林海峰

西方國家的企業(yè)，比如GE，主要是靠重組來支撐實現持續(xù)快速增長，而中國企業(yè)的并購重組的目的卻復雜得多，其中一條毫無疑問與國退民進的趨勢有關。也正是因為目的復雜，不全是著眼于圍繞企業(yè)核心優(yōu)勢或核心競爭力的增長，很多重組明顯顯露出跑馬圈地的意圖。原來熱火朝天大搞兼并的企業(yè)，重組后卻嚴重的消化不良。

一個原本很小的企業(yè)，最初快速增長的秘訣最典型的是依靠市場巨大空間提供的機會，也就是說只要選對了行當，選對了市場，想不發(fā)都難了；另外一個原因是企業(yè)的中心領導具有非凡的內外協(xié)調能力，可以調動巨大的社會資源為企業(yè)服務，企業(yè)因此可以解決銷路問題、原料問題、土地問題、稅收問題、貸款問題、上市問題等等。完成了這個階段的增長后，眾多的選擇中最直接也最快的路徑就數兼并收購。

不管出于怎樣的目的，一個企業(yè)把別的企業(yè)買過來，本來都是想實現“1+1=2”或者“1+1>2”的。但是要想實現這個目的，僅僅把別人的資產握在自己手里是沒有用的。沒有相應的接管人才，沒有相應的可以成功移植成熟的企業(yè)文化和管理體系的注入，被接管企業(yè)是很難為收購方創(chuàng)造價值的，相反，由于很多被收購企業(yè)本身原先的經營管理水平和資產質量就不是很好（要不人家輕易也不會以很低的價錢賣給你了），收購方不僅沒賺到便宜，反而因此背上了巨大的負擔，隨著被收購企業(yè)而來的債務、職工的安置、原有高管層的退出機制、經營急需的現金流都在向收購企業(yè)招手致意，就像一個個嗷嗷待哺的孩子，收購企業(yè)變成了收養(yǎng)院。如果我們把它看成一個人，那不就是暴飲暴食后嚴重的腹脹和消化不良嗎？

以往提到并購重組，搞戰(zhàn)略的人會提醒說要根據企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢來選擇企業(yè)，來進行多元化或者供應鏈上下游的整合。但是我們已經知道，目前中國企業(yè)并購重組的目的是多樣的，原因當然是還有很多壟斷資源在干預企業(yè)的交易，所以很多企業(yè)可以通過關系以很低的價格拿到其他企業(yè)的資源。如果單從市場角度來說，這個社會現實當然就否定了核心競爭力基礎的并購學說。不過，實際上社會關系也是構成企業(yè)的要素之一，這樣一來，一個以其掌握的社會資源作為核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)圍繞著它的關系進行的并購又是符合這個理論的了。

如果說收購的成功取決于交易的策略，那么要重組成功，避免消化不良，則取決于對企業(yè)的人與組織的改造，這既包括收購方也包括被收購方。我們將這歸納為企業(yè)并購中的“五四運動”——“五點注意事項和四項基本準備”。五點注意事項包括：1.慎重選擇收購對象；2.注意與被收購企業(yè)的文化融合；3.充分調動被收購企業(yè)干部員工的積極性；4.注意控制與放權的尺度；5.集團內各企業(yè)的戰(zhàn)略目標與整個集團的統(tǒng)一協(xié)同。而四項基本準備包括：1.有較高領導能力、協(xié)調能力的接管干部；2.有比較好的可以移植和推廣的管理制度與管理體系；3.有妥善的被收購企業(yè)離崗干部職工的出路與退路解決方案；4.有能力提供被收購企業(yè)需求所引發(fā)的現金流。

科斯認為，企業(yè)是要素的合約，市場是產品的合約。這個結論是西方近幾十年來最重要的企業(yè)管理理論的基礎之一，更進一步說是企業(yè)治理結構方面最重要的基礎。以往的討論總是集中在資本與人力資源這兩項最主要的要素上，而對于其它要素的配置，相關的討論非常少見。但是很顯然，現實中僅有資本和人力資源企業(yè)還是不能有效運轉的，其中還有其它的要素是企業(yè)運行所必不可少的，比如企業(yè)內部權力，還有外部的關系。

權力實際上是反映了企業(yè)各項要素之間相對的依存與支配關系，不能正確配置權力實際上就不能正確配置所有的要素。所以惠普的總裁費奧里納才說：領導的本質就是平衡。

重組過程中最常見的就是收購方的工作組進駐被收購方，緊接著，被收購方的董事會、高管層甚至很多中層干部被清洗，然后收購方重組企業(yè)管理機構，而這個管理機構往往成為收購一方的附庸，所以你要是遇到一個有董事長或總經理頭銜的人也不必緊張，他也許只是股東公司某個部門里的一個小職員，收購方和被收購方之間的一根電線，實際的工作不過是上傳下達而已。

在母子公司中建立這樣的過渡依賴于行政系統(tǒng)的權力結構，是除了接管人才不足和企業(yè)文化不融合之外另一個引起消化不良的原因，尤其是當這種權力結構把子公司具體的經營權力也涵蓋進去的時候。其結果就是企業(yè)的資源，主要是資金被隨意抽調和挪用，企業(yè)的生產、研發(fā)等投資被隨意取消或縮減，企業(yè)的目標、計劃甚至運營過程不遵循自身行業(yè)的規(guī)律，由于投入減少和權力結構不合理導致的內耗，最終使企業(yè)能力下降，這就是我們通常所說的企業(yè)管理模式的問題。

如果一個企業(yè)兼并另一個企業(yè)是在進行圈地運動，僅僅是為了最大限度地占有廉價資產，那么我們必須提醒，這些資產的持有過程本身也是有成本的，如果不能使買來的東西增值，甚至由于你的整合管理能力不足而導致實質性的損失，那么三五年，這些買來的便宜貨就會變成燙手的山芋。很多企業(yè)正是因為大量吃進這樣的資產后而變得難以為繼。