摘要：在以人為本的時(shí)代，授權(quán)問題受到了組織的空前重視，領(lǐng)導(dǎo)者們理論上要把權(quán)力委任給下屬，但在實(shí)踐中卻往往難以成功。本文擬從陳述當(dāng)前授權(quán)的現(xiàn)狀入手，分析組織內(nèi)部授權(quán)失敗的原因，在此基礎(chǔ)上嘗試提出了有效授權(quán)的原則及在授權(quán)中應(yīng)注意的問題。

關(guān)鍵詞：組織；授權(quán)；有效控制

一、授權(quán)及其意義

隨著組織的成長壯大，會(huì)有越來越多的部門和人員，決策難以通過最高層做出或者高層管理者不堪重負(fù)。因此，組織規(guī)模越大，就越需要分權(quán)化。許多高層管理者相信放棄中央集權(quán)式控制將能夠提高工作速度、增進(jìn)工作靈活性及選擇性。事態(tài)趨勢很明顯是朝著把權(quán)力從管理者手中轉(zhuǎn)向雇員手中的方向發(fā)展。鼓勵(lì)雇員們充分參與組織活動(dòng)的理念被稱之為“授權(quán)”。授權(quán)指在組織內(nèi)部共享權(quán)力，或?qū)?quán)力分給組織中的其他人，使他們可以更加自由地、圓滿地完成他們的工作。授權(quán)以多種方式為長期競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)。一方面，授權(quán)增加了組織中的權(quán)力總量；另一方面，授權(quán)能增強(qiáng)雇員的工作動(dòng)力。研究顯示，個(gè)體均需要一種自我效用，這是產(chǎn)生結(jié)果、感覺自身是有效能的能力。大部分人在加入組織時(shí)都希望做份好工作，而授權(quán)就使他們釋放出了已有的動(dòng)力。

二、目前組織內(nèi)部授權(quán)的存在問題及原因分析

雖然越來越多的高層管理者意識(shí)到“授權(quán)”對(duì)組織生存和發(fā)展的重要性，而且也實(shí)行了不同程度的授權(quán)，但效果不同，有的組織進(jìn)展很順利，有的組織卻沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，主要是這些組織存在著授權(quán)誤區(qū)，集中表現(xiàn)在以下兩方面。

1． 拒絕授權(quán)。完全拒絕授權(quán)的現(xiàn)象極少，也是不現(xiàn)實(shí)的。因此領(lǐng)導(dǎo)者就采取各種方式拒絕授權(quán)。如：含糊其詞地授權(quán)、三心二意地授權(quán)、空頭支票式的授權(quán)及完美式的授權(quán)等。產(chǎn)生以上現(xiàn)象的原因主要在于領(lǐng)導(dǎo)者的用權(quán)觀念和領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng)。

（1）在用權(quán)觀念上：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬不信任，低估下屬的能力；習(xí)慣于自己親自處理問題，認(rèn)為讓下屬做比自己親自做效果差，而且更費(fèi)時(shí)間，還不如自己做；認(rèn)為只有自己事事親自作決定才能顯示自己的本領(lǐng)；怕手中的權(quán)力小了，影響自己的地位和利益。

（2）在領(lǐng)導(dǎo)方法上：首先，領(lǐng)導(dǎo)者把模范帶頭作用與事必躬親兩個(gè)觀念混為一談；為了顯示自己工作積極，于是每件事都要抓，把本應(yīng)該由下屬完成的具體事情也抓過來，最后甚至將本應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)者處理的例外事件放棄或委任給下屬，殊不知，這只能說明他是碌碌無為的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麤]有做好本職工作。其次，領(lǐng)導(dǎo)者將領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)與抓大事管全局相脫離，抓小放大，舍本逐末，丟了西瓜撿芝麻，導(dǎo)致決策失誤，效率低下，并且由于領(lǐng)導(dǎo)者越俎代庖，會(huì)極大挫傷下屬的積極性；三是領(lǐng)導(dǎo)者把授權(quán)與建立統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)相對(duì)立，沒有認(rèn)識(shí)到一個(gè)指揮系統(tǒng)是由各級(jí)管理層組成的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)按層級(jí)大膽授權(quán)，充分發(fā)揮各級(jí)人員的才能，以提高組織凝聚力。

2． 授權(quán)之后放任不管。主要有這樣兩種情況：（1）牧羊式的放權(quán)。授權(quán)人在授給下屬權(quán)力后，象牧羊人放羊一樣，一切聽其自然，這種看似給下屬以完全自由、切實(shí)放權(quán)的做法，實(shí)則陷入了放任不管的泥沼之中；（2）無反饋式的授權(quán)。授權(quán)人無意于親自建立和實(shí)行有效的對(duì)受權(quán)人工作狀況的反饋控制機(jī)制。這種無反饋式的領(lǐng)導(dǎo)人既不能及時(shí)獲得各方面的最新信息，以便領(lǐng)導(dǎo)者修訂本部門的發(fā)展戰(zhàn)略、策略，也不能使領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)各種變化，積極地、有效地指導(dǎo)下屬的工作。

造成以上兩種現(xiàn)象，一方面是領(lǐng)導(dǎo)者能力、魄力不夠，無力控制整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程；另一方面是領(lǐng)導(dǎo)者只當(dāng)官不做事，只貪圖個(gè)人輕松、享樂。這種行為往往造成被領(lǐng)導(dǎo)者的越權(quán)，下屬先斬后奏，把本不該他決定的事情決定了，然后匯報(bào)，逼上司就范，甚至斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。

三、如何有效授權(quán)

能夠把權(quán)力授予下屬，是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的象征。假如拒絕授權(quán)，最多是一個(gè)實(shí)干家而不是領(lǐng)導(dǎo)者，一位不能授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者將比一位無能的領(lǐng)導(dǎo)者更會(huì)危害到組織的正常運(yùn)作和發(fā)展。如若授權(quán)后不控制，就會(huì)導(dǎo)致下屬越權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者就不能真正起領(lǐng)導(dǎo)作用，它嚴(yán)重?fù)p害了領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，使工作偏離既定的軌道，其后果不可收拾。因此，為了防止領(lǐng)導(dǎo)失效，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證對(duì)授權(quán)能放能收，并進(jìn)行有效的監(jiān)督。

領(lǐng)導(dǎo)者要做到有效授權(quán)，必須遵循以下原則：

1． 目的性原則。首先，授權(quán)要以組織的目標(biāo)為依據(jù)，分派職責(zé)和委任權(quán)力時(shí)都應(yīng)圍繞組織的目標(biāo)來進(jìn)行，只有為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的工作才能設(shè)立相應(yīng)的職權(quán)。其次，授權(quán)本身要體現(xiàn)明確的目標(biāo)。分派職責(zé)時(shí)要同時(shí)明確下屬要做的工作是什么，達(dá)到的目的標(biāo)準(zhǔn)是什么，對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的工作應(yīng)如何獎(jiǎng)勵(lì)等。只有目標(biāo)明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔(dān)的責(zé)任。

2． 信任原則。授權(quán)必須以主管人員和部屬之間相互信任的關(guān)系為基礎(chǔ)，用人不疑，疑人不用，一旦已經(jīng)決定將職權(quán)授予部屬就應(yīng)該絕對(duì)信任，不得處處干預(yù)，而部屬在接受授權(quán)之后，也必須盡可能做好份內(nèi)的工作，不必再事事向主管請(qǐng)示。

3． 權(quán)責(zé)對(duì)等原則。授權(quán)解決了下屬有責(zé)無權(quán)的狀態(tài)，有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。但在實(shí)踐中又要防止另一種傾向，避免發(fā)生有權(quán)無責(zé)或權(quán)責(zé)失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。如果權(quán)大責(zé)小，用權(quán)時(shí)就會(huì)疏忽大意，責(zé)任心不強(qiáng)；如果權(quán)小責(zé)大，下屬就無法承擔(dān)權(quán)力運(yùn)用的責(zé)任；如果有權(quán)無責(zé)，用權(quán)時(shí)就容易出現(xiàn)隨心所欲的情形。因此，授予多大的權(quán)力，就必須要求負(fù)有多大的責(zé)任；要求負(fù)多大的責(zé)任，就應(yīng)該授予多大的權(quán)力?？傊?，權(quán)責(zé)應(yīng)相對(duì)等。

4． 因事設(shè)人，視能授權(quán)原則。管理者要根據(jù)待完成的工作來選人，人員配備作為授權(quán)系統(tǒng)致關(guān)重要的一部分，是不能被忽視的。被授權(quán)者的才能及知識(shí)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)是授予權(quán)力的依據(jù)，一旦管理者發(fā)現(xiàn)下屬難擔(dān)當(dāng)此任時(shí)，要及時(shí)收回職權(quán)。

5． 單一隸屬原則。授權(quán)應(yīng)在直接上級(jí)同其直接下屬之間進(jìn)行，不可越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)，勢必造成權(quán)力混亂，造成中層主管人員的被動(dòng)，部門之間的矛盾增加，破壞上下級(jí)之間的正常工作關(guān)系，不利于工作正常運(yùn)行。下級(jí)被授予的權(quán)力應(yīng)當(dāng)是確定的，這只是在一個(gè)下級(jí)只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的情況才能做到。如果是多頭領(lǐng)導(dǎo)或隸屬關(guān)系不清，下級(jí)會(huì)感到無所適從，難以行使被授予的互不相干甚至相互沖突的各種權(quán)力，同時(shí)也給授權(quán)之后的考核帶來困難。

四、授權(quán)中應(yīng)注意的問題

要做到有效授權(quán)，僅僅遵循授權(quán)原則是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)講究授權(quán)的藝術(shù)，這就要注意以下幾個(gè)問題。

1． 授權(quán)要有根據(jù)。以備忘錄、授權(quán)書、委托書、手諭等書面形式授權(quán)，這樣做有三大好處：一是當(dāng)別人不服時(shí)，可借以為證；二是明確了其授權(quán)范圍后，既限制下級(jí)做出超越權(quán)限的事，又避免下級(jí)反授權(quán)，同時(shí)也便于授權(quán)之后的考核；三是避免管理者將授權(quán)之事置于腦后，又去處理其熟悉但并不重要的事。如果是口頭授權(quán)，可以采取當(dāng)眾授權(quán)的方式，這樣有利于使其他與被授權(quán)者相關(guān)的部門和個(gè)人清楚，管理者授權(quán)給誰，授予了什么權(quán)，以及權(quán)力大小和權(quán)力范圍等，從而避免在今后處理授權(quán)范圍內(nèi)的事時(shí)出現(xiàn)程序混亂及其他部門和個(gè)人“不買帳”的現(xiàn)象。

2． 授權(quán)穩(wěn)定性。授權(quán)后要保持一段時(shí)間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權(quán)力收回。如果授予一定權(quán)力后立即變更，會(huì)產(chǎn)生不利影響：一是等于向其他人宣布了自己在授權(quán)上有失誤；二是權(quán)力收回后，自己負(fù)責(zé)處理此事的效果如果更差，則更產(chǎn)生副作用；三是容易使下屬產(chǎn)生管理者放權(quán)卻又不放心的感覺，覺得自己并不受信任，有一種被欺騙的感覺。因此，在授權(quán)后一段時(shí)間，對(duì)下屬可能犯錯(cuò)應(yīng)有心理準(zhǔn)備，即使被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過適當(dāng)指導(dǎo)或創(chuàng)造有利條件讓其以功補(bǔ)過，不必馬上收權(quán)。另外，授權(quán)后管理者應(yīng)強(qiáng)調(diào)下屬的工作成績，不要斤斤計(jì)較其執(zhí)行工作的手段，不應(yīng)因下屬工作方法與自己的不一樣就輕易動(dòng)搖授權(quán)。

3． 留心有意或無意地收權(quán)。這種情況屢見不鮮，當(dāng)你已明確授權(quán)某人做某事，而在某一天，當(dāng)你在走向辦公室的路上遇見他時(shí)，漫不經(jīng)心地問一句：“你的計(jì)劃向某某談到了嗎？”你會(huì)發(fā)現(xiàn)他像泄了氣的皮球一樣，僅僅因?yàn)槟愕哪蔷湓?，你等于從他那里把一切授?quán)都拿了回來。也許你是無意的，但客觀的效果是，不管他愿不愿意，他都會(huì)照你說的去同某人討論那個(gè)計(jì)劃，那么真正授權(quán)就結(jié)束了。

4．對(duì)授權(quán)必須加以適當(dāng)控制。授權(quán)不是撒手不管，那樣的結(jié)果必然是導(dǎo)致局面失控，而失控會(huì)抵消授權(quán)的積極作用，后果不堪設(shè)想。所以既要授權(quán)又要避免失控，既要調(diào)動(dòng)部屬的積極性和創(chuàng)造精神，又要保持領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的有效控制。因此，授權(quán)人必須做到不能絕對(duì)自由，不能涉及多部門的授權(quán)，更須指導(dǎo)和控制；要求被授權(quán)人提供階段性的工作成果，以便討論、評(píng)價(jià)和征求其他部門的意見；必要的控制和監(jiān)督能使被授權(quán)人感到你對(duì)他們的關(guān)心和重視，增加他們的責(zé)任感。

5． 授權(quán)有禁區(qū)。授權(quán)并不是說將手中所有的權(quán)力都授出去。授予的職權(quán)是上級(jí)職權(quán)的一部分，而不是全部，對(duì)下屬來說，這是他完成任務(wù)所必需的。管理者應(yīng)該清楚，某些權(quán)責(zé)是需要保留在自己手中的，必須親自去做。一般來說，授權(quán)的禁區(qū)有：組織長遠(yuǎn)規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)，重大人事安排權(quán)，組織技術(shù)改造和技術(shù)進(jìn)步的發(fā)展方向決定權(quán)，重要法規(guī)制度的決定權(quán)，機(jī)構(gòu)設(shè)置、變更及撤消決定權(quán)，對(duì)組織重大行動(dòng)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行情況的檢查權(quán)，對(duì)涉用面廣或較敏感情況的獎(jiǎng)懲處置權(quán)，對(duì)其他事關(guān)總體性問題的決策權(quán)。

現(xiàn)代人渴望自我實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。組織必須考慮成員的合理需要，實(shí)施不同程度的授權(quán)。只有通過有效授權(quán)，充分激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，才能提高組織效率，才能在當(dāng)今激烈的全球競爭、科技發(fā)達(dá)的環(huán)境中立于不敗之地。

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（作者簡介：河海大學(xué)國際工商學(xué)院碩士生）