黃善明　張　璽

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展面臨實(shí)質(zhì)性的環(huán)境優(yōu)化。十六屆三中全會(huì)后，長(zhǎng)期困擾民企的體制性障礙即將破解。民企不僅將面臨更好的外部環(huán)境，而且面臨實(shí)質(zhì)性的投資和贏利機(jī)會(huì)，包括“推行公有制的多種有效實(shí)現(xiàn)形式”，其核心內(nèi)容的表述意味著民企可以參與處置國(guó)有資產(chǎn)；第一次提到非公有制企業(yè)與其它企業(yè)享有同等國(guó)民待遇；首次出現(xiàn)“保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)權(quán)”的表述；市場(chǎng)準(zhǔn)入放寬，民企可進(jìn)入壟斷行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域等等。盡管政策機(jī)遇為民企提供了難得的發(fā)展機(jī)遇，但是剖析民企的發(fā)展軌跡與現(xiàn)狀，進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸將更集中的體現(xiàn)在內(nèi)部制度缺陷上。

一、財(cái)務(wù)缺陷與誠(chéng)信危機(jī)使得民企融資窘境難以破解

雖然十六屆三中全會(huì)后民企總體運(yùn)營(yíng)環(huán)境會(huì)得到改善，但短期內(nèi)，民企尤其是中小民企融資形勢(shì)仍將非常嚴(yán)峻。根據(jù)浙江省對(duì)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的一次專項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，４５．７％的企業(yè)認(rèn)為，制約私營(yíng)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的最主要障礙是融資困難，６６．４％的企業(yè)認(rèn)為，從金融機(jī)構(gòu)獲得貸款很不容易。除了外部的融資環(huán)境問(wèn)題，例如金融服務(wù)不健全、民企融資工具匱乏、社會(huì)的信用制度不完善、缺少為民企融資服務(wù)的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)等以外，更重要的問(wèn)題來(lái)自民企自身。大體而言：（１）企業(yè)財(cái)務(wù)制度混亂不堪。（２）部分民企素質(zhì)較差，甚至基本的財(cái)務(wù)報(bào)表都不符合金融機(jī)構(gòu)的要求，對(duì)金融市場(chǎng)、市場(chǎng)中的各種金融產(chǎn)品所知甚少，如果不借助專業(yè)服務(wù)中介的幫助，根本不知道如何正確進(jìn)行融資。（３）在企業(yè)信貸、產(chǎn)品質(zhì)量、合同履行、納稅、勞資關(guān)系等各個(gè)方面，民企的信用形象都不高；而接連爆發(fā)財(cái)務(wù)丑聞形成了“城門(mén)失火，殃及池魚(yú)”的“連坐”效應(yīng)，歐亞農(nóng)業(yè)、農(nóng)凱集團(tuán)、新疆啤酒花等在金融市場(chǎng)上的表現(xiàn)，使金融機(jī)構(gòu)對(duì)民企日益防范。（４）資金運(yùn)作觀念與行為存在偏差，許多民企依然幻想“一夜暴富”，對(duì)資本市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)還局限于“圈錢(qián)”功能；資金運(yùn)作很不規(guī)范，往往用于投機(jī)炒作而不是研發(fā)生產(chǎn)。（５）不能正確處理與政府的關(guān)系，為了接近政府套取短期利益，不惜行賄拉攏，缺乏社會(huì)公正的暗箱操作，一旦進(jìn)入資本市場(chǎng)，在嚴(yán)厲監(jiān)管下必然暴露。

二、發(fā)展戰(zhàn)略危機(jī)使得民企“短命”周期難以延長(zhǎng)

戰(zhàn)略危機(jī)是目前民企最大的危機(jī)，現(xiàn)有的民企，包括一些規(guī)模和資產(chǎn)都相當(dāng)龐大的民企，之所以有現(xiàn)在的規(guī)模和成就，大多基于創(chuàng)業(yè)初期某一次機(jī)遇或是創(chuàng)始者一個(gè)好的“創(chuàng)意”，但機(jī)遇和創(chuàng)意不是可持續(xù)發(fā)展的要素。生命周期長(zhǎng)達(dá)百年的企業(yè)沒(méi)有無(wú)不隨著時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展，包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等等。從眾多民企的發(fā)展軌跡來(lái)看，以愛(ài)多、巨人、飛龍、三株為代表的曇花一現(xiàn)，雖然倒閉誘因各不相同，但其中共性卻暴露了中國(guó)民企的通?。鹤分鹧矍袄妫狈?zhàn)略規(guī)劃。具體而言，有兩種極端趨勢(shì)：（１）極端冒進(jìn)。加快發(fā)展是每一個(gè)民企追求的目標(biāo)，但是許多企業(yè)因此缺乏理性，拔苗助長(zhǎng)，不遵從成長(zhǎng)的客觀規(guī)律。近年層出不窮的民企“造名”運(yùn)動(dòng)就充分體現(xiàn)了這種盲目與饑渴，表面的一夜成名吸引了更多的企業(yè)加入了“造名”行列?！霸烀惫倘恢匾?，但更重要的是“造實(shí)”。事實(shí)證明，“造名”雖然造成一時(shí)轟動(dòng)效應(yīng)，但往往成本高昂，況且某些產(chǎn)品受其效用性所限，并不具備造名能產(chǎn)生影響的條件，因此也就不可能取得理想的效果。（２）不思進(jìn)取，小富即安。在許多國(guó)有企業(yè)陷入困境的同時(shí)，民企以其特有的靈活機(jī)制一度風(fēng)光無(wú)限，這也因此使它們不知不覺(jué)地產(chǎn)生了小富即安的思想。但是隨著國(guó)內(nèi)買(mǎi)方市場(chǎng)的形成、國(guó)企體制的改革，加之中國(guó)加入ＷＴＯ以后，外商獨(dú)資企業(yè)和外國(guó)資本必將以更快速度、在更多領(lǐng)域進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，對(duì)于民企而言，不進(jìn)則退。

三、民企的治理結(jié)構(gòu)制度建設(shè)嚴(yán)重落后

與國(guó)有企業(yè)相比，多年來(lái)民企的最大優(yōu)勢(shì)就在于產(chǎn)權(quán)明晰，機(jī)制靈活。但是，產(chǎn)權(quán)明晰并不等于資本結(jié)構(gòu)的集中單一，更不等于“一股獨(dú)大”。當(dāng)國(guó)有企業(yè)都在實(shí)施兩權(quán)分離、推行股份經(jīng)營(yíng)，而許多民企還在固守單一的所有制。體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)上，就是創(chuàng)始者個(gè)人的“一股獨(dú)大”，而體現(xiàn)在決策機(jī)制上，就是個(gè)人決策取代集體決策。由此導(dǎo)致的問(wèn)題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：（１）接班人問(wèn)題。接班人問(wèn)題不是新問(wèn)題，第一代創(chuàng)始人由于各種原因必然要考慮接班人，但是諸如２００３年山西海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)遇害、甘肅長(zhǎng)青置業(yè)有限公司董事遇害這類突發(fā)事故使得接班人問(wèn)題的嚴(yán)重性更為深刻的折射來(lái)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人接班主要有三種方式，子承父業(yè)，內(nèi)部提拔，外部招聘。后兩種方式主要被用來(lái)選拔非最高層領(lǐng)導(dǎo)人的選拔。而接班人管理是人力資源配置的最高層次，子承父業(yè)在可靠性上有優(yōu)勢(shì)，因此國(guó)內(nèi)民企采用第一種方式的最多，如萬(wàn)象、方太。這種方式在中國(guó)有很大的適應(yīng)性，并不能簡(jiǎn)單視之為落后，因?yàn)橹辽偎ＷC了接班人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，但是最主要問(wèn)題在于能力方面，以及在突發(fā)事故后如何保持發(fā)展的連續(xù)性。（２）董事會(huì)失效問(wèn)題。２００３年多起董事長(zhǎng)“失蹤”案已經(jīng)深刻的揭示出中國(guó)民企看似江山一統(tǒng)、堅(jiān)若磐石而實(shí)則漏洞百出、脆弱不堪的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。典型如２００３年１１月股市的“啤酒花”地震，董事長(zhǎng)失蹤，１８億元銀行貸款去向不明，而啤酒花董事會(huì)對(duì)此不能作出解釋。造成這種現(xiàn)象的第一個(gè)原因是董事長(zhǎng)的“一股獨(dú)大”，第二個(gè)原因在于大多民企的董事會(huì)治理還處在一種低水平上，還未能解決有效管理董事會(huì)的問(wèn)題。（３）決策問(wèn)題。民企在初創(chuàng)時(shí)期，戰(zhàn)略制定隨意性較強(qiáng)，企業(yè)決策完全依賴于企業(yè)家個(gè)人；同時(shí)民營(yíng)企業(yè)家大都將企業(yè)視為個(gè)人的成就，格外重視對(duì)企業(yè)決策權(quán)的控制。但企業(yè)家個(gè)人的能力和視角是有局限的，因此必須要求集體決策，而集體決策在根本上要求相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)為保證，這就涉及根本的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。“三株”的吳思偉雖然倡導(dǎo)引入高薪經(jīng)理階層，但決策權(quán)仍然集中于吳氏父子手中，經(jīng)理人無(wú)法對(duì)不切實(shí)際的銷售指標(biāo)提出異議，最終導(dǎo)致“三株”失控。相比而言，浙江正泰原本是家族企業(yè)，董事長(zhǎng)把家族核心的利益讓出來(lái)進(jìn)行股份制改造，１０個(gè)股東擴(kuò)大為１０６個(gè)股東，包括原始投資者、核心科技人員、杰出管理人員和營(yíng)銷人員，打下了良性決策機(jī)制的基礎(chǔ)。

四、盲目的多元化與規(guī)?；l(fā)展

部分民企認(rèn)為，多元經(jīng)營(yíng)可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，看到別的行業(yè)有較好的投資回報(bào)率，便既不考慮自身優(yōu)勢(shì)專長(zhǎng)，也不考慮既有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，盲目進(jìn)入。本質(zhì)上多元化是對(duì)企業(yè)“有限理性”能力的一個(gè)挑戰(zhàn)，無(wú)論是橫向或者縱向比較，專業(yè)化才是普遍而一般的道路，而多元化始終只是某時(shí)某地的特殊，只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到。此外，大多數(shù)民企規(guī)模偏小，這是一個(gè)不容忽視的事實(shí)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，民企應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況不斷增加投資，擴(kuò)大規(guī)模，走出“船小好掉頭”的誤區(qū)，積極走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展路子。但是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也有適度規(guī)模問(wèn)題。判斷一個(gè)企業(yè)規(guī)模的大小，不僅僅是看資本，更重要的是看資本運(yùn)營(yíng)效率或資本盈利能力。民企應(yīng)當(dāng)把規(guī)模擴(kuò)張作為手段，而不應(yīng)把規(guī)模本身作為目的，企業(yè)的目的是賺取利潤(rùn)，任何時(shí)候規(guī)模都要服從效益。

五、中國(guó)民企發(fā)展的制度瓶頸突破

冰凍三尺非一日之寒，民企發(fā)展瓶頸的破解也不是一朝一夕的事情。除了外部環(huán)境問(wèn)題以外，涉及到民企自身發(fā)展制度的根本性轉(zhuǎn)變。大體而言：（１）完善內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)，強(qiáng)化信用形象，正確處理與社會(huì)投資者以及金融機(jī)構(gòu)以及政府等各個(gè)行為主體的關(guān)系。（２）建立集體決策機(jī)制，比較理想的決策過(guò)程是把企業(yè)家大腦和決策機(jī)制結(jié)合而成的戰(zhàn)略孵化機(jī)制。為此，要從解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)過(guò)于集中入手。（３）建立一個(gè)高效的管理體系，靠團(tuán)隊(duì)和制度管理把接班人管理上升到制度，例如從跨國(guó)公司得到借鑒，首先確立高層次目標(biāo)；其次即建立領(lǐng)導(dǎo)力模型；第三發(fā)現(xiàn)具備領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的員工；第四給予發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)；第五進(jìn)行持續(xù)的評(píng)估；最后把這些程序固化并成為企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。（４）正確認(rèn)識(shí)并評(píng)價(jià)企業(yè)的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，慎重選擇多元化發(fā)展道路。一般的道路還是“諾基亞模式”：賣掉一切不想做的，專注于想做的，將過(guò)時(shí)的核心產(chǎn)業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。（５）對(duì)于董事會(huì)治理解決之道，可以在不開(kāi)放股權(quán)的前提下引進(jìn)外部獨(dú)立董事，這是治標(biāo)之策；也可以開(kāi)放股權(quán)而改造為股份制民企，這是治本之策。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)使董事會(huì)更專業(yè)化。（６）完成了原始積累或一次創(chuàng)業(yè)之后的民企，必須制定科學(xué)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷“創(chuàng)業(yè)”、不斷“革命”，不斷地制造新鮮的創(chuàng)意，能夠始終抓住市場(chǎng)的變化和機(jī)遇，并迅速地調(diào)整應(yīng)對(duì)策略，培養(yǎng)適應(yīng)的彈性與從逆境中恢復(fù)的能力。

（作者單位：四川大學(xué)）