袁　岳　鄧理峰

在國內企業(yè)產(chǎn)權結構改善和產(chǎn)業(yè)結構升級過程中的并購重組，對絕大多數(shù)企業(yè)家來說無疑是游戲規(guī)則急劇變動中的又一個新現(xiàn)象。因而有人說，并購與重組乃創(chuàng)新者的游戲。

的確，當明晰產(chǎn)權、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等還是許多國內企業(yè)家的中心話語時，以產(chǎn)權交易為核心的并購重組確實顯得有點超前。但毫無疑問，真正得益于并購重組的企業(yè)家，是那些創(chuàng)造新游戲規(guī)則的人，而不是沿襲舊規(guī)則行事的人。在《歷史的用途與濫用》一書中，哲學家尼采認為歷史是額外的負擔，使人沉悶，失去靈光，因此他提倡人應該“非歷史地和超歷史地”感知世界，擺脫前人的鎖鏈，方才有活力。這里尼采的“非”被認為是能夠忘卻的力量，而“超”則是對事物的洞察。

2003年11月中旬在京召開的并購重組高峰論壇，使企業(yè)并購重組很快成為媒體關注熱點。但顯然，當并購重組成為熱點的時候，中國企業(yè)并購重組早已從當初的涓滴細流演化到了當下“外資并購”與“國退民進”一齊洶涌的并購洪流。尤其是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的成立，使游戲規(guī)則更加明晰，國有企業(yè)開始正式舉旗進入中國并購重組的中央舞臺。原本主要由中小企業(yè)唱主角的并購重組景觀更為昂揚，當然情節(jié)走向也變得更為難以掌握。但有一點很明確，國企的入局為民營企業(yè)家留下了更開闊的施展空間。

稍微分析一下當前國內并購與重組舞臺上的玩家，其實各有各的路數(shù)。大體來說，有這么四類：第一類是中國并購重組的先覺先行者，典型代表是新疆德??；其次是為尋求未來生存空間而并購，京東方可為其標本；第三類是以特華投資李光榮為代表的資本市場的狩獵者；第四類是探詢低成本行業(yè)擴張捷徑的尋覓者，代表是深圳比亞迪的王傳福和陜西東盛的郭家學。

無論是哪個類型的并購玩家，創(chuàng)新是其共同特點。1978年之后，中國經(jīng)濟與社會的變革本身就意味著演進方向是不確定和不可用概率預測的，正所謂摸著石頭過河。尤其是90年代初之后，中國經(jīng)濟現(xiàn)存經(jīng)濟關系急速流轉，社會變動的巨大不確定性為企業(yè)家的創(chuàng)新提供了最合適的氣候環(huán)境。而從90年代初中國早期股票市場發(fā)家的德隆唐氏兄弟即是其中之一。唐萬里的德隆應該說是國內第一撥“超歷史”地感知世象，且察得并購重組風氣之先覺者。唐萬里親手謀劃的并購得意之作“新疆屯河”是在90年代末期。而那個時候，在多數(shù)關注企業(yè)本身超過產(chǎn)業(yè)發(fā)展的中國企業(yè)家眼里，并購重組還是過于另類而來不及消化理解的新話語。唐氏兄弟的成功從表面上看是膽大和敢于決斷，而事實上這恰恰是創(chuàng)新企業(yè)家的核心基因：在快速變化的經(jīng)濟關系中掌握變動的游戲規(guī)則，并在適宜的時候創(chuàng)立新規(guī)則。

和德隆的舞臺主要在國內相比，北京的并購明星京東方王東升的游戲則主要是在海外上演。除了一些專業(yè)與非專業(yè)股民，在絕大多數(shù)民眾眼中，上市公司京東方（王東升）大概只是匪兵乙的角色，既沒有什么出色產(chǎn)品，也沒有史玉柱式的吹牛學問，公眾的知曉度實在太低了。不過，不管日后京東方王東升的戲將會是什么樣的結局，略過他的這一段，中國企業(yè)并購史大概會是有缺憾的，因為京東方王東升代表的是另一種并購方向——中國企業(yè)海外并購的先行者。這個和目前國內的“外資并購”、“國退民進”為主要特點的并購潮流有點相同。

和京東方王東升通過并購重組來拓展企業(yè)未來生存空間的路數(shù)比較相近的是深圳比亞迪的王傳福。王傳福的本行原本是電池，但在并購陜西秦川汽車之后稱“下半輩子要和汽車捆在一起”。中國汽車市場的爆炸式發(fā)展的確使很多志存高遠的企業(yè)家躍躍欲試。做空調的春蘭已成為中國汽車俱樂部的一員，而最近，釀酒師傅五糧液、玩手機小情調的波導也即將啟程走上同一個方向。對于王傳福而言，就不知道在當前社會游資紛紛朝汽車拋媚眼的時候，汽車愿不愿意和他的下半輩子捆在一起了。

特華投資的李光榮是目前中國并購游戲另一類比較值得注意的玩家。李光榮的特華投資的主要業(yè)務是投資銀行。實際上，并購重組的舞臺上，投資銀行家從來都是一個重要角色。二戰(zhàn)之后，在美國60年代至今的四次并購重組浪潮中，絕大多數(shù)并購重組都是以股票市值為交易貨幣，因此四次并購浪潮中幾乎每一次都有投資銀行家成為其中的贏家。投資銀行家之所以能夠在并購重組的游戲中贏出，靠的就一個絕活兒：企業(yè)股市市值的運籌與利用。因而從完全拋棄道德評價的角度來說，這類并購者就是資本市場上的投機者。正因為企業(yè)市值的誤估廣泛存在，也因此成就了許多并購重組歷史上的傳奇。前兩年AOL并購時代華納就是其中之一。出道沒兩年的AOL把百年老店時代華納納入囊中，“快魚吃慢魚”只不過是鼓吹新經(jīng)濟者的一個花哨噱頭。真正使AOL吞下媒體巨人時代華納的，還是股票市場上AOL市值虛高的“軟性資產(chǎn)”吃掉了時代華納的“硬性資產(chǎn)”。毫無疑問，特華投資的李光榮或者其同行完全具備在中國創(chuàng)造并購奇跡的可能。

目前中國并購明星中的東盛集團郭家學也是值得一說的，當然不是因為最近他上演了幾出并購好戲的緣故。從東盛集團郭家學并購潛江藥業(yè)等幾個案例中，可以明顯地感受到目前國內企業(yè)家對通過并購重組而獲得企業(yè)低成本擴展捷徑的偏好與選擇。在傳統(tǒng)的企業(yè)家中，可以說至今絕大多數(shù)中國中小企業(yè)家的心目中，仍舊是做企業(yè)，而不是做產(chǎn)業(yè)。在這樣的背景下來看東盛郭家學的系列并購動作，大概也可以算作是中國企業(yè)家精神中創(chuàng)業(yè)核心內容之外的一種新補充——制度與組織創(chuàng)新。