21世紀(jì)，人類進(jìn)入一個(gè)以知識(shí)為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為客戶提供智力產(chǎn)品和服務(wù)的知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)。

正視組織的新陳代謝

哪家企業(yè)人不“走”，哪家企業(yè)不走“人”。人才的合理流動(dòng)就像機(jī)體只有通過新陳代謝，才能富有活力，但維系知識(shí)的主要載體是核心員工，核心員工的流失可以使企業(yè)由繁盛走向衰落。美國人力資源咨詢公司休伊特同仁公司（HEWITT ASSOCIATES）2003年10月的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，中國每年有43%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理人員主動(dòng)辭職。核心員工的高流動(dòng)率導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展缺乏穩(wěn)定的基礎(chǔ)，直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在現(xiàn)實(shí)生活中，不少知識(shí)型企業(yè)面臨著進(jìn)退兩難的處境，一方面害怕核心員工經(jīng)不起外界的誘惑，主動(dòng)離職，另一方面又擔(dān)心重金“挖”過來的人才把企業(yè)作為另一塊跳板，不能帶來預(yù)期利益。核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定與否成為知識(shí)型企業(yè)人力資源管理工作的首要問題。

知識(shí)型企業(yè)通過腦力勞動(dòng)創(chuàng)造高附加值的無形的知識(shí)產(chǎn)品和服務(wù)，這是與其他類型的企業(yè)的最大區(qū)別。因此，知識(shí)型企業(yè)的管理需要“心的管理”。說到底，核心員工流失是因?yàn)樵S多經(jīng)營者把管理的目標(biāo)放在“事”、“物”或者“錢”上，而忽略了“人”和“心”的管理。富有生命力的知識(shí)型企業(yè)需要有自己的“核心理念”和良好的“新陳代謝”功能。企業(yè)在成長的過程中都會(huì)遇到這樣那樣的人事問題，解決的關(guān)鍵是正視組織的新陳代謝，保留有共同理念的成員，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。毛澤東曾在1927年大革命失敗后，進(jìn)行了著名的 三灣改編，他認(rèn)為：“革命要靠自覺，不能勉強(qiáng)。大浪淘沙，不堅(jiān)定的走了，留下來的才是金子”。也向我們揭示了這個(gè)道理。

誰是知識(shí)型企業(yè)中的核心員工

知識(shí)型企業(yè)中的核心員工是企業(yè)生存和創(chuàng)新的主體，在企業(yè)的發(fā)展中占主導(dǎo)地位。他們往往具有如下特點(diǎn)：

● 追求自主性，富有創(chuàng)新精神。核心員工與一般員工相比，最大的區(qū)別在于，一般員工往往只能被動(dòng)地適應(yīng)組織和環(huán)境，而核心員工是企業(yè)里最富有活力的分子，他們傾向擁有一個(gè)靈活的組織和自主的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

● 流動(dòng)意愿和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神較強(qiáng)。知識(shí)型企業(yè)所擁有的知識(shí)存在于核心員工的頭腦中，企業(yè)只有通過雇用和有效的知識(shí)管理（Knowledge Management）將知識(shí)轉(zhuǎn)化成商品。核心員工的職業(yè)感覺和自我追求的強(qiáng)烈程度直接影響到人才的流動(dòng)率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率。

● 勞動(dòng)價(jià)值的衡量易受主觀評(píng)價(jià)的影響。知識(shí)型企業(yè)的產(chǎn)品是通過大腦進(jìn)行的創(chuàng)造性思維活動(dòng)獲得的，其勞動(dòng)過程往往是無形的，沒有明確的物質(zhì)原料投入和有形的中間產(chǎn)品。同時(shí)，一項(xiàng)工作成果往往又是團(tuán)隊(duì)智慧和共同努力的結(jié)晶，很難進(jìn)行量化分割。所以，核心員工為企業(yè)所創(chuàng)造價(jià)值的評(píng)價(jià)將在社會(huì)公允價(jià)格的基礎(chǔ)上，參考個(gè)人的貢獻(xiàn)度和團(tuán)隊(duì)整體能力綜合考慮。

● 社會(huì)責(zé)任感和自我期望是核心員工的自我評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)一項(xiàng)問卷調(diào)查（《財(cái)富》中文版2004/2）的結(jié)果分析，核心員工年齡在30—55歲之間的占80%，其中85%的被調(diào)查者已經(jīng)結(jié)婚，并且婚姻相對(duì)穩(wěn)定。從社會(huì)的角度看，核心員工是社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)者，處于培養(yǎng)下一代，贍養(yǎng)老人的階段。同時(shí)，作為核心員工有一種強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的欲望，有明確的奮斗目標(biāo)，賺錢并不是工作的惟一目標(biāo)。為此，社會(huì)責(zé)任感和自我期望是核心員工的自我評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

不同生命周期的企業(yè)與不同的人

企業(yè)和人一樣，有自己的幼兒期和成熟期，也有所謂的生老病死。但企業(yè)是一種組織，它的生老病死不受時(shí)間的控制，不是到了一定的年齡就要衰老，不同的階段，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和人才使用，都有著不同的特點(diǎn)。在生命周期內(nèi)，以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為前提，把企業(yè)生命周期劃分為：創(chuàng)業(yè)期、成長期、繁榮期和轉(zhuǎn)型調(diào)整期（如圖1所示）。分析企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)，可以制定企業(yè)的人力資源發(fā)展策略。

創(chuàng)業(yè)期 是一個(gè)新企業(yè)的誕生過程。企業(yè)的實(shí)力較弱，需要集中力量打通市場(chǎng)渠道、控制現(xiàn)金流、謹(jǐn)慎投資等經(jīng)營手段提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。這個(gè)階段，企業(yè)的規(guī)模雖小但發(fā)展速度較快。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的人力資源往往是高配置低使用，即：高級(jí)人才低位使用，沒有明確的分工，常常是以一當(dāng)幾。初創(chuàng)時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者以熱情和雄心及極強(qiáng)的創(chuàng)新精神把大家團(tuán)結(jié)在一起，努力工作，不分彼此。對(duì)名譽(yù)、地位、金錢卻較少注意。

成長期 這一階段企業(yè)已經(jīng)具有一定的創(chuàng)新能力并初步形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，開始受到社會(huì)的關(guān)注。有穩(wěn)定的客戶群，銷售收入穩(wěn)步提高，企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大。企業(yè)開始建立規(guī)章制度，組織機(jī)構(gòu)也逐漸健全，企業(yè)進(jìn)入規(guī)范化管理階段。

這時(shí)企業(yè)對(duì)人才的需求量大于供給量，出現(xiàn)低級(jí)人才高位使用。企業(yè)在發(fā)展過程中部分“開國元?jiǎng)住奔?jí)員工的錯(cuò)位使用，導(dǎo)致了與“新生力量”級(jí)員工在文化融合、技術(shù)理念上的矛盾。

繁榮期 這是企業(yè)的輝煌時(shí)期，企業(yè)規(guī)模、收入、利潤、市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)能力、研發(fā)能力、社會(huì)認(rèn)可度等都達(dá)到了最佳狀態(tài)，在這個(gè)階段，企業(yè)往往能夠以很少的投入，獲得豐厚的回報(bào)。

這時(shí)，企業(yè)形成一套人才戰(zhàn)略并建立了相應(yīng)的激勵(lì)制度。員工對(duì)薪酬待遇公平性滿意度較高。還建立了由下而上的升遷制度和績(jī)效考核制度。

轉(zhuǎn)型調(diào)整期 由于非市場(chǎng)原因造成收入和利潤大幅度下降，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，各部門之間不協(xié)調(diào)，企業(yè)不再具備以前的高效率。這個(gè)階段，企業(yè)如果能夠正確地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，通過推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，建立更加寬松的創(chuàng)新機(jī)制等措施來化解這些矛盾，有效的調(diào)整和穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍，使企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。否則，企業(yè)將面臨著衰敗的窘境。

這時(shí)，企業(yè)往往缺乏激勵(lì)上進(jìn)的組織措施，配置體系出現(xiàn)僵化；員工士氣不高，不公平感增加，對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神弱化。企業(yè)的核心層抱著創(chuàng)業(yè)時(shí)的老思想、老做法，不愿意接受新的經(jīng)營思路和管理方法。

實(shí)施積極的核心員工策略

企業(yè)在成長過程中，一個(gè)重要的課題就是如何有效地管理、激勵(lì)和穩(wěn)定核心員工，并把關(guān)鍵知識(shí)固化在企業(yè)中，建立良性發(fā)展的人力資源流動(dòng)機(jī)制。一家擁有成功的核心員工管理機(jī)制的企業(yè)在經(jīng)營方面將比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌。

創(chuàng)業(yè)期人力資源策略的核心

● 充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，建立和加強(qiáng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

● 確定清晰的權(quán)利劃分和利潤分配方案。設(shè)定諸如股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)，增資、擴(kuò)股、融資、撤資、專利的使用、人事安排、解散等與團(tuán)隊(duì)成員利益緊密相關(guān)的事宜。

● 做好員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)一批技術(shù)型和管理型核心員工，為企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

由于企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，前途變數(shù)較多，企業(yè)新招聘的員工應(yīng)該具有開創(chuàng)精神，對(duì)失敗有較大的承受能力。為此，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該能夠滿足員工的短期期望。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期，由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中核心員工的能力、經(jīng)營理念、性格以及利益分配等各方面原因，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將面臨團(tuán)隊(duì)調(diào)整。最著名的案例是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營理念的不一致，柳傳志是市場(chǎng)導(dǎo)向，而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向，這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳搭檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。為此，在調(diào)整的過程中不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，更重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性。

成長期人力資源策略的核心

● 企業(yè)管理者已形成明確的企業(yè)發(fā)展思路，通過與核心員工的交流和灌輸，達(dá)成共同的目標(biāo)愿景，認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)和方向，進(jìn)一步形成行動(dòng)綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。

● 完善組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)。加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，讓核心員工從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，承擔(dān)更多責(zé)任。

● 實(shí)施遠(yuǎn)期的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式。企業(yè)與核心員工建立共同愿景（VISION），在此基礎(chǔ)上就核心價(jià)值觀達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)核心員工的自我發(fā)展和管理。

● 搭建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的核心團(tuán)隊(duì)。太陽微系統(tǒng)公司（SUN MICROSYSEM）是一個(gè)非常值得借鑒的例子，維諾德·科爾斯勒聘請(qǐng)了分別在軟件、硬件和管理方面有專長的三個(gè)人，搭建了穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展速度很快，對(duì)核心員工的需求量明顯增大。企業(yè)應(yīng)該建立對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃制度，培養(yǎng)自己的核心人才。對(duì)于與企業(yè)發(fā)展理念不相符的核心員工，采用專業(yè)職業(yè)技能再培訓(xùn)、崗位調(diào)整等方式轉(zhuǎn)換這類人才在企業(yè)中的角色。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)搭建員工培訓(xùn)平臺(tái)和資料庫，形成自己的知識(shí)管理平臺(tái)，沉淀企業(yè)核心知識(shí)。

繁榮期和調(diào)整期的核心員工有兩個(gè)明顯特點(diǎn)：一是已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵取的目標(biāo)，外界誘惑增加；二是企業(yè)中的核心員工由于長期從事單一工作，易產(chǎn)生厭煩情緒，造成其主動(dòng)和隱性離職傾向顯著提高（如圖2所示），致使核心員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度逐漸下降。

繁榮期的人力資源策略核心

● 實(shí)施個(gè)性化人力資源管理模式。對(duì)核心員工來說，程式化的工作代替了創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)。為此，企業(yè)應(yīng)對(duì)核心員工采取中短期個(gè)性化的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式。根據(jù)國外的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，如果企業(yè)通過兌現(xiàn)3—5年的中短期承諾，核心員工則可以穩(wěn)定地為企業(yè)服務(wù)7－8年。

● 實(shí)施“抽屜式”管理和職位分類（也叫做“職務(wù)分析”）。在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合，不同程度地建立職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行“抽屜式”管理。

● 建立新的考核制度。企業(yè)核心員工的創(chuàng)造性是難以把握的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)微小的技術(shù)變革或一種全新的商務(wù)模式的產(chǎn)生，都有可能把一家小公司做大。而這種創(chuàng)新往往來自于某一名員工偶然靈感的一時(shí)閃現(xiàn)，要把它轉(zhuǎn)化為具體的方案付諸實(shí)踐，需要對(duì)核心員工進(jìn)行引導(dǎo)和鼓勵(lì)。由于這種創(chuàng)新活動(dòng)超出員工的自身的控制力，其失敗率很高。因此，企業(yè)內(nèi)部要建立起一種“風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制”，對(duì)于核心員工在風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)中的業(yè)績(jī)、能力與態(tài)度給予正確的評(píng)估，以激發(fā)和調(diào)動(dòng)核心員工的創(chuàng)新精神。

● 改變?nèi)肆Y源部門在企業(yè)內(nèi)的角色。實(shí)施e-HR，通過員工自助式服務(wù)，使人力資源部門從繁重的、耗時(shí)的日常工作中解放出來，把更多的精力轉(zhuǎn)移到人力資源政策研究和人力資源規(guī)劃中去。

在這個(gè)階段，企業(yè)選擇人才空間較大。主要的問題是核心員工留住策略和退出策略的選擇。企業(yè)應(yīng)改變重金錢激勵(lì)，忽視全面激勵(lì)的錯(cuò)誤觀念。知識(shí)型企業(yè)的核心員工的高素質(zhì)、學(xué)歷及優(yōu)厚的薪酬水平?jīng)Q定了對(duì)他們的激勵(lì)因素應(yīng)主要集中在個(gè)人成長、工作自主、工作成就等較高層次的需求方面，而金錢激勵(lì)因素卻退居相對(duì)次要的地位。通過實(shí)施e-HR，可以使組織結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)通過內(nèi)部調(diào)配與橫向流動(dòng)的策略，允許核心員工在企業(yè)內(nèi)部同級(jí)之間同業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的橫向流動(dòng)，以滿足員工個(gè)性需求。同時(shí)，還應(yīng)制定核心員工“長名單”（即企業(yè)在關(guān)鍵崗位上制定的二個(gè)到三個(gè)層級(jí)的后備接替人名單），以防止核心員工跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生。

當(dāng)知識(shí)型企業(yè)從繁榮期走到轉(zhuǎn)型調(diào)整期之后，企業(yè)業(yè)績(jī)低迷，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。這時(shí)，人力資源管理的首要工作是穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍，激發(fā)核心員工隊(duì)伍的潛能，有效保留核心員工社會(huì)價(jià)值，從而達(dá)到保全企業(yè)社會(huì)價(jià)值的目的。

轉(zhuǎn)型調(diào)整期人力資源策略核心

● 啟動(dòng)黃金降落傘機(jī)制，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)章制度，向核心員工承諾當(dāng)企業(yè)被收購或兼并后，核心員工會(huì)得到優(yōu)厚的退職金或退職待遇，穩(wěn)定的核心員工隊(duì)伍，順利渡過轉(zhuǎn)型調(diào)整期。

● 實(shí)施“破格式”提拔策略，以激發(fā)員工的潛在創(chuàng)造性，并以此培養(yǎng)新一代的核心員工。20世紀(jì)90年代初期，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)通過大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，企業(yè)出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。

此時(shí)，企業(yè)新招聘的員工應(yīng)該具有開創(chuàng)精神，有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。由于企業(yè)處于轉(zhuǎn)型調(diào)整階段，前途變數(shù)較多，應(yīng)注重員工的短期利益，同時(shí)對(duì)核心員工后期發(fā)展出路給予指導(dǎo)、進(jìn)行再培訓(xùn)，便于實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。