引起震動(dòng)的全方位金融服務(wù)

上世紀(jì)末，花旗和旅行者的合并，在全世界的金融界引起了巨大的震動(dòng)。這個(gè)震動(dòng)，不在于花旗當(dāng)初有6800億的資產(chǎn)，不是在于他有484億的資本金，也不是在于他在100多個(gè)國(guó)家開(kāi)業(yè)，有1億多的投資者，而是在于合并后，它是最大的金融服務(wù)集團(tuán)?；ㄆ斓哪繕?biāo)是要提供所有的金融產(chǎn)品。對(duì)于花旗來(lái)說(shuō)，如果是零售客戶(hù)，它可以把你從存款、結(jié)算、助學(xué)貸款、房貸、車(chē)貸，以及股票交易，一直到最后你買(mǎi)退休基金，買(mǎi)保險(xiǎn)等等，可以提供給你從出生到死亡所有的金融服務(wù)。

與此同時(shí)對(duì)于公司業(yè)務(wù)，花旗可以給公司客戶(hù)任何時(shí)點(diǎn)、任何地點(diǎn)，提供任何他所需要的產(chǎn)品，他從存款、貸款、收付、結(jié)算、清算、融資、股票上市等等綜合資產(chǎn)管理，幾乎可以滿(mǎn)足客戶(hù)所有的需求。

隱藏在這兩個(gè)服務(wù)后面的理念就是，我要把我所有客戶(hù)身上所能得到的利潤(rùn)全部榨取的干干凈凈。這是所有的金融家夢(mèng)寐以求的東西。

消費(fèi)者的行為表明，金融的客戶(hù)具有長(zhǎng)期性，這是好事兒，金融的客戶(hù)又具有移情性，就像談幾個(gè)朋友一樣，每個(gè)人都幾個(gè)不同的銀行卡，都在幾個(gè)不同的銀行開(kāi)戶(hù)，企業(yè)也同樣有很多的不同銀行的賬戶(hù)，進(jìn)行往來(lái)。如果你鎖定這個(gè)客戶(hù)，為他提供生老病死，任何時(shí)點(diǎn)下任何他所需要的產(chǎn)品服務(wù)，那你將能主宰一切，所以這是花旗最厲害的。

由此，從上世紀(jì)末開(kāi)始，金融混業(yè)風(fēng)潮便席卷全球，美國(guó)、歐洲、日本一下出現(xiàn)了數(shù)百家的金融控股公司。然而，很快許多管理者、銀行家又紛紛離職，顯然事情并非想象的那么容易，花旗能做到的，別人不一定能做得到，而且花旗本身也并沒(méi)有做到。三年后，花旗便把他的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)再次的分離了出去，經(jīng)過(guò)了三年的運(yùn)作，他發(fā)現(xiàn)客戶(hù)們的需求和行為各不相同，零售客戶(hù)、保險(xiǎn)客戶(hù)、信用卡客戶(hù)之前的行為有著很大的不同，銀行無(wú)法統(tǒng)一給客戶(hù)在機(jī)制上和文化上提供所有的服務(wù)，因此花旗把保險(xiǎn)業(yè)拿出去，集中力量辦商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，花旗這兩塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在看來(lái)是越辦越好。

然而多數(shù)的情況并非如此，很多金融控股公司成立后，發(fā)現(xiàn)它的經(jīng)營(yíng)管理遠(yuǎn)非想象的那樣簡(jiǎn)單。幾年后大量的金融控股公司紛紛垮臺(tái)。

成功的因素和面臨的難題

從表1羅列了一些金融控股公司的成功的因素和面臨的難題，表2表述了金融控股公司需要考慮幾個(gè)基本問(wèn)題；

這些是金融控股公司在運(yùn)行了十年來(lái)，金融界一直形成的概念。

有意思的是在建立一個(gè)龐大的金融機(jī)構(gòu)后，最終要求的竟是靈活性和風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)于一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，要求靈活性無(wú)疑是自找麻煩，在大與靈活之間，把自己放入了一個(gè)非常困難的境地，這是金融控股公司面對(duì)的最困難的一個(gè)問(wèn)題，

金融控股公司的好處，主要是交叉銷(xiāo)售、降低成本、良好的資本配置、公司治理、分散風(fēng)險(xiǎn)等等。

但如果把全世界的金融控股公司做一個(gè)分布的話(huà)，比較好的公司在數(shù)量上不到1％，在資產(chǎn)上不到10％，一般情況下勉強(qiáng)能夠配合和合作，基本上公司能夠獨(dú)立運(yùn)作，總行控制非常有限的，占到40％－50％左右。從對(duì)全世界600多家金融控股公司的調(diào)查來(lái)看，經(jīng)過(guò)了十年大發(fā)展之后，成功的特別優(yōu)秀的，超過(guò)單獨(dú)的公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的，只在1％－5％，績(jī)效一般的只占50％，剩下的都是失敗的。

這樣又提出了很多問(wèn)題。

核心的問(wèn)題是誰(shuí)上市，這是第一個(gè)最主要的問(wèn)題，看看歐洲、美洲、亞洲的模式，成功與否的第一個(gè)要素，如果控股是上市的，這個(gè)公司成功的概率就會(huì)提高到50％以上，原因很簡(jiǎn)單，只有控股是上市的，這個(gè)控股才能成為一個(gè)實(shí)體，他才能進(jìn)行有效的監(jiān)督和協(xié)調(diào)。如果控股不是上市的，只是一個(gè)控股，下面子公司不上市還好一點(diǎn)，如果上市的話(huà)，那一定糟糕，因?yàn)樗艿讲煌谋O(jiān)管的約束，他有不同的市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，他有不同的目標(biāo)。在一個(gè)非上市的控股和有效的控股和管理之下，這幾個(gè)子公司，特別是上市公司的合作，幾乎不可能。如果他是不上市可能還好一點(diǎn)，我想這個(gè)結(jié)論，可以被500家金融控股公司過(guò)去十年的實(shí)踐所證明。

第二個(gè)就是誰(shuí)監(jiān)管，這個(gè)也很重要，金融控股公司本身什么是主導(dǎo)業(yè)務(wù)，受誰(shuí)監(jiān)管，是控股受監(jiān)管還是子公司受監(jiān)管，本身會(huì)影響控股公司的行為。今天為止，除了英國(guó)、韓國(guó)、日本幾個(gè)少數(shù)國(guó)家以外，所有國(guó)家仍然是分類(lèi)監(jiān)管的，在分類(lèi)監(jiān)管下，誰(shuí)受監(jiān)管的問(wèn)題將會(huì)改變整個(gè)公司的行為，這是設(shè)立金融控股公司以及影響控股公司成敗的非常重要的原因。

第三個(gè)是誰(shuí)經(jīng)營(yíng)，這個(gè)問(wèn)題并不簡(jiǎn)單，控股公司經(jīng)營(yíng)？其實(shí)不是這樣的，在600多家公司里，80％以上的經(jīng)營(yíng)者是子公司而不是控股公司，大概只有10％-15％的公司里，控股公司進(jìn)行有效的經(jīng)營(yíng)和管理。只有10％左右的公司里，控股公司在真的經(jīng)營(yíng)并且實(shí)行全方位的管理和控制。

如果是子公司在經(jīng)營(yíng)，控股公司只是按照現(xiàn)在的說(shuō)法有一個(gè)財(cái)會(huì)部門(mén)，有一個(gè)戰(zhàn)略部門(mén)，有一個(gè)資金調(diào)撥部門(mén)，有一個(gè)人力資源部門(mén)，起到協(xié)調(diào)和管理的作用。這個(gè)控股公司不可能成功。雖然今天我們?cè)趤喼?、在中?guó)可以看到很多這樣的案例。

如果經(jīng)營(yíng)者在不同的層面上，權(quán)力分割不清楚的話(huà)，誰(shuí)控制的概念一定是不清楚的，最終就是各個(gè)人控制自己的部分，控股公司就變成了徒有形式的框架。它并不能最終形成合力，合力的基本的驗(yàn)證就是你能給你的客戶(hù)提供所有的產(chǎn)品。如果你做不到這一點(diǎn)，你就不能算一個(gè)成功的金融控股公司。

最后的問(wèn)題，誰(shuí)考核。世界上的金融控股公司在這個(gè)問(wèn)題有著許多完全不同的模式，這里有縱向考核和橫向考核，縱向考核中，如果控股公司的下屬子公司的考核是分裂的，在橫向考核中，如果投資銀行、保險(xiǎn)和商業(yè)銀行不同業(yè)務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制不一樣的話(huà)，那這個(gè)公司在文化上將立即土崩瓦解。這個(gè)公司一定是沒(méi)有生命力的。

所以，在成立金融控股公司以前，有一些基本概念是一定要搞清楚的。否則是沒(méi)有辦法經(jīng)營(yíng)的。

幾個(gè)核心理念

對(duì)金融控股公司的深入分析后，我們推出幾個(gè)更核心的問(wèn)題。

第一個(gè)是戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略控制在現(xiàn)在500家到600家公司里都在做，但不能叫控制，我始終在強(qiáng)調(diào)控制，如果沒(méi)有控制，只有指導(dǎo)，就沒(méi)有任何意義，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，指導(dǎo)是沒(méi)有意義的，國(guó)家可以指導(dǎo)，公司是不可以指導(dǎo)的，這是必須要搞清楚的。

第二個(gè)是資本控制。如果控股公司對(duì)資本沒(méi)有控制，這個(gè)控股公司也是沒(méi)有意義的。

第三個(gè)是資金的控制。如果所有的流動(dòng)性資產(chǎn)，所有的頭寸，母公司沒(méi)有控制的話(huà)，這個(gè)控股公司是沒(méi)有意義的。

第四是利潤(rùn)的控制，如果沒(méi)有利潤(rùn)對(duì)預(yù)算的控制、利潤(rùn)分解和利潤(rùn)收集最后的控制，控股公司也是沒(méi)有合力的。

第五是風(fēng)險(xiǎn)的控制，如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的集權(quán)控制，仍然由子公司分散控制的話(huà)，這個(gè)公司一定會(huì)垮臺(tái)。

從我們自己的實(shí)踐來(lái)看，金融控股公司必須做到這些控制。否則，這個(gè)控股公司將是每天坐在火山上面。

為了做到這些，還有幾個(gè)前提條件，第一是要有清晰的法律結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，這三者完全不是一個(gè)概念；

第二，要有良好的公司治理機(jī)制；

第三是要有產(chǎn)品能力，沒(méi)有產(chǎn)品能力，完全沒(méi)有必要搞金融控股；

第四是財(cái)務(wù)核算，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)核算，就不可能設(shè)立機(jī)制，就不可能設(shè)立配合；

第五是IT，如果沒(méi)有統(tǒng)一的IT平臺(tái)的話(huà)，金融控股公司徒有其名；

第六是激勵(lì)考核。

第七是文化。金融控股公司里發(fā)現(xiàn)的最大問(wèn)題是所有人都不愿意合作，不愿意合作是因?yàn)榭己说募?lì)機(jī)制不一樣?？己撕图?lì)機(jī)制不一樣，因?yàn)樨?cái)務(wù)核算體制做不到位，是因?yàn)闆](méi)有IT的支持，沒(méi)有IT支持還將產(chǎn)生另外一個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有公司治理機(jī)制和沒(méi)有好的法律組織框架。

這里將舉兩個(gè)案例：

第一是瑞銀華寶的案例，瑞銀華寶是世界上屈指可數(shù)的金融控股公司，總部在蘇黎世，總部里有一個(gè)經(jīng)營(yíng)中心，它控制所有的戰(zhàn)略、資本、資金、考核和利潤(rùn)，每天下午5點(diǎn)收盤(pán)時(shí)，全世界所有的瑞銀華寶資金頭寸都集中到蘇黎世，你很難想像，瑞銀華寶這樣大的機(jī)構(gòu)，它所有的資本金的配置，是根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展不同配置的，所有的決定權(quán)都在蘇黎世，這樣的全球經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，所有關(guān)于客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)于地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)于國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等等都在蘇黎世的，瑞銀華寶子公司產(chǎn)品成千上萬(wàn)個(gè)，而控制就一個(gè)，蘇黎世。上市公司就一個(gè)，瑞銀華寶。瑞銀華寶曾經(jīng)有17個(gè)上市公司，統(tǒng)一以后，在6年的時(shí)間里，最終只有一個(gè)上市公司。

另一個(gè)例子是花旗，它分成全球和區(qū)域業(yè)務(wù)，瑞銀是全部集中，而花旗則是矩陣?；ㄆ焓侨虍a(chǎn)品排列，全球消費(fèi)、全球投資銀行、全球資產(chǎn)管理、全球企業(yè)投資等五大業(yè)務(wù)，而所有的業(yè)務(wù)又分成不同的地區(qū)，花旗是全球最典型的矩陣格局，花旗如何管理矩陣格局？通過(guò)它的所有的在集團(tuán)的有效控制，它有一個(gè)龐大的集團(tuán)，當(dāng)然龐大是相對(duì)的，比起我們的還是要小很多，在集團(tuán)內(nèi)，它把所有的方面全部從產(chǎn)品和區(qū)域兩個(gè)矩陣的交點(diǎn)集中起來(lái)，所以在集團(tuán)里，它有一系列的委員會(huì)和部門(mén)，支撐所有一切的是三個(gè)體系：一個(gè)是花旗的客戶(hù)體系；二是財(cái)務(wù)體系；三是風(fēng)險(xiǎn)管理體系；三個(gè)體系支撐花旗在集團(tuán)層面上，通過(guò)眾多委員會(huì)對(duì)矩陣進(jìn)行全面的控制。這就是花旗能夠在全世界任何地點(diǎn)、任何時(shí)間為他的客戶(hù)提供全面服務(wù)的保證。（見(jiàn)表3）