)量的負(fù)增長(zhǎng)則是死亡?！耙訌?qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，就要從上游源頭開始抓起。對(duì)外協(xié)的管理雖然也實(shí)施考核、競(jìng)爭(zhēng)、淘汰等多項(xiàng)管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來得直接、有效”。

求人不如求己。奧克斯投資了幾千萬建立了塑膠分廠、蒸發(fā)器廠和銅管廠。

鄭堅(jiān)江說，“對(duì)外協(xié)銅管廠，你可以進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審，可以提出訂制要求，一旦質(zhì)量出了問題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對(duì)方把關(guān)，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，做得怎么樣，我們?nèi)剂巳挥谛?，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產(chǎn)的及時(shí)性，還可以不讓質(zhì)量出一點(diǎn)偏差。沖著這點(diǎn)，上千萬的項(xiàng)目投資就值得!\"

更大的突破來自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實(shí)施自制，有效打破價(jià)格“瓶頸”。據(jù)奧克斯統(tǒng)計(jì)，除去零配件物流費(fèi)用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項(xiàng)就比外購降低了25％左右。每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多。從2000年初自建\"兩器\"分廠以來，這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來外購的五分之三左右，而且質(zhì)量更好。90％以上配套件的成本不同程度地降下來后，整機(jī)的成本優(yōu)勢(shì)自然就顯現(xiàn)出來。

目前，奧克斯空調(diào)除壓縮機(jī)、包裝物外，銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器等90％以上的零配件實(shí)現(xiàn)了自給。

在國內(nèi)眾多的空調(diào)廠家之中，奧克斯是惟一一家除了壓縮機(jī)、包裝帶等極少數(shù)配套件以外，其余零部件全部依靠自制且自制率達(dá)到90％以上的空調(diào)生產(chǎn)廠家。奧克斯作出零配件自制的決定，取決于其采購價(jià)格比較的結(jié)果，拿自建配件車間與向外采購成本兩者進(jìn)行比較，如果自制比外購更劃算，則堅(jiān)決自制，而且自制還可以節(jié)省零配件的物流費(fèi)用。但奧克斯也不迷信自制，如果外購成本低于自制，公司的采購政策將審時(shí)度勢(shì)，迅速調(diào)整根據(jù)鄭堅(jiān)江介紹，在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實(shí)施采購價(jià)格比較制度，拿配件自制和對(duì)外采購比成本、比質(zhì)量，如果自制比外購更劃算，則堅(jiān)決實(shí)行自制。

奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實(shí)施兩種模式：直接引進(jìn)加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù)，或者干脆來個(gè)“連鍋端”，收購、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時(shí)實(shí)行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進(jìn)法”；配件廠建立初期，無法一開始就實(shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)，適當(dāng)給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持，允許它的生產(chǎn)成本在一段時(shí)期內(nèi)略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個(gè)月，過了時(shí)間，如果還不能有效降低成本，就按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數(shù)量，直到其整改見效為止。

這些辦法都有效避免了“一家獨(dú)大”的弊端。

同時(shí)，奧克斯引進(jìn)了世界頂級(jí)研發(fā)制造設(shè)備，如日本日高精機(jī)“兩器”生產(chǎn)線、SMT 貼片機(jī)、德國瓦格納噴涂線、芬蘭多功能數(shù)控及“機(jī)器人智能化技術(shù)”的沖床和折彎機(jī)、瑞士 EMC 性能試驗(yàn)儀、丹麥高保真噪音檢測(cè)儀等，精兵銳器保障了奧克斯空調(diào)的一流品質(zhì)。并利用全球最先進(jìn)的信息化管理工具 ERP 及內(nèi)部經(jīng)濟(jì)部門承包制來保證成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。此外，在全球范圍內(nèi)采購設(shè)備和原料，整合資源，確立了其成本優(yōu)勢(shì)。

在奧克斯上空調(diào)項(xiàng)目十年后，其年增長(zhǎng)率達(dá)到30%以上，年產(chǎn)能450萬臺(tái)，年銷售收入40多億人民幣。而且于2003年一舉突破銷量250萬臺(tái)，進(jìn)入國內(nèi)三甲。2000-2003年業(yè)內(nèi)增長(zhǎng)最快的品牌分別是：2000年是奧克斯、海信；2001年是奧克斯、樂華；2002年變成奧克斯、新科；2003年是奧克斯和LG。

在大規(guī)?！芭荞R圈地”后，2004年，中國已經(jīng)成為家用空調(diào)全球產(chǎn)量最大的國家，而國內(nèi)的空調(diào)行業(yè)各大品牌正在醞釀行業(yè)洗牌，LG、松下、東芝等國際巨頭也已紛紛將各自的制造和市場(chǎng)重心移向中國，國產(chǎn)一線品牌如海爾、美的、新科等也在調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，適度利潤前提下的規(guī)模最大化成為這些行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的主要目標(biāo)。另一方面，強(qiáng)大的產(chǎn)能與飽和的國內(nèi)市場(chǎng)之間的供求矛盾，也將使國內(nèi)外的大品牌憑借自身的實(shí)力，進(jìn)一步抬高空調(diào)行業(yè)的技術(shù)、規(guī)模準(zhǔn)入門檻。

聚焦國內(nèi)空調(diào)業(yè)，奧克斯能否繼續(xù)穩(wěn)居空調(diào)第一方陣？是否還要繼續(xù)其低成本價(jià)格戰(zhàn)的策略？與此同時(shí)，一些國產(chǎn)品牌已經(jīng)或正在實(shí)施海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，奧克斯的海外擴(kuò)張是否以空調(diào)為先導(dǎo)？這些都將取決于奧克斯的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，取決于是否尋找到建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。

大賭能否大贏

奧克斯集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為擁有25億元固定資產(chǎn)、年銷售收入達(dá)30多億元的全球最大的電能表制造商和中國空調(diào)業(yè)的明星。但奧克斯并未止步，他有更大的夢(mèng)想。它正在厲兵秣馬涉足汽車和手機(jī)制造業(yè)。

奧克斯有一個(gè)杠桿定律：“給我一個(gè)理念支點(diǎn)，可以撬起一個(gè)產(chǎn)業(yè)王國”。憑借這一杠桿定律，奧克斯能否撬動(dòng)手機(jī)和汽車產(chǎn)業(yè)？

鄭堅(jiān)江相信“大賭才能大贏”。他的理論是：當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，從高利潤向低利潤發(fā)展時(shí)，正是產(chǎn)業(yè)格局進(jìn)行重新劃分的時(shí)候，價(jià)格降低會(huì)激發(fā)老百姓的消費(fèi)需求，低價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求非常大。這時(shí)，政府會(huì)放開對(duì)這些行業(yè)的管制。因此，奧克斯從電能表、空調(diào)一路賭到手機(jī)、汽車，除了賭政策，還賭市場(chǎng)。

像賣白菜一樣賣手機(jī)

2003年，奧克斯面臨著與1994年相近的抉擇——進(jìn)軍手機(jī)業(yè)，也遭到了與1994年相同的懷疑和嘲笑，理由很簡(jiǎn)單，2002年收尾的時(shí)候，一些行業(yè)分析家認(rèn)為，2003年手機(jī)業(yè)將會(huì)出現(xiàn)價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品大量積壓、利潤空間大大收窄，甚至出現(xiàn)零利潤的情況，因此，對(duì)國產(chǎn)手機(jī)的前景深表憂慮。而此時(shí)的奧克斯尚未拿到手機(jī)生產(chǎn)牌照。

然而，鄭堅(jiān)江力排眾議，義無反顧的邁入手機(jī)制造行業(yè)，而且強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，走關(guān)鍵配件自制之路，努力改觀目前國產(chǎn)手機(jī)對(duì)配件、外觀設(shè)計(jì)技術(shù)依賴“拿來主義”的不利現(xiàn)狀。

為此，奧克斯投入10億元開創(chuàng)自主研發(fā)的平臺(tái)：目前其名下已擁有三家研究所，并從世界各知名通訊公司及韓國引入180名研發(fā)人員，以每月推出一款自主研發(fā)的新品的速度，顯示奧克斯“起步就與世界同步”的研發(fā)實(shí)力。

兩年多來，奧克斯已經(jīng)建立起了從芯片研發(fā)到銷售體系的一整套體系，甚至連手機(jī)塑殼、充電器和電池等配件也實(shí)現(xiàn)自主生產(chǎn)。目前奧克斯手機(jī)的年產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到300萬臺(tái)。除了七款手機(jī)已經(jīng)上市以外，奧克斯有14款手機(jī)正在集成和試產(chǎn)之中，涵蓋從高端PDA、百萬像素的攝像手機(jī)到低端的普通彩屏手機(jī)，形成了一條完整的產(chǎn)品線。

在蟄伏了兩年之久后，奧克斯啟動(dòng)了\"手機(jī)白菜計(jì)劃\"：\"手機(jī)就當(dāng)白菜賣，上市不到一千元。\" 奧克斯通訊公司總經(jīng)理陳凱峰這樣解釋\"手機(jī)白菜計(jì)劃\"， 希望借已成功應(yīng)用于空調(diào)業(yè)的\"優(yōu)質(zhì)平價(jià)\"策略繼續(xù)打動(dòng)消費(fèi)者，通過向市場(chǎng)集中推出一批價(jià)格不到千元的新款手機(jī)，在手機(jī)業(yè)發(fā)起一波攻勢(shì)。奧克斯的手機(jī)規(guī)劃是：五年內(nèi)3000萬臺(tái)手機(jī)的年產(chǎn)銷量，八年內(nèi)7000萬臺(tái)年產(chǎn)銷量，屆時(shí)跨入全球移動(dòng)電話的“第一方陣”。

外行造車，勝算幾何

以“出奇制勝”見長(zhǎng)的奧克斯又開始大踏步進(jìn)入汽車領(lǐng)域。

外行造車在中國已不足為奇，自“汽車狂人”李書福開創(chuàng)民營企業(yè)進(jìn)入汽車制造業(yè)的先河之后，越來越多的民營企業(yè)以越來越快的速度、越來越大的規(guī)模加入到汽車制造業(yè)的行列：2002年4月，重慶力帆購得重慶客車廠55%的股份；2003年1月，比亞迪公司以2.69億元收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股權(quán)；2003年10月，寧波奧克斯集團(tuán)收購沈陽雙馬汽車95%的股權(quán)，宣稱滾動(dòng)出資80億元進(jìn)入汽車制造業(yè)；2003年12月，格林柯爾收購亞星客車集團(tuán)60.67%的股份；2004年2月，浙江金華青年集團(tuán)入主貴州云雀；2004年4月，格林柯爾重組ST襄軸，持股29.84%，成為第一大股東……

2004年，奧克斯也加入了這一行列，再次喊出創(chuàng)建中國自主汽車品牌的豪言壯語：未來五年內(nèi)，奧克斯集團(tuán)將投入80億元巨資，分三期工程進(jìn)行實(shí)施，建立生產(chǎn)能力達(dá)到45萬臺(tái)的汽車研發(fā)生產(chǎn)基地。奧克斯要提供給消費(fèi)者的是排氣量在2.0—3.0之間，但售價(jià)僅12萬—15萬元的轎車。

在品牌拓展的營銷方式上，奧克斯同樣采取了和空調(diào)、手機(jī)一樣的方式。在2004年6月，奧克斯推出“夏日風(fēng)暴”活動(dòng)，主要內(nèi)容是將上市不久的兩款新品“原動(dòng)力”SUV舒適級(jí)和精英級(jí)的價(jià)格分別下浮至7萬元，同時(shí)將對(duì)活動(dòng)之前已經(jīng)購買“原動(dòng)力”的用戶進(jìn)行差價(jià)補(bǔ)償，活動(dòng)期間購車的用戶以后遇到同型號(hào)產(chǎn)品降價(jià)同樣可以享受差價(jià)補(bǔ)償。

在汽車領(lǐng)域，奧克斯完全是一個(gè)“無名小輩”，根本無法與上汽、一汽、東風(fēng)等國內(nèi)汽車巨頭相比。因此，令許多人不解的是：汽車業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈，奧克斯憑什么從里面“分羹”？

“我們對(duì)汽車行業(yè)的暴利十分有興趣”。奧克斯集團(tuán)高層人士說：“汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和狀態(tài)，有很多的機(jī)會(huì)需要用恰當(dāng)?shù)牟呗匀グ盐铡！?奧克斯有自己的利潤期望值，而不會(huì)追逐不合理的利潤率，特別是因?yàn)槔麧櫧Y(jié)構(gòu)不合理而產(chǎn)生的暴利。因?yàn)樘摳叩睦麧櫍罱K會(huì)使整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力變得脆弱。真正讓奧克斯動(dòng)心的是在目前一些汽車企業(yè)運(yùn)行過程中存在的一些不合理的資源配置和浪費(fèi)，如果能夠在這些方面進(jìn)行深入挖掘，奧克斯相信能滿足其利潤追求?！拔覀円o國內(nèi)汽車行業(yè)虛高利潤減肥”。

但是，對(duì)外行造車來說，最大的障礙不是資金，而是技術(shù)——在一個(gè)完全陌生的行業(yè)投下巨資，這是理智的嗎？

“我們不是在閉門造車”。奧克斯集團(tuán)高層人士說：“奧克斯進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)的第一個(gè)大舉動(dòng)就是專門投資30億元，建造集汽車制造中心、管理中心、汽車研發(fā)中心、汽車模具中心、汽車人才培訓(xùn)中心、汽車展示中心于一體，占地2.08平方公里的奧克斯智能工業(yè)城，并且將在2004年正式建成一期工程并投入使用?！?/p>

在汽車這個(gè)資金密集、技術(shù)密集、人才密集的產(chǎn)業(yè)里，奧克斯將全面整合三個(gè)方面的資源，以自主開發(fā)為主，引進(jìn)技術(shù)為輔，吸納全球優(yōu)勢(shì)資源，走低成本的擴(kuò)張之路。

但是奧克斯將面臨的挑戰(zhàn)仍不容樂觀。

規(guī)模龐大的諸多項(xiàng)目無不涉及到巨大的資金投入，奧克斯的錢從哪里來？據(jù)說，奧克斯的銀行貸款非常少，所有項(xiàng)目投資都是來自于奧克斯和合作伙伴的共同投資，或以投資入股，或以取得區(qū)域獨(dú)家銷售代理權(quán)的形式獲得。奧克斯的此種融資方式會(huì)不會(huì)遭遇資金鏈條斷裂的困苦？

奧克斯“一切聽錢的話”的剛性管理形態(tài)在產(chǎn)業(yè)規(guī)模越來越大、越來越依賴技術(shù)研發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)以保持核心競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)人才越來越多的情況下，是否還能顯示出奇制勝法寶的作用？業(yè)內(nèi)人士一直在關(guān)注。

奧克斯的啟示

奧克斯進(jìn)入電能表、空調(diào)、手機(jī)、汽車行業(yè)都是在這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入激烈競(jìng)爭(zhēng)，烽火連天的時(shí)期，奧克斯敢于此時(shí)進(jìn)入，后來居上，必有過人之處。

從奧克斯進(jìn)入空調(diào)業(yè)的軌跡分析，空調(diào)行業(yè)的價(jià)格的大戰(zhàn)與彩電、微波爐等價(jià)格大戰(zhàn)不同，彩電、微波爐的價(jià)格大戰(zhàn)是由快速成長(zhǎng)占據(jù)市場(chǎng)有利位置的企業(yè)發(fā)動(dòng)的市場(chǎng)整合運(yùn)動(dòng)，而空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)是由后起之秀向傳統(tǒng)巨頭發(fā)起的挑戰(zhàn)。彩電和微波爐的價(jià)格大戰(zhàn)使許多小企業(yè)失去了生存的空間，而空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)卻使傳統(tǒng)空調(diào)巨頭面臨危機(jī)，催生了大量的新興企業(yè)，奧克斯就是在此時(shí)成長(zhǎng)的。①

在資金面相對(duì)寬松，產(chǎn)業(yè)鏈比較健康的時(shí)期進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，奧克斯企業(yè)若在空調(diào)市場(chǎng)找到合適的生存空間，就必須選擇合適的企業(yè)戰(zhàn)略，有些空調(diào)企業(yè)善于做生產(chǎn)，有些善于做市場(chǎng)，有些善于做高科技，因而企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式與自身的資源和特點(diǎn)是要相互匹配的。

奧克斯并沒有追尋家電企業(yè)的同質(zhì)化風(fēng)潮，在空調(diào)制造業(yè)和零售業(yè)都相當(dāng)專業(yè)化，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈時(shí)，奧克斯向上游發(fā)展，利用空調(diào)零配件產(chǎn)業(yè)中存在的機(jī)遇，尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

奧克斯采用垂直一體化戰(zhàn)略市場(chǎng)的初衷是在整個(gè)價(jià)值鏈上尋找降低成本的空間，向上游走的目的是進(jìn)一步降低成本，控制零配件質(zhì)量，這種選擇對(duì)中國在國際產(chǎn)業(yè)分工中的地位來說是吻合的。

國際著名的大公司采取控制終端顧客的價(jià)值轉(zhuǎn)移策略，集中資源于品牌經(jīng)營，或通過高新技術(shù)來控制整個(gè)價(jià)值鏈，將物流、分銷、配件生產(chǎn)甚至整機(jī)生產(chǎn)等外包出去，只做核心技術(shù)或只控制市場(chǎng)和品牌，將生產(chǎn)制造視為雞肋拋給別人的做法，并非適合我國企業(yè)。

有關(guān)專家分析，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，中國還只能是加工和制造大國，現(xiàn)階段，我國企業(yè)要將生產(chǎn)制造業(yè)的市場(chǎng)吃透，先掙辛苦錢，甘當(dāng)搬運(yùn)工，逐步深化，提升技術(shù)水平、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌形象。只有大批企業(yè)與跨國公司在國際市場(chǎng)上在核心技術(shù)和品牌方面具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，我們才能逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷和技術(shù)大國，然后是金融和知識(shí)大國。如此看來，奧克斯在空調(diào)業(yè)實(shí)施垂直一體化的戰(zhàn)略和定位的選擇是明智的。

奧克斯的杠桿理論能否在手機(jī)、汽車或其它行業(yè)上屢試不爽，還需要時(shí)間檢驗(yàn)。

① 參見清華大學(xué)宋學(xué)寶《喧囂聲中的冷靜抉擇》。