世通公司必將面臨悲慘的結(jié)局。2002年4月，伯尼·埃貝斯（Bernie Ebbers）拖著沉重的牛仔靴走出了世通公司。20年前，在密西西比的一次晚宴上，他締造了世通公司。伯尼急于求成，希望世通公司可以迅速擴(kuò)大，因此他大肆收購其他公司。1999年伊始，世通公司收購了75家公司，公司總值達(dá)到了1700億美元。在伯尼的帶領(lǐng)下，許多人發(fā)家致富，公司員工都非常擁戴他。

伯尼是利用捷徑的佼佼者，但是他并不擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)，他只知道做交易，熱衷于收購其他公司。他對(duì)此的熱忱可與他對(duì)自己生命的熱愛相提并論。

伯尼離開世通公司的時(shí)候，公司已是負(fù)債累累。公司的債務(wù)高達(dá)300億美元，公司現(xiàn)在的股票價(jià)格僅為1999年的4%，一點(diǎn)兒風(fēng)吹草動(dòng)就足以讓整個(gè)公司四分五裂。其實(shí)，并不僅是世通公司面臨這種問題。另外一家通過收購其他公司發(fā)展壯大的電信巨頭沃達(dá)豐同樣面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。公司的股票價(jià)格下降到了1英鎊，而且公司已到了摘牌的境地。

大收購計(jì)劃的確非常誘人。數(shù)額越大，就越容易成為眾人矚目的對(duì)象。但是這對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)并無太大益處。一些急于求成的公司和投資者所追求的其他捷徑也對(duì)企業(yè)無益。這些捷徑到底是什么？請(qǐng)讓我們通過下面三條捷徑來了解其實(shí)質(zhì)。

捷徑1:收購競(jìng)爭(zhēng)者

依靠?jī)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)擊垮對(duì)手，讓他們收拾行囊回家，需要耗費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。只要你善用融資，學(xué)會(huì)收購?fù)懈?jìng)爭(zhēng)者，一切便可以一蹴而就。一次大膽的嘗試，可以讓你提前幾年完成原先制定的公司戰(zhàn)略，同時(shí)獲得投資者的贊譽(yù)，讓他們?yōu)槟憧犊饽摇?/p>

收購其他公司是最為普遍的一條捷徑。世通公司曾借此登上了象牙塔，許多可以籌集到大量資金的公司也因此而大放異彩。2000年第二季度，全球各公司之間收購兼并的交易額達(dá)到了史無前例的1.3萬億美元，但兩年后，該數(shù)字曾大幅下降，回落到1996年時(shí)的水平。

由此可見，收購市場(chǎng)一直在循環(huán)往復(fù)，時(shí)漲時(shí)落，根本沒有終點(diǎn)。作為迅速擴(kuò)大公司的一種捷徑，收購其他公司的浪潮必將再次涌起。如果你真想擴(kuò)大自己的企業(yè)，收購其他公司是最為明智的做法。

2002年，麥肯錫咨詢公司的研究驚人發(fā)現(xiàn)：“半數(shù)以上的收購公司，在合并或是收購其他公司時(shí)，自身利益受到了很大損害?！毖芯客瑫r(shí)指出（令人震驚）：“一些觀察人員認(rèn)為，合并和收購其他公司的個(gè)人動(dòng)機(jī)著實(shí)讓人感到恥辱，不過是為了擴(kuò)大資金，或是提高自身知名度?！?/p>

為什么這些觀察家會(huì)對(duì)收購公司的個(gè)人動(dòng)機(jī)提出非議呢？其中的緣由顯而易見。收購其他公司后，公司管理人員會(huì)成為受人矚目的對(duì)象。人們對(duì)他們的贊譽(yù)也隨之紛至沓來。這些公司管理人員幾乎成了偶像級(jí)的人物。收購其他公司，發(fā)展壯大自己，產(chǎn)生非同凡響的奇跡，進(jìn)行該交易的人也被視為具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人。這并不是因?yàn)樗?jīng)營(yíng)有方，而是因?yàn)樗瞄L(zhǎng)收購其他公司。

看來收購其他公司的確是個(gè)好差事。不過，首席執(zhí)行官對(duì)此的狂熱還遠(yuǎn)不能解釋公司為何會(huì)不顧一切走上布滿荊棘的收購之路。不知為何，公司股東從未對(duì)試圖收購其他公司的首席執(zhí)行官加以阻攔。他們的計(jì)劃得到了金融分析家的贊許，后者認(rèn)為，收購其他公司是迅速成功的捷徑，值得嘗試。

每個(gè)人都希望大型的收購交易可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值，任何人都不會(huì)對(duì)收購與合并這種捷徑嗤之以鼻。麥肯錫咨詢公司的研究人員對(duì)5000次相關(guān)交易進(jìn)行了研究（都是高科技領(lǐng)域的大交易），最后得出結(jié)論：“一般來說，合并與收購其他公司會(huì)損害收購公司的利益。真正切實(shí)可行的收購計(jì)劃，的確是寥寥無幾?！?/p>

商務(wù)領(lǐng)域真正切實(shí)可行的收購計(jì)劃，并不是那些熱衷收購的公司做出的大手筆。實(shí)際上，循序漸進(jìn)地收購一些小企業(yè)，的確更有效益。

為了走收購這條捷徑，公司投入了幾千億美元，但是只帶來2.65％的增長(zhǎng)率。單憑宣布收購計(jì)劃便可獲得2.65％的增長(zhǎng)，這已經(jīng)足夠了。積少成多，正是收購這條捷徑得以維系的原因。例如，1996年到2000年之間，喜力公司收購了歐洲啤酒市場(chǎng)上的許多公司。每次宣布收購計(jì)劃后，公司的股票價(jià)格都會(huì)有所攀升，最后累計(jì)下來，公司的營(yíng)業(yè)額一共增長(zhǎng)了12%。只是動(dòng)動(dòng)嘴皮，但并未采取切實(shí)行動(dòng)，可是卻有如此不俗的業(yè)績(jī)，的確不錯(cuò)。世通公司伯尼·埃貝斯曾收購了70家公司，而且在沒有任何利潤(rùn)支撐的情況下，提高了股票價(jià)格，一躍成為了網(wǎng)絡(luò)界的佼佼者。

不良交易之所以帶來股票價(jià)格的攀升，并不是因?yàn)檫@些交易本身不好，而是因?yàn)樗鼈兪谴_確實(shí)實(shí)的交易，所以迷惑了廣大投資人。資本市場(chǎng)的非理性繁榮就是這種狀況（我們常常用不合理繁榮表明資本市場(chǎng)身染重疾），公司間的收購更是如此。健康的資本市場(chǎng)應(yīng)該是按照公司的業(yè)績(jī)對(duì)其做出評(píng)估，從而有效地分配資金。公司之間收購對(duì)方的能力，并不能作為衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)。

以自身的業(yè)績(jī)對(duì)公司進(jìn)行評(píng)估，那么營(yíng)業(yè)狀況良好并不斷發(fā)展的企業(yè)自然值得人們投資。它們可以吸引投資人購買其股票，從而提高公司的股票價(jià)格。但是如果市場(chǎng)逆常理而為之，對(duì)亞馬遜公司（Amazon）這樣接連虧損的企業(yè)注入大量資金，對(duì)通用電力公司這樣效益甚優(yōu)的公司漠然視之，人們一定會(huì)抓耳撓腮，大聲驚呼，資本市場(chǎng)是不是已經(jīng)四分五裂。在尋找罪魁禍?zhǔn)讜r(shí)，人們總是將一切罪狀歸咎于股票分析家，認(rèn)為他們的建議使得市場(chǎng)對(duì)那些大筆的收購交易情有獨(dú)鐘。實(shí)際上，資本市場(chǎng)的風(fēng)云變幻并非人力所能掌握。例如，在世通公司股票處于巔峰之時(shí)，一家銀行為了資助伯尼的收購計(jì)劃，曾向其發(fā)放價(jià)值50億美元的債券。這家銀行曾稱，對(duì)于世通公司來說，50億美元不過“微乎其微”。但是，六個(gè)月后，世通公司的股票卻一落千丈，變得“微乎其微”了。

市場(chǎng)的力量異常強(qiáng)勁，很難被人類駕馭。讓資本市場(chǎng)為之動(dòng)容的，應(yīng)該是一些比收購聲明更加重要的因素。資本市場(chǎng)通常都按照公司經(jīng)濟(jì)狀況的健康程度，如盈利狀況和生產(chǎn)力上下波動(dòng)。

但是收購其他公司這種捷徑，使我們沾染上了公司罪惡?，F(xiàn)在，大量的市場(chǎng)行為都以公司間的交易為主導(dǎo)，忽略了企業(yè)自身的增長(zhǎng)。有必要指出，為了給這些交易提供資金，公司已是債臺(tái)高筑。早在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)低迷之前，公司的債務(wù)就已空前龐大，但是與此同時(shí)，公司的市值卻達(dá)到了前所未有的高度。排名斯坦達(dá)德和普爾普通股股票綜合指數(shù)前30名的公司，公司的市值是其營(yíng)業(yè)額的50倍，而在1980年，僅是其營(yíng)業(yè)額的9倍。

僅僅依靠公司的收益，根本無法如此大幅度提高公司市值，因此公司開始進(jìn)行大筆的收購交易，而且投資者也督促他們這樣做。一些人也許認(rèn)為，這樣做有點(diǎn)兒貪婪，不過是為了迅速發(fā)家致富。但這也是識(shí)時(shí)務(wù)。所以許多投資人對(duì)收購交易大開綠燈，但是公司間的收購會(huì)破壞生產(chǎn)力，危及公司的生存。要是有金融專家大聲疾呼，公司應(yīng)該放棄通過收購其他公司達(dá)到自己的增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)，我們一定要倍加重視。

捷徑2:率先進(jìn)入市場(chǎng)

是不是剛剛涉足新市場(chǎng)，心里沒底？是不是擔(dān)心其他人會(huì)超過你，將你一舉擊垮？是不是擔(dān)心公司的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)較慢，無法達(dá)到今年的盈利目標(biāo)？不要擔(dān)心，這里有一條捷徑。只要先入為主，取悅顧客，讓他們與你一同合作就行了。你可以獲得收益，股票價(jià)格也會(huì)不斷攀升，足可以幫你渡過難關(guān)。人人都會(huì)立于不敗之地！

許多人都喜歡先入為主。他們認(rèn)為，為了確保在新興市場(chǎng)中贏得巨大的份額，應(yīng)該敢于冒險(xiǎn)，不惜付出一切代價(jià)。要做到先入為主，就要敢于當(dāng)始作俑者，而且行動(dòng)的速度也要最快。先入為主，要么迅速龐大，要么瞬間滅亡。因?yàn)槊媾R種種威脅，所以公司自然會(huì)孤注一擲，但卻常常因此失去做出正確決斷的能力。

不過也有一些公司成功運(yùn)用了先入為主的原則。eBay（網(wǎng)絡(luò)拍賣公司）和思科公司皆是該方面的典范。先入為主的受益者也不僅僅局限于處在前沿的網(wǎng)絡(luò)公司或是業(yè)績(jī)一貫較差的網(wǎng)絡(luò)公司。例如，可口可樂公司既是飲料界的創(chuàng)始人，也是飲料界的巨頭。哈根達(dá)斯公司曾首次嘗試向大眾推銷價(jià)格高昂的冰淇淋，但最后卻占據(jù)了市場(chǎng)的半壁江山。上述兩個(gè)事例表明，先入為主的公司，通常都是最為生機(jī)勃勃的公司。即使這些公司的產(chǎn)品不再占據(jù)市場(chǎng)，它們也一定是市場(chǎng)的知名品牌，是市場(chǎng)的主導(dǎo)力量。更重要的是，先入為主的公司通?？梢詣?chuàng)造奇跡。1982年，當(dāng)健怡可樂公司（Diet Coke）將其產(chǎn)品推向市場(chǎng)后，公眾的反應(yīng)并不積極。但是兩年后，健怡可樂成為美國第三大暢銷飲料，銷量?jī)H位于飲料界巨頭百事可樂和可口可樂之后?，F(xiàn)在，我們是不是已經(jīng)掌握了充分的證據(jù)，足以證明先入為主的價(jià)值所在？其實(shí)不然。

如果你認(rèn)同這些成功事例，而且決定自己付諸實(shí)踐時(shí)，一定要再三謹(jǐn)慎。你現(xiàn)在可能是拿公司的名聲和財(cái)產(chǎn)做賭注。要知道，這是關(guān)乎公司生死存亡的大賭注。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，先入為主，常常是損失較多，收益較少。為了占據(jù)市場(chǎng)，采用該捷徑的確比正常的貿(mào)易形式要快許多，但是公司卻很難獲得補(bǔ)償。這也是為何許多先入為主的公司占據(jù)主導(dǎo)地位之后，仍然無法盈利的原因所在。

英國天空衛(wèi)視董事長(zhǎng)默多克在英國數(shù)字電視領(lǐng)域獲得的成功就是一個(gè)很好的例證。1998年，當(dāng)天空衛(wèi)視進(jìn)入英國數(shù)字衛(wèi)星電視領(lǐng)域時(shí)，公司面臨兩項(xiàng)重要任務(wù)。首先，需要將以前的客戶轉(zhuǎn)移到數(shù)字電視領(lǐng)域。其次，更為緊迫的是，需要與另外一家先入為主的公司——數(shù)碼在線公司（ONdigital）——進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。雙方在同一時(shí)間，對(duì)這塊新興市場(chǎng)展開了相同的攻勢(shì)，以至于顧客很難在兩家公司之間做出取舍。

天空衛(wèi)視為了取悅顧客，取消了接受衛(wèi)星信號(hào)的電視盒——該電視盒需要花費(fèi)幾百美元。數(shù)碼在線立刻仿效天空衛(wèi)視，取悅自己的顧客，但是公司運(yùn)作資金也因此翻了兩番。

數(shù)碼在線公司最后在這場(chǎng)較量中敗下陣來。天空衛(wèi)視的確占據(jù)了先入為主的優(yōu)勢(shì)，然而公司在每位顧客身上都是只賠不賺，這主要是因?yàn)楣久赓M(fèi)向客戶發(fā)放數(shù)字電視接收盒的緣故。公司隨后推出互動(dòng)服務(wù)，希望以此挽回一點(diǎn)兒損失，但是公司的電視用戶斷然拒絕了這種服務(wù)。最近，天空衛(wèi)視出資4600萬美元，設(shè)立了遠(yuǎn)程控制，但即便如此，也很難填補(bǔ)公司以前的漏洞。公司為500萬用戶免費(fèi)提供了服務(wù)，也就是說，不要指望從這500萬用戶身上獲得任何收益。

那些率先進(jìn)入市場(chǎng)，取悅顧客的公司，都陷入了虧損的尷尬局面。

走捷徑，先入為主，取悅顧客，成功的幾率的確是微乎其微，但是這并未阻止眼下的這種態(tài)勢(shì)。只要先入為主，取悅顧客的做法可以博得人們的贊譽(yù)，公司就會(huì)一如既往地繼續(xù)下去。

捷徑3:結(jié)成聯(lián)盟

埃森哲機(jī)構(gòu)（Accenture）認(rèn)為，25％的公司市值總和的40%是通過與其他公司一起合作創(chuàng)造的——該數(shù)字高達(dá)40000億美元。

因此，如果富可敵國的大公司不再收購或是合并其他公司，而是轉(zhuǎn)而采取結(jié)盟方式的話，也會(huì)引起人們的廣泛注意。例如，汽車公司一貫傾向于互相結(jié)盟，它們之間的交易動(dòng)輒就是上千億美元的資金。當(dāng)雷諾公司（Renault）認(rèn)購了尼桑公司三分之一的股票，宣布與其結(jié)盟時(shí)，許多人都非常失望。坦率地說，雷諾公司的所作所為，的確出人意料。

據(jù)20世紀(jì)90年代末期博思管理顧問公司（Booz·Allen·Hamilton）對(duì)公司間聯(lián)盟所做的調(diào)查表明，在過去的十年中，美國公司間的結(jié)盟平均每年增長(zhǎng)2%。歐洲和亞洲的比例更高。其他研究表明，高科技公司之間的聯(lián)合更是家常便飯。

公司之間既要結(jié)盟，又要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，實(shí)在是好比登天。這也是為何股票市場(chǎng)對(duì)結(jié)盟方式嗤之以鼻的原因。麥肯錫咨詢公司在其他公司宣布采購計(jì)劃后，對(duì)股票價(jià)格的上升幅度做過調(diào)查。就在這項(xiàng)調(diào)查中，麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)，宣布結(jié)盟計(jì)劃后的第五天，大部分公司的市值均會(huì)下降3%或是更多。

市場(chǎng)為何對(duì)公司間的結(jié)盟反感？原因很簡(jiǎn)單：結(jié)盟不會(huì)帶來任何利潤(rùn)。盡管現(xiàn)在公司間的結(jié)盟非常流行，但說來容易，做來難。今后幾年之內(nèi)，結(jié)盟公司的全部市值可能會(huì)達(dá)到40，000億美元，但是隨之也會(huì)帶來一些損害，90%的結(jié)盟公司通常都是步履維艱。真正可以運(yùn)作起來的公司中，只有2%的公司可以維系四年以上。

公司結(jié)盟不是公司間的合并，很難節(jié)約成本，沒有任何一個(gè)合作伙伴愿意放棄自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，放棄自己的雇員，更不會(huì)將自己的現(xiàn)金準(zhǔn)備金交給自己的新伙伴。在短期之內(nèi)，公司間的聯(lián)盟常常會(huì)使公司投入的成本增加，因?yàn)楣竟芾砣藛T在進(jìn)行交易時(shí)，常常需要面對(duì)一系列陌生人。為了更好地了解公司員工，從公司員工中挑選一部分人組成領(lǐng)導(dǎo)集體，或是讓管理人員花費(fèi)大量時(shí)間穿梭于員工之間，對(duì)生產(chǎn)力并沒有太大的幫助。

市場(chǎng)有充分的理由拋棄公司之間的聯(lián)盟。一些公司之間的結(jié)盟聽起來太為完美了，讓我們簡(jiǎn)直不敢相信。但是有時(shí)常常事與愿違。

我們以英國電訊公司與美國電話電報(bào)公司之間的結(jié)盟為例。兩家公司結(jié)盟后，組成了所謂的坎瑟特公司（Concert）。創(chuàng)立坎瑟特公司的初衷，就是為了向世界各地的用戶提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和通信服務(wù)。理論上來說，這并不是遙不可及。各地客戶一定會(huì)對(duì)遍及全球的供應(yīng)商青睞有加，從而拋棄以前一盤散沙的本地供應(yīng)商。1998年，坎瑟特公司宣布成立時(shí)，公司對(duì)外宣稱，兩家合作公司遍布世界各地的分點(diǎn)都可以視為坎瑟特公司的分點(diǎn)，因此公司完全沒有必要在這些有分點(diǎn)地方另行開設(shè)新分點(diǎn)了。

一年之后，坎瑟特公司的問題不斷暴露，公司內(nèi)部出現(xiàn)了爭(zhēng)端，管理層也發(fā)生了變更。據(jù)稱，兩家公司均對(duì)現(xiàn)在的收益狀況不滿。雙方都面臨非常嚴(yán)峻的問題。就拿美國電話電報(bào)公司來說，公司為了建設(shè)寬帶網(wǎng)，更新光纜設(shè)施，投入了1100萬美元。公司原先指望，結(jié)盟組成新公司，可以帶來新的收益，但是卻事與愿違，公司已經(jīng)兩次發(fā)布收益警告。英國電訊公司的狀況要相對(duì)好一點(diǎn)兒，但是也好不到哪里去。面對(duì)政府壓價(jià)的窘境，面對(duì)國內(nèi)不公平的競(jìng)爭(zhēng)，公司投入大量資金，制定了雄心勃勃的計(jì)劃，但是最后卻債臺(tái)高筑，負(fù)債400億美元。

Concert公司內(nèi)部出現(xiàn)了許多始料不及的問題，兩家公司最后不得不分道揚(yáng)鑣。其實(shí)，這對(duì)兩家公司的所有員工都是一種解脫。

如果公司之間的結(jié)盟真正切實(shí)可行，那么為何最后的結(jié)果如此出人意料呢？照定義看，公司之間的結(jié)盟并不像收購和合并那樣，具有較強(qiáng)的法律約束力。與合資企業(yè)相比，也略有不及。公司絕對(duì)不會(huì)心甘情愿地放棄大筆的業(yè)務(wù)。像英國電訊公司和美國電話電報(bào)公司那樣，他們不會(huì)一起同甘共苦，共渡難關(guān)。