摘要：績效考評是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的強有力手段，目前被眾多企業(yè)所采用。為客觀、公正地反映員工真實情況，提高績效考評的信度和效度， 保證績效考評成功實施而不流于形式，必須明確績效考評的最終目的和基本實施途徑。

關(guān)鍵詞：績效考評；員工參與；能力開發(fā)

績效，簡單地講，就是企業(yè)員工符合要求的工作結(jié)果或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標所作的貢獻。績效考評則是應(yīng)用各種科學(xué)的定性、定量方法對此結(jié)果或貢獻大小的考核和評價。有效地實施績效考評需要具備諸多條件，例如：規(guī)范的考評指標、科學(xué)的考評方法等。除此一系列“硬件”外，企業(yè)管理者和員工對待績效考評的態(tài)度等“軟件”也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，決定著考評的成敗。如果企業(yè)不能“軟硬兼施”，重“硬”而輕“軟”，就很難達到激勵員工、增進溝通、增強企業(yè)凝聚力、提高工作效率等的預(yù)期目的。管理者應(yīng)該相信，績效考評不僅僅是總結(jié)過去，還要面向未來提出改進方法，最終實現(xiàn)績效改進的目的；員工在整個考評過程中也要積極參與，消除疑慮。所以，為了保證考評的順利實施，本文提出在績效考評的整個過程中要始終堅持的一個中心和兩個基本點。

一、績效改進是績效考評的中心，即最終目的

績效有三個層次：組織績效、團隊績效和員工績效。提高企業(yè)的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進。組織績效來源于各個團隊的整合，而團隊績效又是同員工個人的努力不能分開的，歸根結(jié)底，員工績效是根基?？冃Э荚u作為現(xiàn)代人力資源管理的基本方法，應(yīng)該圍繞員工績效改進這一中心組織實施，引導(dǎo)員工有效工作和督促員工達到考評標準，并在考評的基礎(chǔ)上提出工作建議和員工發(fā)展計劃。然而很多企業(yè)管理者沒有將績效考評同員工個人績效乃至組織績效改進相聯(lián)系，眼光仍舊局限在傳統(tǒng)的考核階段，因此無法很好地和員工溝通，制定可行的工作標準；考評完成后沒有探討問題的解決方法，更沒有將考評結(jié)果進一步運用到其它人力資源管理決策中來激勵員工從而改進個人績效、提高員工對組織的貢獻程度。所以說，只有圍繞“績效改進”這一中心來看待和執(zhí)行績效考評，整個考評過程才有意義。

二、員工參與是績效考評的第一基本點

1． 考評準備階段。主管和員工一起制定考評指標和考評標準。員工可以根據(jù)工作實際說明自己想法，通過雙向溝通共同確定考評標準，保證了考評標準的客觀性和可行性，使考評結(jié)果更具說服力；再者，內(nèi)、外部環(huán)境的變化可能增加原定工作目標實現(xiàn)難度，員工可以提出申請，經(jīng)主管同意對原定標準進行修改。

2． 考評執(zhí)行階段。員工作為考評主體作自我考評。最了解員工工作情形的是員工本人，對工作中取得的成績和存在的問題把握最為準確，讓員工參與到考評執(zhí)行過程中，可以有效避免其它考評主體因暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)等所帶來的偏差，也增加了員工申訴機會，為以后的反饋準備條件。

3． 考評反饋階段。主管將其它考評主體考評結(jié)果通知員工本人，并同其自我考評比較，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，提出合理建議，指導(dǎo)員工不斷完善工作方式，提高工作效率，以期績效得到改進。

要使員工積極參與考評成為現(xiàn)實，企業(yè)需做好以下幾點：

1． 創(chuàng)建“以人為本”的企業(yè)文化，從企業(yè)高層主管到基層普通職工的各個層面形成對績效考評的正確理解和認可。企業(yè)文化是指組織中共同的做事態(tài)度和價值觀，左右著組織及其成員的行為方式。“以人為本”視員工為企業(yè)最重要的資源，把員工置于管理的核心位置，注重員工個人需求的滿足和職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)，營造員工參與的內(nèi)部環(huán)境和上下級及時溝通的融洽的工作氛圍。“以人為本”的企業(yè)文化是員工參與的有力支撐。

2． 構(gòu)建員工參與的組織結(jié)構(gòu)，建立順暢的雙向溝通機制。為了保證員工廣泛參與到績效考評中來，必須改變原有的決策體制和信息溝通模式，必須處理諸如：權(quán)力、責(zé)任、分工、協(xié)作以及組織和子系統(tǒng)成員之間的相互依存、相互協(xié)同的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)正是從權(quán)力、角色定位和溝通等方面決定著組織成員在績效考評中的地位和作用。企業(yè)應(yīng)著力將組織結(jié)構(gòu)從層次眾多、交流不暢的高聳型到層次較少、上下級接觸機會多的扁平型轉(zhuǎn)變。

3． 適度授權(quán)，賦予員工參與績效考評的合法權(quán)力。企業(yè)在企業(yè)制度中對員工參與績效考評的權(quán)力必須有明確的規(guī)定和詳細的實施細則，對管理者和員工的責(zé)任和權(quán)力分別給予明確，將員工參與制度化。例如：考評標準必須在主管和員工商議的基礎(chǔ)上共同確定，如果員工對此存有異議，在主管和員工溝通無效的情況下，員工有權(quán)力向上一級管理者提出修改申請。

4． 考評前進行培訓(xùn)，使員工了解本次考評的目的、對象、內(nèi)容、方法、程序等一系列相關(guān)問題。只有在員工了解哪些步驟是需要自己積極參與的并且掌握一定技巧的情況下，才可以有針對性地同主管溝通協(xié)作。

三、能力開發(fā)是績效考評的第二基本點

根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的最高層次的需求是自我實現(xiàn)的需要。而這種需求的實現(xiàn)，除良好的外部條件外，內(nèi)在的條件即自身能力大小占據(jù)主導(dǎo)地位。提升自身能力即不斷地自我發(fā)展是企業(yè)員工日益重要的需要。如果企業(yè)重視員工發(fā)展，以能力開發(fā)為基本點組織績效考評，為獲得有助自身發(fā)展的培訓(xùn)機會，員工更有可能積極參與績效考評并且真實地反映自己不足之處，減少考評結(jié)果中人為的偏差。從組織角度來看，因能力開發(fā)帶來的員工績效改進促進了組織績效改進這一最終目標的實現(xiàn)。因此，能力開發(fā)使得個人目標同組織目標更為一致，從組織和員工兩方面保證了績效考評的有效實施。

在目前以知識為主導(dǎo)、以高新技術(shù)為支撐的知識經(jīng)濟時代，主要從兩個方面提升員工能力，提高員工素質(zhì)。

1． 專業(yè)技能。由于社會分工，每一工作崗位都需要特殊的區(qū)別于其它崗位的專業(yè)技能，但是，沒有哪一所學(xué)?？梢葬槍Ρ姸嗥髽I(yè)和眾多崗位的專業(yè)特點進行切合實際的教育，員工所具備的專業(yè)技能多數(shù)是在實際的工作過程中逐漸學(xué)習(xí)積累起來的；再者，當今科技發(fā)展突飛猛進，新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，專業(yè)技能也加快了更新?lián)Q代的步伐。要提高員工工作效率，使其工作得心應(yīng)手，必須不斷地進行專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。

2． 組織和管理能力。首先，知識的爆炸性發(fā)展、社會分工進一步細化使人們擁有的知識更加專業(yè)和單一，因而不同崗位間的協(xié)作越來越重要。員工個人的工作可能由其它幾個不同崗位共同配合完成，因此要增強協(xié)作意識和溝通能力，取長補短，共同完成任務(wù)；其次，知識經(jīng)濟時代的員工有較多的工作自主權(quán)，但必須以一定的管理能力為基礎(chǔ)，能夠較為獨立地決策、計劃、組織、控制等來解決實際問題。

以上兩種能力雖屬于不同范疇，但他們是相互交融的。企業(yè)對復(fù)合型人才的需求要求企業(yè)內(nèi)部員工應(yīng)該同時具備這兩種能力，只是他們在不同的崗位上，應(yīng)具備不同的比例罷了。技術(shù)人員在扎實的專業(yè)技能基礎(chǔ)上應(yīng)該具備一定的組織和管理能力才可以將技術(shù)工作做得更為出色，而管理人員同樣需要了解技術(shù)方面的知識才可以更好地決策，所以說，隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，企業(yè)中兩類人員的角色定位更加模糊。但是對技術(shù)類崗位和管理類崗位，績效考評通常只界定在各自的范疇內(nèi)，沒有或很少對另外的一種能力考核和評價，使得考評不容易發(fā)現(xiàn)工作低效率的真正原因所在。

做好能力開發(fā)這一基本點，企業(yè)需要做好以下幾方面的工作：

1． 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的職能，建立和完善在職培訓(xùn)制度。

人力資源部門應(yīng)該將人作為一種戰(zhàn)略性的資源去開發(fā)，可以選擇：（1）現(xiàn)場教育，即富有經(jīng)驗的上級或普通員工向下級或新員工在工作過程中傳授知識和技能；（2）定期培訓(xùn)，企業(yè)組織本企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗的專家、管理人員或邀請外部專家定期舉行講座或現(xiàn)場指導(dǎo)，給企業(yè)內(nèi)員工就技術(shù)或管理發(fā)展前沿問題答疑解惑；（3）函授教育。利用企業(yè)外部的教育機構(gòu)對本企業(yè)員工進行短期集中培訓(xùn)；（4）脫產(chǎn)教育。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工自費或以企業(yè)資助的形式，在不影響企業(yè)正常運作的條件下，到學(xué)校等教育機構(gòu)接受較長時期的培訓(xùn)。

2． 建立和健全崗位輪換和人職匹配制度。

為了有效發(fā)揮個人特長，發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘個人潛質(zhì)，做到人盡其才、才盡其用，對新員工或現(xiàn)有員工績效較差并經(jīng)過培訓(xùn)無明顯改善者進行崗位輪換，以期找到合適的崗位；另外，績效較好員工還可根據(jù)個人意愿和企業(yè)需要調(diào)整現(xiàn)有崗位，這對他們的職業(yè)生涯設(shè)計和實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，可以提高工作積極性，縮短其能力提高過程。

3． 建立學(xué)習(xí)型組織。

僅僅通過定期或短期的培訓(xùn)對員工能力開發(fā)、提高員工素質(zhì)還是不夠的，還要營造“全員學(xué)習(xí)”的氛圍，進而建立學(xué)習(xí)型組織。這種組織的價值不僅體現(xiàn)在提高個人能力和組織的競爭能力上，更重要的是，變原來員工被動式學(xué)習(xí)為以“知識創(chuàng)新”為特點的主動式學(xué)習(xí)，使組織目標和個人目標更為一致，個人工作和個人生活更為融合。學(xué)習(xí)型組織的建立，使員工能力開發(fā)更為有效率。

“員工參與”和“能力開發(fā)”兩個基本點相互作用、相互促進，有效的員工參與使考評結(jié)果趨于真實，從而能力開發(fā)更具針對性；員工專業(yè)技能和管理能力的提高使其和主管溝通更為容易，參與管理的可能性更大。二者分別從主觀和客觀上促進了“績效改進”中心的實現(xiàn)。

績效考評要始終堅持以“績效改進”為中心，以“員工參與”與“能力開發(fā)”為基本點的基本理念。使管理者和員工充分相信績效考評是促進員工和組織績效改進的有效的管理手段；讓員工充分參與組織的管理過程，變上級的被動式管理為全員的主動式管理，變單向的控制式管理為雙向的互動式管理，使管理者向輔導(dǎo)者轉(zhuǎn)變；重視員工的發(fā)展，在努力完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工個人的價值，從而解決績效考評等管理過程中多元目標的難題。

參考文獻：

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3．廖泉文．人力資源考評系統(tǒng)．山東：山東人民出版社，2000．

（作者簡介：趙西萍，西安交通大學(xué)管理學(xué)院教授；周杰，西安交通大學(xué)管理學(xué)院碩士生）