加入WTO后，中國企業(yè)面臨與國外公司起點不一致，終點卻是一致的生死競爭賽。提升國際競爭力的關鍵掌握核心競爭力。中國的發(fā)展已經(jīng)跨入一個新階段，中國優(yōu)秀企業(yè)要走出國門要設法技術外取。華立用資本換技術是一種突破，它在全球化視野下做市場、資本、技術資源的綜合配置，建立了一套新的模式。

三十多年前，在浙江的一個小村子里，一個充滿好奇的小孩自己設計并裝置了一臺電子驅蚊器，他自信地對父母說晚上不用再拉蚊帳睡覺了，結果夜里大家都被蚊子叮得一塌糊涂。

2001年9月，這個什么都敢試的小孩一夜之間鎖住了人們的眼球，他和他所領導的浙江華立通信集團收購了飛利浦CDMA手機的核心技術部門以及所有的知識產(chǎn)權，首開中國企業(yè)成功并購國際著名技術公司之先河，改寫了中國大陸通訊市場的歷史。

2002年10月，這個人又讓全世界都吃了一驚，他被《財富》雜志中文版評為2001年度八位中國大陸商界風云人物之首——他就是浙江華立通訊集團的董事長汪力成。

世界電子工業(yè)巨人——皇家飛利浦電子公司為什么將投入巨資建立的CDMA手機核心技術部門出售給華立這樣毫無經(jīng)驗的購買者？名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)華立又是施展了什么樣的魔力，能夠在競爭中脫穎而出呢？

與其傷十指 不如斷其一指

像很多腳踏實地的浙江企業(yè)家一樣，一夜之間名滿天下的華立集團其實有著和很多成長很快的中國民營企業(yè)一樣普通而又典型的故事。

華立創(chuàng)業(yè)初期是經(jīng)營雨傘的小作坊，由杭州余杭縣三個只能生產(chǎn)雨傘、竹器、毛筆管等生產(chǎn)合作社合并組成一家竹器雨具廠，成立于1970年9月。一個偶然的機會，政府為了處置不良資產(chǎn)，同時也為了扶持鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，將杭州一個處于破產(chǎn)邊緣的電度表廠的資產(chǎn)折價劃撥給了這家竹器雨具廠，在此基礎上，成立了余杭電表廠。誰也沒有想到，這個小小的電表廠竟然發(fā)展成為中國最大的電能表制造商，并成為中國通信行業(yè)首先掌握了CDMA手機設計核心技術的翹楚。

1986年年初，全國電表行業(yè)出現(xiàn)前所未有的供過于求，“華立”牌電表自然逃脫不了厄運，產(chǎn)品積壓，工廠近乎停產(chǎn)。1987年，27歲的汪力成被點名成為杭州儀表廠廠長，他組織生產(chǎn)洗衣機定時器，初戰(zhàn)告捷，企業(yè)局面為之一新。

多元化經(jīng)營是當時中國企業(yè)發(fā)展普遍追求的目標，初涉商海的華立也隨大流進入多元化經(jīng)營，其投資擴張到房地產(chǎn)、食品飲料等多個領域之中。集團下設的27家企業(yè)涉及12個產(chǎn)業(yè)。過度的資本擴張并未給華立帶來最初預計的經(jīng)濟奇跡，反而使電能表的主行業(yè)受到了影響，整個集團陷入困境。

1995年年初，銀行追貸款，資金鏈條斷裂。汪力成花了半年的時間在全國進行調研，發(fā)現(xiàn)國家經(jīng)濟的基本面已經(jīng)發(fā)生新的變化，并察覺到華立的決策性失誤。

長痛不如短痛。汪力成對華立的發(fā)展戰(zhàn)略重新定位，他說：“我們與其傷十指，不如斷一指。我們必須緊縮戰(zhàn)線，從一些危險性比較大的行業(yè)中退出來?！奔芯U大并發(fā)展好華立的優(yōu)勢產(chǎn)品——電能表。

脫胎換骨的智慧

大多數(shù)人把華立收購上市公司、收購飛利浦CDMA研發(fā)部等看作華立最輝煌的業(yè)績，但是汪力成認為，華立在資本運作上的真正得意之作，是極早把公司內部的產(chǎn)權結構和投資結構進行了整改，集團內部完成了股權和資產(chǎn)的證券化，擺脫了企業(yè)發(fā)展的束縛。

為了杜絕國有企業(yè)“大企業(yè)病”的陰影，經(jīng)過深思熟慮，汪力成設計了一套完善的企業(yè)產(chǎn)權改革方案，從1994年至2000年，分三次進行產(chǎn)權改革，在第三次產(chǎn)權改革中，實施了最為徹底的MBO，168位管理骨干和技術骨干成為大股東。前后用了八年的時間，華立由集體企業(yè)轉變成民營股份制企業(yè)，產(chǎn)權改革的成功，使華立在起跑線上又快了一大截。

1996年，在經(jīng)過“斷指”的傷痛之后，汪力成一直在思考如何才能將自己的企業(yè)做大。他深感要做大企業(yè)，資本運作必不可少。

資本可以沒有邊界，經(jīng)營卻是有邊界的，離開了在資本市場上的運作，僅僅靠單個企業(yè)自身的修行，很難進入做大做強的快車道。中國企業(yè)應該掌握“資本式”多元化擴張的方式。

小魚吃大魚的戰(zhàn)例

1996年，緊隨國家開發(fā)西部戰(zhàn)略，華立用500萬元整體兼并了已經(jīng)嚴重虧損三年的重慶電表廠，僅用半年時間就使該企業(yè)扭虧為盈，創(chuàng)下了整體吸收式兼并而代價成本為零的優(yōu)秀業(yè)績。

首戰(zhàn)告捷，華立又接踵收購了虧損嚴重的上市公司“重慶川儀”，把原上市公司的不良資產(chǎn)置換出來，再把重慶電度表廠的總體資產(chǎn)裝到上市公司里面，經(jīng)過這樣一番大“換血”，華立在重慶擁有了一家完全控股的上市公司——華立控股。成功的資本運作，使華立從簡單的低成本擴張上升到資本經(jīng)營，華立在資本市場的運作技巧日趨嫻熟。

收購是企業(yè)資本運作的重要手段，華立不僅成功實現(xiàn)了168位股東的MBO，重組了ST重慶川儀和ST海南恒泰兩家國內上市公司，又從紅塔集團手中接過了昆明制藥的帥印，有了如此豐富的國內運作經(jīng)驗，華立已經(jīng)能夠從容自若地“出國表演”了。

20世紀80年代，當華立還是電能表行業(yè)的小兄弟時，汪力成就堅信未來是強者之路。20世紀90年代中期，華立一躍成為國內行業(yè)的第一名，汪力成第一步的目標是使華立百煉成鋼，成為全球電工儀表行業(yè)中的最強企業(yè)。為此，要運用資本的力量，從國外獲取高端技術，兼并一些國際企業(yè)，在中國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，形成面向全球市場的資源配置方式。

在資本市場跳舞

資本的車輪已經(jīng)讓汪力成停不下來了，幾年來，華立先后將國內四家公司納入麾下。

資本無國界。2001年汪力成又把目光投向海外。2004年華立在泰國建立了第一個海外工廠，并計劃2005年前完成南亞、南美洲、非洲、東歐工廠的投資，形成全球性的儀表生產(chǎn)銷售體系。2001年華立在美國設立了公司，并迅速收購控制了一家NASDAQ上市公司太平洋系統(tǒng)公司（PFSY），汪力成在收購PFSY時用了一種全新的思路——控股，華立擁有中國的市場，外方擁有技術和人才，有了跨國控股的經(jīng)驗，就為收購美國飛利浦公司CDMA研發(fā)部打下了基礎。

21世紀，華立將全面推進“技術創(chuàng)新、資本經(jīng)營、國際化”三大戰(zhàn)略的實施。利用資本獲取技術是華立在技術創(chuàng)新上的突破性嘗試，資本經(jīng)營是華立實現(xiàn)跨越式成長的重要途徑。隨著中國加入WTO，華立主動出擊，制定國際化戰(zhàn)略，以全球的視角完成產(chǎn)業(yè)布局。

在信息技術領域，中國掌握的核心技術太少?！半m然中國看起來制造加工業(yè)很火，但實際賺取的利潤是有限的?！蓖袅⒊筛锌貙τ浾哒f。他很敏銳地在國外市場中發(fā)現(xiàn)了蘊藏的技術購并商機。他認為美國和歐洲有許多掌握某些領域核心技術的小企業(yè)，但是缺乏發(fā)展的資金。另外一些大企業(yè)在產(chǎn)業(yè)資源配置調整中也會出售一些跟主營業(yè)務不配套的業(yè)務部門，這些部門掌握了某一領域的核心技術。這些企業(yè)都是收購的對象。

汪力成看到的不僅是商機，而是從我們過去長期遵循的“市場換技術”的策略轉入“資本換技術”，這是重大的理念突破。過去，大量中國企業(yè)在讓出市場，引進外資后，做的更多是進行終端制造，賺的是代工費，不能掌握核心技術，中國企業(yè)只是世界加工廠的組成部分。與國際上同行業(yè)技術水準的差距，使中國企業(yè)沒有競爭力，例如中國在VCD、DVD行業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)變成全球成本最低、產(chǎn)量最大的制造國家。而真正賺錢的是索尼，是飛利浦。

加入WTO后，中國企業(yè)面臨與國外公司起點不一致，終點卻是一致的生死競賽。提升國際競爭力的關鍵是掌握核心技術。

在國際化過程中，中國企業(yè)明顯走了兩條不同的道路。一條路是像海爾、聯(lián)想等企業(yè)在美國的硅谷，或者歐洲的一些城市設立制造廠和研發(fā)機構，試圖提供更加符合客戶需求的產(chǎn)品，提升品牌知名度。這種方式需要更多的資金、國際市場的經(jīng)驗和人才，而這些恰恰是國內企業(yè)的欠缺，最關鍵的是有沒有解決核心技術的提升問題。第二條路是做跨國公司收購，如TCL、華立、德隆。收購國外那些有經(jīng)營問題但是有核心技術或者品牌不錯的企業(yè)，可以使中國企業(yè)在若干領域一步爬上世界高峰。

根據(jù)歐洲一個研究機構的一項研究，在一個企業(yè)進入新業(yè)務領域，包括新地域市場時，如果是通過現(xiàn)有企業(yè)、人員自我發(fā)展的方式，其成功的概率變化如下：3—4年平均投資回報-14%:5—6年平均投資回報：-8%;7—8年平均投資回報：+7%。

管理大師波特認為，如果通過收購兼并的方式，會有近50%的成功率。

優(yōu)秀企業(yè)應該主動進軍國際市場，不能再像以前那樣，通過進出口公司，通過代理公司走出國門。

我們回過頭來再看看那些跨國公司是如何進入中國市場的，就知道選擇合資、合作、兼并收購等手段是進入國際化市場必須首先考慮的方式。

這幾年來，企業(yè)熱衷于到海外上市，大多數(shù)目的是吸引海外的資金，華立設立海外公司的目標很明確，資金并不是全部需求，它一直謀求進入產(chǎn)業(yè)鏈的上游，成為一流企業(yè)。

什么是一流企業(yè)？汪力成曾經(jīng)講過：一流企業(yè)賣標準；二流企業(yè)賣技術；三流企業(yè)賣服務；四流企業(yè)賣產(chǎn)品。成為國際一流企業(yè)，需要到海外整合技術資源。華立美國公司并不做產(chǎn)品，也不做貿易，就是一天到晚尋找機會，去收購兼并那些高科技的技術和企業(yè)。最終的目的，就是要形成一個研發(fā)體系在北美、產(chǎn)業(yè)化在中國、目標市場在中國和全球的這樣的一種資源配置方式。

中國的發(fā)展已經(jīng)跨入一個新階段，不能僅靠原先那種技術引進、設備引進，要設法技術外取。華立用資本換技術是一種突破，建立了一套新的模式。它在全球化的視野下做市場、資本、技術資源的綜合配置，設計頭腦放在美國，生產(chǎn)放在國內，進行跨越經(jīng)營。

根據(jù)這樣的模式，華立確定了總體實施思路：在發(fā)展中國家實施“給他們我們已有”的戰(zhàn)略；在發(fā)達國家實施“從那里尋找我們所需”的戰(zhàn)略。華立在儀表等一般產(chǎn)品方面正在全球各地建廠，銷售。華立在國外有步驟地建立區(qū)域性市場，通過獨資、兼并、收購、聯(lián)合等方式，實施低成本的“銷地產(chǎn)”——到每個價值最大的地區(qū)設立組裝廠。在南亞地區(qū)，華立集團已在泰國曼谷建立了全資組裝廠；同時計劃在2005年前，在南美洲、阿根廷、巴西，以及南非、東歐等地區(qū)設立五個海外生產(chǎn)基地。在國際貿易和海外市場拓展的過程中，華立堅決使用華立自己的商標，注重培育“華立”品牌的國際地位?！叭A立已在70多個國家取得‘華立’品牌的專利權”。在高新技術方面尚需要補課，沒有實力在國際市場上競爭，必須爭取高舉高打，主動走出去，利用別人的平臺，占領塔尖上的技術。

如何得到別人的核心技術？汪力成沒有步一般中國企業(yè)的后塵。他依著資本運作的旋律和步點在資本市場上跳舞。

隨著全球性IT產(chǎn)業(yè)泡沫的破滅，美國許多高科技的公司面臨破產(chǎn)，形成一個高科技的買方市場。汪力成在美國布下一枚關鍵棋子——利用華立控股美國有限公司在北美地區(qū)低成本收購高科技企業(yè)。

華立到美國投資，得到的外匯額度是300萬美元。汪力成把300萬美元作為華立在美國發(fā)展的啟動資金，投到納斯達克收購了一家公司。并以該公司為殼收購北美地區(qū)有良好技術的企業(yè)，利用這種方式快速整合技術資源，形成“研發(fā)基地在北美、產(chǎn)業(yè)化基地在中國”的最佳資源配置，所有能夠走出國門的企業(yè)一定是有自己的比較優(yōu)勢。華立最有優(yōu)勢的產(chǎn)品是電能表，與跨國公司進軍中國市場一樣，華立先搞策略性銷售，開拓境外市場，核心零部件則在國內生產(chǎn)。

同微軟一樣，華立用股票和市場去換技術和人才。股票上漲，雙方都有利，這樣防止直接購買技術時對方漫天要價。在股票上漲時，華立會賣出一些股權。除了CDMA這個項目外，華立在美國的投資已經(jīng)基本上沒有風險了，第一期投入收回了70%，而且還“白賺”了一個上市公司。

美國是世界上購并最活躍的地方。華立在美國的并購項目都是通過收購的這家美國公司來做的。在美國，以美國公司的身份做事，會容易很多。

全球IT產(chǎn)業(yè)的泡沫破滅后，很多高科技公司難以支撐下去，這給華立低成本切入高技術目標提供了一個非常好的機會。正是在這樣的環(huán)境下，華立把握住了飛利浦CDMA研發(fā)部要出售的機遇。

高舉高打 火線收購

2001年華立集團被政府確定為信息產(chǎn)業(yè)類企業(yè)，并納入國家信息產(chǎn)業(yè)歸口管理。

確定了將信息產(chǎn)業(yè)作為主業(yè)方向后，華立集團投資介入了寬帶通信、光電存儲、移動通信等項目，9月份正式宣告收購百年老店——飛利浦CDMA設計部門。

全球IT產(chǎn)業(yè)的不景氣使得各大國際手機企業(yè)紛紛放棄利益漸薄的手機生產(chǎn)環(huán)節(jié)，“卸包袱”已成大勢所趨。飛利浦也不例外。

1999年飛利浦收購美國VMSI公司，開始進入CDMA芯片的制造領域?？偣餐度胨膬|多美元進行收購和研發(fā)，擁有一整套實驗設備、人員和技術成果。在全球半導體產(chǎn)業(yè)整體下滑和世界電信業(yè)萎靡不振的背景下，飛利浦出現(xiàn)巨額虧損，銷售額下降了20％，對跨國公司來說，資本左右產(chǎn)業(yè)的意愿，行業(yè)內的大哥大愛立信和摩托羅拉紛紛退下陣來，飛利浦也同樣如此，GSM已賣給了中電子，CDMA也待價而沽。為了保證其半導體核心技術，于是決定放棄基礎應用和最終產(chǎn)品，飛利浦把即將到手的紅蘋果拱手給了華立集團。

在手機業(yè)國際巨子紛紛卸包袱時，汪力成卻主動伸手接下了一個大包袱：飛利浦CDMA無線通信部門幾乎所有的知識產(chǎn)權、研發(fā)設備、研究資料和研究人員，以及飛利浦半導體研發(fā)的CDMA協(xié)議軟件中的獨家授權。華立集團的運氣真實太好了，國內19家手機生產(chǎn)廠家中沒有一家是生產(chǎn)手機芯片的。這意味著在不久的將來，美國高通壟斷中國芯片的大門將被華立撕開一條縫隙，國內廠商首次切入了手機技術的核心領域，華立率先成為國內完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術的企業(yè)。

人算不如天算，就在飛利浦與華立談判剛剛結束之際，在信息產(chǎn)業(yè)部的授意下，中國聯(lián)通開始正式啟動CDMA移動網(wǎng)絡，CDMA頓時活了，有些媒體非常生動地比喻：這就像守著一臺老虎機的倒霉賭客剛剛起身，后來者就嘩嘩地拉出了巨獎一樣，其中的滋味只有飛利浦的老板與高管體會得到。

機會總是留給有準備的人

華立的收購不僅引起了國內業(yè)界的關注，也讓美國企業(yè)與華爾街大吃了一驚。美國《財富》雜志認為不可思議的是，賣方是有著多年歷史的世界大公司飛利浦，而買方是中國浙江省的一個民營企業(yè)。他們擔心在成功收購之后，收購方將如何運作？

機會總是留給有準備的人。收購飛利浦CDMA研究部門是華立國際化戰(zhàn)略推行的必然結果。汪力成接受記者采訪時說，早在1999年，華立就制定了“21世紀國際化戰(zhàn)略”，提出在2010年前將華立發(fā)展成一個資源配置全球化的跨國公司，主營業(yè)務電能表要實現(xiàn)從產(chǎn)量規(guī)模最大到綜合競爭能力全球最強的目標。國際化的目的是實現(xiàn)整個企業(yè)資源的全球化配置——包括市場資源、資金資源、技術資源和人才資源。參與全球分工，化比較優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢，真正適應全球化生存。華立集團主動走出國門，運作資本購買別人的核心技術，站在巨人的肩膀上，去發(fā)展自己的核心技術，這個選擇也許是中國企業(yè)今后應該走的一條發(fā)展道路，而華立已經(jīng)成為先行者。

最早聽到飛利浦要出售CDMA核心技術風聲的，是華立的老朋友北大縱橫。北大縱橫在對CDMA的評估中，認為它對中國企業(yè)的意義可能是獲得新的通訊領域核心技術的一個途徑。中國是全球最大的手機市場，而且正飛速發(fā)展，北大縱橫認為應抓住這個機會。北大縱橫總經(jīng)理羅飛抓住了飛利浦作為一個國際企業(yè)的心理，“它的資產(chǎn)被一個以前根本不了解、文化不相容的公司拿走，會擔心被做壞了”，提出了“美國式收購”方案，同時聯(lián)絡國內的企業(yè)。華立成為被聯(lián)絡的國內企業(yè)之一。接到信息后，急欲進軍的汪力成卻遭遇了華立董事會的質疑。雖然華立在進入美國市場方面比別的企業(yè)做了更多的準備，但后期發(fā)展的風險還是很大的，此外還有成本問題，它研發(fā)出來的技術多長時間才能被市場接受？汪力成決定向董事會做出承諾：如果最后有損失的話，他會拿自己在公司的股份做相應的補償。不到一個月，董事會做出決策，全權委托北大縱橫與飛利浦談判，決定以華立在美國的子公司作為收購的主體。

面對飛利浦，談判雙方的實力明顯地不對等，一個普通的“中國特色”的民營企業(yè)怎么是它的對手。

飛利浦出讓公司不僅看重錢的交易，更看重對方接手公司后的持續(xù)發(fā)展計劃，他們無法承受公司轉手后不良結果對他們公司產(chǎn)生的信譽影響。

美國人喜歡在共性中找特性，在特性中找共性。他們看重華立的經(jīng)歷，能從三十年前的雨傘廠，成長為中國最大的電能表廠，這樣一個創(chuàng)業(yè)成長過程。他們看重事業(yè)領導者的個性化的運作。

為了試探華立的實力和誠意，飛利浦一開始就提出了一個非常茍刻的要求，讓華立先押200萬美元“門檻費”。汪馬上讓美國的公司押款，取得了飛利浦的信任。

飛利浦要求華立寫出如何運作的報告，一遍遍修改，直到他們滿意為止。而且還要求收購方與企業(yè)的員工見面，沒有任何保留地接受員工的問題質疑。

華立終于成功了，其中，一張很重要的王牌是，華立是中國市場背景的企業(yè)，這為最后獲勝起到了一個關鍵的作用。

標準的美國式運作

在汪力成的案頭，不乏以前一些臺灣公司收購美國公司失敗的案例，文化差異和管理理念的分歧，令許多收購者得到的只是美國公司的一些靜態(tài)存量——設備、資料、產(chǎn)品，而在公司中起到核心作用的技術人才卻紛紛鳥獸散。對這種空殼收購，汪力成深以為戒。

汪力成認為，國際化的內涵和諦義是：產(chǎn)權制度安排的國際先進性；治理結構設計的國際領先性；企業(yè)文化塑造的國際包容性；職業(yè)經(jīng)理隊伍的國際高水平。

“華立”成功收購了飛利浦CDMA的整個核心部門之后，為使其以一個標準美國公司的形式繼續(xù)運作，公司保留和強化了“本土化”策略：設立美國式的期權制度，秉承美國式的企業(yè)文化，尋找硅谷和華爾街認同的CEO等。這些做法解除了美國員工內心深處對公司“運作層面低，按照中國慣例辦事”的擔憂。所有原來的海外員工都已和公司續(xù)約。

以韓國為鑒確定商業(yè)模式

跨國收購完成后不久，汪力成意識到，身處強勢的跨國公司與急切的國內運營商夾縫中，押注于CDMA是華立面臨一場風險空前的豪賭。

繼承飛利浦芯片業(yè)務的華立出現(xiàn)了一個棘手難題：從飛利浦沿襲的傳統(tǒng)商業(yè)模式，無法適用于“用戶催青市場”階段的中國市場。

在收購完成后，汪力成首先想到的是確定華立通信的商業(yè)模式。汪力成發(fā)現(xiàn)，其實韓國人也并非掌握CDMA的核心，但是韓國CDMA廠商在中國兜售的CDMA手機“一攬子解決方案”(Totalsolution)，簡直“現(xiàn)成到家”，同時韓式風格又很貼近中國市場，因此頗受歡迎。LG等韓國廠商將同一套方案，略加修改后，以設計費每套50萬美元的價格出售給多家中國廠商。中國廠商在獲得解決方案后，只要對軟件略加修改，貼上LOGO就可以上線上市，滿足了中國手機廠商急功近利的心態(tài)?！霸谝蚣惫燥@畸形的市場氛圍中，韓國人一定會成為步高通之后在中國的CDMA第二贏家?！蓖袅Τ捎X得這一點不容置疑。

韓國的商業(yè)模式，令華立的思路驟然清晰。汪力成反復向媒體聲明：華立不做手機成品，只為手機制造廠提供專用芯片和整套技術解決方案，向國內18家CDMA手機生產(chǎn)廠家拋出“繡球”，并借此逐步與手機制造廠形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。在回答“華立為什么不在CDMA手機的研發(fā)與生產(chǎn)上同時發(fā)展”時，汪力成說：中國擁有巨大的通信市場，但核心技術大多掌握在外國公司手中。新一輪CDMA的啟動，給中國的民族工業(yè)提供了機會，但是由于高通在CDMA技術上的高度壟斷，巨額利潤大部分落入國外廠商手中。正是基于這一點，華立才下決心介入CDMA手機產(chǎn)業(yè)，并在飛利浦技術的基礎上形成獨立的自主知識產(chǎn)權，生產(chǎn)出手機核心芯片性能質量不亞于現(xiàn)有廠商，價格更便宜、服務更優(yōu)秀，讓中國的手機廠家在CDMA手機產(chǎn)品上，真正形成核心競爭力。

螞蟻敢于挑戰(zhàn)大象

自2001年5月15日，中國聯(lián)通CDMA項目獲國務院批準至今，美國高通已通過和18家CDMA手機生產(chǎn)商簽署專利授權協(xié)議的方式，層層構建對中國CDMA市場的圍壘。

高通進軍中國市場時，向中國政府許下了扶持中國CDMA手機廠商的“千金一諾”，但一年后，高通留給中國通信業(yè)的卻是一張編織緊密的網(wǎng)。

華立蓄勢待發(fā)，與高通競爭只是時間早晚的問題。華立的殺入肯定會逼得高通把價格降下來，“這就達到了我們的第一個目的，中國的手機廠商不會再任人宰割了?！比A立以為天下蒼生計的姿態(tài)如是稱。華立如果成功，將惠及整個國內下游市場。

高通是不會坐視華立“低價策略”奏效的。業(yè)界盛傳一種說法：一旦國內的手機廠商棄高通而就華立，高通將對“叛變者”收取高達6.5%的專利使用費。對此，華立表示并不擔心，即便廠商交給高通6.5%的專利使用費，買華立的芯片仍劃算。面對高通的強硬態(tài)度，華立并未被嚇倒，他叫板說華立準備只要有一個點的利潤就干，以價格優(yōu)勢進入市場。

但是，如此微薄的利潤如何維持？

華立的低價策略可以說是無奈之舉。雖然擁有了CDMA芯片的知識產(chǎn)權，但華立在人才、管理、資金等各方面與高通還相差十萬八千里。高通勸告國內廠商，“發(fā)展別太急。高通做了這么多年的芯片，一段時間內是很難超越的，連摩托羅拉都不生產(chǎn)CDMA手機芯片?！?/p>

強調“只做芯片不做手機”的華立承認，高通在CDMA無線系統(tǒng)芯片和系統(tǒng)軟件領域一統(tǒng)天下的霸主地位，即使是華立和飛利浦聯(lián)手也絲毫不能撼動。年銷售額27億，利稅3.8億的華立相對于動輒幾十億、上百億的通訊巨頭來說實在不值得一提。

一個行業(yè)有一個行業(yè)的規(guī)律，華立半路出家，要把CDMA玩轉了可不容易。北京郵電大學通信工程系的王衛(wèi)東博士認為，培養(yǎng)人才、開拓市場都需要大量的資金投入。這可是燒錢哪，華立扛得住嗎？前期投入數(shù)百萬美元暫且不說，移動通信部門只要—運轉，每年至少要投入上千萬美元。大把真金白銀投出去，何時能收回來？一個閃失，華立很可能就被拖入深淵，萬劫不復。

從大局上看，高通并沒留給競爭對手多少機會。根據(jù)東方通信一位專家的理解，高通其實已確信，一旦國產(chǎn)廠商考慮到高通在CDMA領域幾乎涵蓋一切的專利，及其延伸影響力，并考慮到其他廠商與高通芯片的不兼容，就必然會想到因購買其他產(chǎn)品而失去高通的支持。中國加入WTO以后，中國企業(yè)會不能再指望獲得特殊政策的保護。

但是，螞蟻向大象提出挑戰(zhàn)。2002年7月底，寧波波導股份有限公司最新一款CDMA手機——C18批量試驗性生產(chǎn)計劃已經(jīng)接近尾聲，這款新式手機是與華立集團緊密合作的，華立為C18規(guī)劃了“詳盡到鏍母末梢”的整體解決方案，幾乎沒有使用任何跨國公司的現(xiàn)成產(chǎn)品，是100%“中國造”CDMA手機，有關人士認為，高通在中國獨立的地位由此將受到嚴峻挑戰(zhàn)。

華立進入這個領域之后，讓中國的手機廠家有了第二個選擇，不一定要采購高通的芯片，飛利浦和華立的芯片照樣可以采購。實際上，華立不僅僅樹立了整個民族工業(yè)的自信心，同時，打造了華立自己的品牌。

同高通相比，華立只是一只小螞蟻，它的資產(chǎn)只有23億人民幣，高通公司的市值有310億美元。有人曾經(jīng)問過汪力成，螞蟻與大象之爭，如果高通想置你于死地的話，你打算怎么辦？汪力成說，我不認為螞蟻就一定會輸給大象。為什么？我們與飛利浦結成了一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，飛利浦是個老虎，它在CDMA上的實力很強，我們現(xiàn)在是螞蟻爬在老虎的身上一起跟大象斗，我們是有取勝的機會。

華立有一種壯士斷腕的英雄氣概，對華立而言，這確實是一場世紀豪賭。

敢把價格拉下馬

2001年年底，CDMA市場形勢嚴峻。

聯(lián)通將CDMA鎖定于市場高端。這使手機廠商在采購、選型時對豪華設計趨之若騖，但是由于CDMA IS——9SA網(wǎng)絡局限，高級應用無法實現(xiàn)，這和聯(lián)通爭奪高端用戶的初衷背道而馳。這種高端定位被認為“一廂情愿”。當時CDMA手機市場價格普遍在3000元以上。

2001年4月，汪力成在清華大學”首屆全球化與資本論壇”上講話語出驚人：“CDMA手機價格必然會降至1500元”。

汪力成的話源于其對市場的分析：市場調查表明，對CDMA認同的是受教育較高的人群，特別是在校和剛剛畢業(yè)的大學生，這些人恰恰又是沒有錢的人群，這種定位一定會出問題。運營商的CDMA建網(wǎng)成本，比GSM節(jié)約一半左右，而IS—95A階段的CDMA手機，在功能上又沒有挑戰(zhàn)GSM的優(yōu)勢。權衡再三，汪力成決定做出以“降低CDMA手機成本”為核心的低端戰(zhàn)略。C18方案出臺整個過程，便一直沿著汪的思路進行。

2002年6月開始的國產(chǎn)CDMA手機降價風暴，使得CDMA手機價格降到2000元以下，汪力成的低端化觀點，已經(jīng)得到市場印證。華立認為，高度國產(chǎn)化后的C18，成本優(yōu)勢在市場的迅速轉變中將逐漸明顯。

有關人士認為，C18將成為中國移動通信史上一個能夠體現(xiàn)“階段性競爭力”的里程碑。自國產(chǎn)CDMA手機下線的一剎那，中國手機廠商某種程度上已經(jīng)告別一個“備受打壓的年代”。

在和跨國公司的殘酷角逐中，“競爭力對等”永遠是合作的基礎。如果中國企業(yè)沒有起碼的對抗力，真正意義上的平等合作根本無法得到。美國高通在中國挾專利以令眾廠商，就是一個有力的佐證。從1999年GSM在中國走向鼎盛之時開始，掌握產(chǎn)業(yè)鏈上游的跨國公司，便經(jīng)常采用一些如“買斷中國尚無生產(chǎn)、研發(fā)能力的關鍵產(chǎn)品和技術專利，人為導致市場稀缺”等手段，打壓迅速成長的中國品牌，提起這些，每家中國手機廠商往往心有余悸。但今天，中國已經(jīng)具有實力之后，跨國公司欲故技重演，則必然會有所顧忌。

CDMA業(yè)務的三塊短板

2003年11月，在人頭攢動的中復電訊北京安定門店，兩款采用華立CDMA 95A芯片的南方高科躺在柜臺一角，無人問津，與其他品牌的手機銷售情況形成了鮮明的對比，這種狀況是華立集團董事長汪力成最不愿意看到的。那么是什么原因造成了現(xiàn)在的結果呢？

正如經(jīng)濟學“木桶理論”所描述的那樣，盡管華立利用飛利浦的基礎，形成了自己獨立自主的知識產(chǎn)權，應該能夠生產(chǎn)出性能質量不亞于高通提供的手機核心芯片。但是華立收購后，CDMA業(yè)務至少存在三塊“短板”。

短板之一：沒有形成芯片生產(chǎn)能力

華立芯片的生產(chǎn)和銷售都要借助飛利浦完成，然后雙方再利潤分成。雖然飛利浦半導體獲得了CDMA芯片的專利使用權和生產(chǎn)許可證。但是華立通過收購，真正得到的只有前者。

到目前為止，高通在中國發(fā)了六張生產(chǎn)許可證，但沒有一家能夠掌握CDMA芯片的核心技術。擁有該技術的華立非常希望獲得高通在中國的第七張CDMA獨立生產(chǎn)許可證，這將使華立能夠直接完成一個從設計到生產(chǎn)到銷售的相對獨立的CDMA芯片體系，不必再借助飛利浦。

在CDMA芯片生產(chǎn)領域，華立非常希望與高通合作，其拋出的橄欖枝是：華立可幫助高通做大整個CDMA市場的蛋糕，而高通應該降低門檻，提高整個CDMA產(chǎn)業(yè)相對GSM的競爭力，合作的意義也許遠遠大于競爭。高通與拿著高通生產(chǎn)許可證的國內手機企業(yè)面對華立又會怎么想呢？這無疑是一個大大的問號。

華立對飛利浦的依賴關系使得華立暫時還擺脫不了“為跨國公司打工”的境地。

短板之二：脆弱的資金鏈

華立對飛利浦的收購價格至今仍是一個謎。

根據(jù)筆者收集的資料，有好幾個版本：一是《財經(jīng)時報》從華立集團有限公司行政總監(jiān)姜一飛處得到證實，收購價格不超過1億美元。二是汪力成的說法：“戰(zhàn)略定位是合作而不是全盤收購，否則，當初飛利浦的開價可是1.8億美元?！蓖袅Τ稍诹硗獾膱龊弦矎娬{了收購價格低超出人們的想像，但是始終不肯親口說出收購價格到底多少。最近《國際金融報》一篇文章透露，華立的收購價格只有100萬美元。

筆者認為最后一種說法有一定依據(jù)。（1）華立集團在境外的資金總額為300萬美元，這是華立到美國投資得到的外匯額度，這包括華立在美國收購那斯達克OTCBB上市公司——太平洋系統(tǒng)控制技術公司（公司編號PFSY），收購飛利浦CDMA設計部門中介費用以及收購款；（2）華立一再聲稱是利用美國上市公司的資本運作來完成收購的說法站不住腳的。筆者查閱了該公司2002年的年報（美國證監(jiān)會表格編號：FORM 10——KSB/A），該年報披露了華立控股（美國）公司（Holley Holding(U.S.A) Ltd.）于2000年12月27日收購了價值200萬美元的可轉債，并于2001年1月4日將該筆債務轉成1371.7萬公司普通股，成為公司最大股東，并于2001年8月將公司名從American Champion Entertainment， Inc.改為Pacific Systems Control Technology，即現(xiàn)在的公司名。到2003年3月31日，該公司的總市值約114.46萬美元，總股本280 243 71股，最近一個財政年度的收入為0美元;（3）PFSY年報中從來沒有披露過其參與過華立的收購，可見華立是利用了300萬美元的外匯額度完成收購PFSY與飛利浦CDMA技術。

華立收購后，龐大的運營成本使得華立背上了沉重的十字架，使其國內的電表、生物制藥等主業(yè)的盈利壓力大大增加。

華立聲稱：為了維持華立通信在美國加拿大研究部門的運作，每個月要付出約100萬美元的運營成本，也就是每年1 200萬美元，國外的研究成本幾乎是國內的10倍。在美國、加拿大要維持一個100多人的研究隊伍，每年的成本將超過2 000萬美元。

目前華立通信在美國還未上市，具有金融學基本常識的人都知道，未上市企業(yè)的股權激勵機制是幾乎不起作用的，因此要想留住優(yōu)秀的團隊，短期內只有依靠薪酬與績效獎勵。我們不妨簡單地算一筆賬；假設華立通信在美國、加拿大共有150名員工，每人每年平均有8萬美元的收入，僅人力成本一項就有1 200萬美元的支出，再加上房租、辦公、差旅等費用，每年2 000萬美元的運營成本是比較接近的數(shù)字。

我們再來看看華立集團的收入與盈利情況。對于華立集團的總收入根據(jù)汪力成在中央電視臺《對話》節(jié)目中透露的數(shù)字，華立2002年的銷售收入為28.5億元，純利潤是2.6億元，折合美元3100多萬。如果華立美國、加拿大的研究部門的成本已經(jīng)占到純利潤的三分之二，即使按照華立自己的說法，海外的運營成本1 200萬美元也占到了純利潤的三分之一。除了海外的運作成本，如果再加上國內的部分，華立的資金鏈將繃得更緊。

短板之三：差強人意的產(chǎn)品質量

由于技術積累的不足，研究經(jīng)費的缺乏，使得華立的CDMA芯片的質量上不去。寧波波導一位高層抱怨說，華立的CDMA芯片性價比不太好，“又大又貴”。

以往ＣＤＭＡ技術只在北美流行，韓國、日本也有使用。在ＷＴＯ談判的時候，美國就要求中國開放ＣＤＭＡ市場。由于CDMA通信技術研發(fā)難度大，目前全球能成功開發(fā)出CDMA手機關鍵部件——主芯片的公司極少，除美國高通公司（全球CDMA芯片的主要供應商）外，當屬飛利浦半導體公司CDMA手機分部與LSI Logic公司。連一些大的通信巨頭，如諾基亞、愛立信、摩托羅拉等均未能成功地進入CDMA芯片領域。

對于這個中國手機制造企業(yè)渴望獲得而自身又無法突破的技術，中國政府有關部門已經(jīng)開始組織有關力量攻關。

2002年10月30日晚，中國八家公司（大唐電信、南方高科、華立、華為、聯(lián)想、中興通訊、中國電子、中國普天）的領軍人物在人民大會堂結成了TD—SCDMA產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，決心讓中國第三代移動通信在全球創(chuàng)造奇跡。八位總裁在人民大會堂戴上印有“TD-SCDMA”的圍巾并拉起了手，他們在《北京宣言》中說：誓把3G通信事業(yè)進行到底！據(jù)估計，八家公司將做出分工，大唐從事核心技術開發(fā)，中興、華為、普天、南方高科等可能會專注設備開發(fā)，華立要在芯片上下工夫，中國電子正在進行芯片和手機研發(fā)，聯(lián)想將在手機和PDA上有所作為。

2003年，國家發(fā)改委安排了4.86億元人民幣的專項資金，用于TD-SCDMA的技術研發(fā)。通信技術，尤其是手機技術的更新正在加快，客觀上要求各廠商增加對研發(fā)的投入。與其他幾家比，華立無論在經(jīng)驗上、資金上還是在技術積累上，似乎顯然得有些單薄。雖然華立也從上述專項資金中獲得1000萬元人民幣的支持，但對于動輒數(shù)以億計的研發(fā)投入來說無疑是杯水車薪。華為每年將銷售額的10%用于研發(fā)，用于3G的研發(fā)費用累計超過40億元人民幣。在資金投入上的捉襟見肘，導致華立在技術上有些缺陷不足為怪。迄今為止，無論從技術還是市場上來看，華立都還沒有占據(jù)主導地位。

中國企業(yè)出國容易凱旋難

CDMA的游戲才剛剛開始，高通的壟斷將眾手機廠商壓得喘不過氣來，它們請求管理部門仲裁，呼喚新的游戲參與者，大家都希望華立能以競爭者的身份牽制高通。但是這一目標顯然難以達到。技術、人才管理、市場等都是這位剛剛跨入CDMA市場門檻的新手急需完善的地方。

現(xiàn)在市場上所有廠商用的都是高通的芯片和軟件，華立的解決方案還沒有提出來，它們之間的競爭得由市場來決定，預測誰勝誰負還太早。要想在高通獨霸的市場中找到位置，除了加強技術、人才、管理、市場等方面的力量外，必須有信貸支撐點。這個支撐點就是政府政策。

汪力成說：“我們現(xiàn)在需要得到政府的支持，需要有國家的力量來跟高通談判，光靠企業(yè)的力量是無法頂住高通的壓力的。希望政府支持，在后續(xù)研發(fā)資金上給予幫助?！?/p>

國家信息產(chǎn)業(yè)部電子信息產(chǎn)業(yè)管理司通信處的喻處長稱，華立收購飛利浦CDMA事業(yè)部時，國家就表示了支持的態(tài)度，而且以后在稅收、資金等方面都有支持華立的可能。但只有華立發(fā)展到有一定的市場規(guī)模，有成熟的技術、成型的產(chǎn)品時，才是國家介入的時機。

CDMA目前的市場前景不明朗，它的普及也比較困難。汪力成坦陳：“華立可以承受幾百萬、幾千萬的損失，但是幾個億的失敗輸不起?！笔畮啄陙恚恢痹谡f：“華立每天離破產(chǎn)只有一步之遙?！边@話聽起來未免過于悲壯，但每次踏上美國硅谷，那里的高科技企業(yè)頻繁破產(chǎn)留下的故事都會深深震撼他，看來中國企業(yè)是跨出國門容易凱旋難。進攻性和危機感都很強的汪力成希望華立能夠避免重蹈類似的覆轍。

有人說，中國商人的九陽神功有九重天，汪力成已經(jīng)練到了第八重境界，華立的發(fā)展如蛇般蛻皮的話，也已痛苦地變了八回，中國民營企業(yè)國際化的道路就是如此，在一次次險關面前，中國人因知識、技能、資金等的不足會一層層地倒下來，華立正在全球市場的大森林里過關斬將，它的道路還很遙遠。

走向世界的腳步

在經(jīng)濟全球化的今天，中國的企業(yè)已經(jīng)意識到了走出去的重要性，但是“如何走出國門”則是擺在每家中國企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。

綜觀中國企業(yè)國際化的道路，不外乎產(chǎn)品國際化、品牌國際化、資本國際化與技術國際化等幾種類型。中國企業(yè)的國際化是從為跨國企業(yè)代工開始的，即所謂的OEM；第二步是品牌國際化，即以自主品牌在全世界銷售科技含量比較低或靠引進技術生產(chǎn)的產(chǎn)品，如紡織品、家用電器等，代表企業(yè)有海爾、TCL、長虹等；第三步是自主研發(fā)主流行業(yè)的主流產(chǎn)品，例如通信設備等，代表企業(yè)有華為、中興等；第四步就是資本國際化與技術國際化，首先進入國際資本市場，然后通過跨國并購獲得主流技術，產(chǎn)業(yè)化后再將產(chǎn)品賣到全世界，華立就是其中最典型的代表。

中國企業(yè)國際化是條漫漫長路。長江商學院院長項兵教授說：“中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的情況是，上有天花板（核心技術掌握在外國人手里），下有地板（跨國企業(yè)大舉進攻中國），現(xiàn)在中國產(chǎn)品出口還遇到了反傾銷。這三個夾板將中國未來5—10年的戰(zhàn)略發(fā)展空間擠掉了。“中國第一代走出去的企業(yè)正在艱難地與久經(jīng)沙場的跨國公司打仗。

汪力成說“我們不是賺把錢就走或者是打不贏就換一個地方，我們不僅僅是為了實現(xiàn)自己的價值，更重要的是民族責任感。我們一旦決定了以后，就會以非常堅強的毅力把它做下去，直至獲得成功。我們中國的企業(yè)一定會在世界市場占有一席之地。”

總有一天，中國的企業(yè)要在世界市場上叱咤風云。