何世斌

培育執(zhí)行力文化是我們國有企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題之一。不少企業(yè)效益較差、運(yùn)營困難、人才匱乏，總歸罪于體制不順、機(jī)制不活。其實(shí)，這里還有一個(gè)重要原因，就是企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)，或者說企業(yè)還沒有建立起一種堅(jiān)定不移、求真務(wù)實(shí)、真抓實(shí)干的執(zhí)行力文化體系。

今年以來，西南地區(qū)部在“622”戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引下，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司工作會(huì)議精神，通過培育執(zhí)行能力，增強(qiáng)了員工的凝聚力，克服了原材料和能源漲價(jià)等諸多不利因素，生產(chǎn)經(jīng)營保持了持續(xù)、快速的增長勢頭。今年前7個(gè)月經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了近10年來同期最好成績，實(shí)現(xiàn)銷售收入233．71億元，實(shí)現(xiàn)工業(yè)增加值51．33億元，利潤總額達(dá)到了9．85億元，同比分別增長42．33％、35．19％、39．9％。實(shí)踐證明，打造兵器工業(yè)執(zhí)行力文化，是提高企業(yè)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“622”戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。

必須克服執(zhí)行無力的阻礙

盡管不少兵器企業(yè)在打造和培育執(zhí)行力文化方面做了大量工作，執(zhí)行力不斷增強(qiáng)，但是不少企業(yè)的執(zhí)行能力還是比較軟弱，執(zhí)行力文化尚未形成。其原因主要有以下幾種：

一是對“622”戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)和理解不到位。有的認(rèn)為目標(biāo)太高，難以攀摸；有的認(rèn)為速度太快，難以追趕；有的認(rèn)為頭一番可行，第二番難行；在思想上優(yōu)柔寡斷、裹足不前，等等。如果對這個(gè)問題不提高認(rèn)識(shí)，在思想上不同黨組保持一致，“622”戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃在各單位的貫徹執(zhí)行中就會(huì)軟弱無力，或者說根本無法貫徹實(shí)施。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上認(rèn)識(shí)到，黨組提出的“622”戰(zhàn)略目標(biāo)不只是個(gè)數(shù)字、經(jīng)濟(jì)問題，而且是集團(tuán)今后的地位和前途問題，是一個(gè)速度、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和效益相統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，追求的是在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的可持續(xù)發(fā)展。發(fā)展首先要保持一定的速度，如果不能超過社會(huì)發(fā)展的平均速度，就會(huì)被動(dòng)，就是落后，就面臨被淘汰的危險(xiǎn)，這個(gè)道理常人是不難理解的。

二是有的企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)應(yīng)該設(shè)置什么樣的組織管理機(jī)構(gòu)，各組織管理機(jī)構(gòu)之間應(yīng)該是一種什么關(guān)系，各種組織管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和組合怎樣才能實(shí)現(xiàn)最高的運(yùn)作效率，對組織和實(shí)施“人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營三大流程”至關(guān)重要，對企業(yè)執(zhí)行力影響極大。而目前我們有的企業(yè)對組織管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置隨意性大，科學(xué)性、合理性不足：機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)制不活，人浮于事；職能交叉，相互掣肘；人員素質(zhì)不高，人不盡其才和人才流失嚴(yán)重；協(xié)調(diào)困難，效率低下；層級(jí)較多，反應(yīng)較慢，處于粗放管理、粗放經(jīng)營狀態(tài)，企業(yè)執(zhí)行能力降低。企業(yè)的三大核心流程，要么缺乏科學(xué)的人員流程和運(yùn)營流程作保證；要么是人員流程和運(yùn)營流程缺乏正確的戰(zhàn)略流程作牽引，執(zhí)行力無法在“三大核心流程”中發(fā)揮作用。這是我們當(dāng)前培育執(zhí)行文化必須下大力氣解決的一個(gè)重要問題之一。

三是企業(yè)沒有把執(zhí)行作為一種制度和文化來建設(shè)。有的企業(yè)制定管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改，讓員工無所適從；還有的企業(yè)管理制度缺乏針對性、可行性、人性化，或者過于繁瑣，不利于執(zhí)行，使員工把執(zhí)行制度看成是一種負(fù)擔(dān)而產(chǎn)生逆反心理；有的企業(yè)缺乏成熟、成套的執(zhí)行力文化建設(shè)體系，沒有形成自己有特色的企業(yè)理念和企業(yè)精神及員工行為準(zhǔn)則，沒有把執(zhí)行作為一種制度和文化來培育，隨心所欲、自搞一套或者搞“上有政策，下有對策”；有些制度的實(shí)施缺少科學(xué)的綜合協(xié)調(diào)、監(jiān)督考核機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制；有時(shí)企業(yè)的決策在基層貫徹執(zhí)行時(shí)相互推諉，從而降低了企業(yè)的執(zhí)行能力和凝聚力。實(shí)現(xiàn)“622”戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要從制度上建立一種“一旦形成制度就要堅(jiān)決遵守，一旦決定了的事就要堅(jiān)決去做”的執(zhí)行文化。

四是重物輕人的狀況。一些企業(yè)仍然存在只重視物質(zhì)、忽視人力資源現(xiàn)象，阻礙了人力資源的開發(fā)，束縛了人才的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和整個(gè)企業(yè)的活力，使企業(yè)三大流程中的人員流程不暢，主管部門和本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行。因此，在市場競爭中總顯得蒼白無力，或者是心有余而力不足。

五是“等靠要”思想包袱較重。有的企業(yè)只滿足于掙錢養(yǎng)人、吃飯，安于現(xiàn)狀，精神狀態(tài)和思想境界都不大適應(yīng)新形勢下的新要求，在實(shí)施“622”戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃中無新的發(fā)展思路和大的舉措，還在夢想著上面撥款給項(xiàng)目。如果這些企業(yè)不能走出“等靠要”的泥潭，自力更生走向市場去拼搏奮斗求生存，用創(chuàng)造力和臥薪嘗膽的精神去戰(zhàn)勝困難、開拓新的發(fā)展領(lǐng)域，只能是死路一條。

六是“不思進(jìn)取、心態(tài)浮躁、工作不實(shí)、急功近利、弄虛作假、貪圖享受、以權(quán)謀私”等思想作風(fēng)在我們一些企業(yè)或多或少、或明或暗的存在著，這是少數(shù)企業(yè)患“軟骨癥”的主要病因，是我們實(shí)現(xiàn)“622”戰(zhàn)略目標(biāo)的攔路虎，是培育和建立執(zhí)行力文化的障礙。

克服上述這些問題造成的障礙最根本的辦法就是進(jìn)一步深化企業(yè)改革和培育有兵器工業(yè)特色的、堅(jiān)強(qiáng)的執(zhí)行力文化。

執(zhí)行首先要從經(jīng)營者做起

培育企業(yè)執(zhí)行力文化企業(yè)經(jīng)營者是關(guān)鍵。從某種意義上說，企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)決定著企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)弱，經(jīng)營者的行為和作為決定企業(yè)執(zhí)行力文化建設(shè)的方向和特色。

首先，經(jīng)營者要努力創(chuàng)造和建設(shè)企業(yè)執(zhí)行力文化。企業(yè)經(jīng)營者要認(rèn)識(shí)到，執(zhí)行是戰(zhàn)略的組成部分，是一套系統(tǒng)化流程，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的一個(gè)完整的體系；執(zhí)行力是一切有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)成要素。再好的愿望，再好的戰(zhàn)略，沒有執(zhí)行力作保障，最終是一句空話。打造和提升企業(yè)執(zhí)行力，不僅是企業(yè)管理的一場變革，更是企業(yè)文化建設(shè)和人員觀念轉(zhuǎn)變的一埸革命。因此，經(jīng)營者必須針對企業(yè)管理中存在的問題，對企業(yè)文化進(jìn)行改造和創(chuàng)新，構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力文化體系，這樣才能贏得市埸競爭的優(yōu)勢。

其次，經(jīng)營者要成為執(zhí)行力文化的實(shí)踐者。兵器企業(yè)執(zhí)行力文化的構(gòu)建和培育是需要經(jīng)營者親歷親為的系統(tǒng)工程。在經(jīng)營者的親自倡導(dǎo)和積極參與下，執(zhí)行力文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因，應(yīng)該貫穿于企業(yè)生存和發(fā)展的方方面面。就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略都需要企業(yè)經(jīng)營者以執(zhí)行者的踏實(shí)心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行透徹地分析與研究，在這個(gè)基礎(chǔ)上結(jié)合自身的資源、能力和優(yōu)勢來確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。而對于人員問題，經(jīng)營者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要向員工灌輸執(zhí)行力文化，培育和提升員工的執(zhí)行力。最終，經(jīng)營者的執(zhí)行力要通過具體的運(yùn)營流程來體現(xiàn)。

再次，要努力造就一批優(yōu)秀經(jīng)營者或企業(yè)家。優(yōu)秀經(jīng)營者或企業(yè)家的行為方式最顯著的特點(diǎn)是：既定目標(biāo)的堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)；卓越眼光，應(yīng)變力強(qiáng)；求真務(wù)實(shí)，責(zé)任心強(qiáng)；居危思進(jìn)，敢于競爭；勇于創(chuàng)新，敢為人先；決策果斷，注重執(zhí)行；以人為本，講求效益。實(shí)踐證明，優(yōu)秀經(jīng)營者或企業(yè)家階層，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)運(yùn)行第一線的靈魂，是推進(jìn)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的中堅(jiān)力量。因此，打造兵器企業(yè)文化，尤其是培育企業(yè)執(zhí)行力文化就是要圍繞造就和培養(yǎng)優(yōu)秀經(jīng)營者或企業(yè)家隊(duì)伍來進(jìn)行。西南地區(qū)部按照兵器裝備集團(tuán)公司的要求，認(rèn)真研究，自加壓力，也制定了“六年兩步走翻兩番”的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入420億元，2005年達(dá)500億元，2006年實(shí)現(xiàn)600億元，為后3年經(jīng)濟(jì)翻番打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。為把經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和執(zhí)行的魄力、決心變成現(xiàn)實(shí)，西南地區(qū)部提出了“4個(gè)突破”的工作目標(biāo)和“5項(xiàng)舉措”——深化改革有新的突破、軍品立位有新的突破、經(jīng)濟(jì)發(fā)展提速有新的突破、對外開放及合資合作有新的突破；實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略、開展“凝聚力工程”等5項(xiàng)措施，取得了西南兵器工業(yè)近10年來的最好經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，也在堅(jiān)決執(zhí)行“622”戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃過程中，鍛煉和造就了大批有作為的經(jīng)營管理者。

培育執(zhí)行力文化必須以人為本

徐斌總經(jīng)理前不久參觀長安公司發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠后說：“這次到長安最深刻的感受就是執(zhí)行文化在長安已經(jīng)非常深入。執(zhí)行就是敬業(yè)，就是要像熱愛自己的生命一樣熱愛自己的崗位和自己的企業(yè)。執(zhí)行文化在長安每一個(gè)地方、每一個(gè)細(xì)節(jié)都得到了體現(xiàn)，‘兩本書中有的東西在長安都能夠找到。”也就是說，徐總倡導(dǎo)的執(zhí)行文化就是以人為本，要求經(jīng)營者和員工都要有對企業(yè)敬業(yè)、負(fù)責(zé)，對本企業(yè)、對兵器工業(yè)有忠誠度，一句話，“以企為家”。我們兵器企業(yè)近10年來人才流失較為嚴(yán)重，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展有一定影響。今天我們要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，求得“622”戰(zhàn)略目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)，需要經(jīng)營者和員工像葛敏君那樣，具有無私奉獻(xiàn)、兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)精神；像嘉陵李壽明、長安郭嘉明那樣愛企如家，高薪誘惑心不動(dòng)，高深技藝獻(xiàn)兵工。培育執(zhí)行力文化，就是著眼于為生長優(yōu)秀經(jīng)營者或企業(yè)家、像李壽明、郭嘉明等這樣的優(yōu)秀員工營造良好的環(huán)境，這是兵裝集團(tuán)經(jīng)濟(jì)興旺發(fā)達(dá)的根本保證。