摘要：并購(gòu)已成為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要途徑。然而，并購(gòu)并不能自動(dòng)帶來(lái)企業(yè)的成長(zhǎng)。許多企業(yè)并購(gòu)失敗原因多種多樣，但并購(gòu)后企業(yè)資源整合的不力，無(wú)疑是其重要的原因。因此，企業(yè)只有重視資源的整合，成功完成并購(gòu)行為后的整合，才算真正完成并購(gòu)戰(zhàn)略，才能真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的初衷，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)；整合；企業(yè)成長(zhǎng)

成長(zhǎng)對(duì)任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)都是至關(guān)重要的。事實(shí)證明，企業(yè)的特征是最大化其增長(zhǎng)率而不是其利潤(rùn)(Donald A.Hay和Derek J.Morris，1991)。馬里斯的企業(yè)增長(zhǎng)模型對(duì)增長(zhǎng)最大化企業(yè)做出一個(gè)特定性解的關(guān)鍵之處在于兼并威脅，它產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)的最低安全約束價(jià)值率。并購(gòu)是企業(yè)獲得增長(zhǎng)的一個(gè)重要途徑，而且，并購(gòu)?fù)瓿芍?，它?huì)立刻使得企業(yè)規(guī)模增大，產(chǎn)生企業(yè)成長(zhǎng)。阿羅諾維奇和索耶的研究發(fā)現(xiàn)，在資產(chǎn)超過(guò)500萬(wàn)英鎊的一組英國(guó)企業(yè)樣本中，有1/4~1/3的企業(yè)的增長(zhǎng)是通過(guò)兼并獲得的。庫(kù)馬爾發(fā)現(xiàn)在通過(guò)內(nèi)部投資或兼并獲得的增長(zhǎng)中，在一定時(shí)期，有42%~55%的增長(zhǎng)是通過(guò)兼并來(lái)達(dá)到。他同時(shí)發(fā)現(xiàn)兼并獲得增長(zhǎng)同以前通過(guò)兼并獲得增長(zhǎng)之間有正相關(guān)關(guān)系，這表明并購(gòu)會(huì)隨著時(shí)間的延續(xù)而成為被堅(jiān)持的擴(kuò)張策略。

通過(guò)并購(gòu)而獲得企業(yè)增長(zhǎng)的好處主要表現(xiàn)在：在需求方面，收購(gòu)避免了新的進(jìn)入問(wèn)題；擴(kuò)張市場(chǎng)或避開(kāi)已有的競(jìng)爭(zhēng)者的問(wèn)題也被免除：即它減少了被兼并方的不利反應(yīng)的可能性；它減少了為了獲得新需求而發(fā)展新產(chǎn)品、新顧客和新的分銷(xiāo)聯(lián)系的需要；它也極大地減少了可能的需求的不確定性。在財(cái)務(wù)方面，大多數(shù)收購(gòu)都是用新股融資手段，并以標(biāo)的公司的股權(quán)作為回報(bào)。這避免了利用留存收益籌集資金所需的現(xiàn)金積累，而正如庫(kù)馬爾所發(fā)現(xiàn)的，留存收益的籌資方式不會(huì)增強(qiáng)贏利性。對(duì)于管理方面，許多彭羅斯型的增長(zhǎng)成本都得以避免。管理上的融合過(guò)程仍然是需要的，這是增長(zhǎng)的一大障礙，但是招聘新管理者及培訓(xùn)、新產(chǎn)品領(lǐng)域的詳細(xì)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)設(shè)施擴(kuò)張的問(wèn)題都得以避免。

盡管并購(gòu)也存在一些缺點(diǎn)，但是對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)比內(nèi)部擴(kuò)張更能有效地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。因此，正是由于并購(gòu)與企業(yè)成長(zhǎng)之間存在密切關(guān)系，以及并購(gòu)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)有極大的促進(jìn)作用，并購(gòu)才成為企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)主要戰(zhàn)略，從而每隔一定時(shí)期就會(huì)在全球范圍內(nèi)掀起一股并購(gòu)浪潮。

一、企業(yè)并購(gòu)行為的動(dòng)機(jī)

從歷史上看，每隔幾年就會(huì)出現(xiàn)一國(guó)、甚至全球范圍內(nèi)的并購(gòu)浪潮。到底是什么動(dòng)機(jī)促使企業(yè)進(jìn)行這一實(shí)際成本很高的活動(dòng)呢？這也許可以從人們對(duì)“大就是美”(Big is beautiful)這一信條的信奉得到解釋。其具體原因可以歸結(jié)為如下幾個(gè)方面：

1． 增加企業(yè)的市場(chǎng)勢(shì)力。若兩個(gè)企業(yè)在同一市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，兼并收購(gòu)將使并購(gòu)企業(yè)具有更強(qiáng)的市場(chǎng)勢(shì)力。與競(jìng)爭(zhēng)相比，這是統(tǒng)治市場(chǎng)更迅捷的途徑，并具有在市場(chǎng)擴(kuò)張緩慢時(shí)不增加產(chǎn)業(yè)總生產(chǎn)能力的優(yōu)勢(shì)。人們認(rèn)為，企業(yè)的集中將會(huì)提高生產(chǎn)的獲利性，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。只要不違反本國(guó)的反壟斷法，產(chǎn)業(yè)內(nèi)勢(shì)力較大的企業(yè)總是有通過(guò)并購(gòu)較小規(guī)模的企業(yè)，借此增加企業(yè)的市場(chǎng)勢(shì)力的沖動(dòng)。

2． 合理避稅。根據(jù)會(huì)計(jì)制度和稅法的相關(guān)規(guī)定，一些具有納稅義務(wù)的廠商可以通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)，進(jìn)行合理避稅。如：一個(gè)高贏利廠商兼并一個(gè)虧損企業(yè)后，其贏利水平可以在兩個(gè)企業(yè)之間調(diào)節(jié)，使得納稅義務(wù)減少。另外，由于稅率的高低不同，企業(yè)還可以通過(guò)兼并另一企業(yè)，在企業(yè)之間進(jìn)行利潤(rùn)調(diào)整，從而達(dá)到合理避稅的目的。

3． 減少?gòu)V告和其他促銷(xiāo)費(fèi)用。在實(shí)行垂直一體化的并購(gòu)案例中，企業(yè)合并使得許多交易發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，從而減少了許多市場(chǎng)交易，從而節(jié)約了交易成本。同時(shí)，企業(yè)合并后，企業(yè)可以統(tǒng)一做廣告、整合企業(yè)的供應(yīng)鏈、利用同一銷(xiāo)售渠道等等，這必然會(huì)減少整個(gè)企業(yè)的廣告和其他促銷(xiāo)費(fèi)用。在并購(gòu)導(dǎo)致生產(chǎn)線合并的情況下，更是如此。

4． 取得其他方法不能得到的收益。這些收益常常被描述為“協(xié)同”效應(yīng)或“2+2=5”效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)主要有三種：經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)及管理協(xié)同效應(yīng)。其理論基礎(chǔ)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、垂直一體化、范圍經(jīng)濟(jì)、自由現(xiàn)金流假說(shuō)等。并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的收益來(lái)源于收入上升、成本下降、稅負(fù)下降和資本成本的降低等。

實(shí)際上，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只這些，并且每個(gè)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)也差異極大，在不同的時(shí)期，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)也不相同。一般而言，企業(yè)大都根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并針對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)展并購(gòu)的。

二、并購(gòu)效果不佳的原因分析

企業(yè)合并反映的僅僅是賬面上財(cái)富的轉(zhuǎn)移，并沒(méi)有產(chǎn)生新的財(cái)富，也不會(huì)動(dòng)搖經(jīng)濟(jì)的根本。大多數(shù)合并后的公司不見(jiàn)得會(huì)像安然公司一樣崩潰，但也無(wú)力創(chuàng)造更大的財(cái)富。但是，為什么理論上非常好的做法，在現(xiàn)實(shí)中卻沒(méi)有起到應(yīng)有的作用呢？我們認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)的效果不理想的主要原因在于如下幾個(gè)方面：

1． 過(guò)高地估計(jì)了市場(chǎng)潛力。一般而言，企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略后，企業(yè)的市場(chǎng)占有率會(huì)提高，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)的勢(shì)力加強(qiáng)了。因此，提高企業(yè)的市場(chǎng)潛力是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因。但是，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略決策時(shí)，往往過(guò)高地估計(jì)了合并后企業(yè)的市場(chǎng)潛力，他們?nèi)菀资芤恍┎滑F(xiàn)實(shí)或者說(shuō)錯(cuò)誤的假定影響。例如：假定市場(chǎng)在周期性的蕭條中會(huì)有反彈，或公司將會(huì)時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)等。因此，現(xiàn)實(shí)中如果這些假定的情況沒(méi)有出現(xiàn)，或并沒(méi)有企業(yè)預(yù)期的那么好，其后果是可想而知的。

2． 過(guò)高地估計(jì)了協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同經(jīng)常突出表現(xiàn)在公司有關(guān)增加規(guī)模、削減規(guī)模、兼并和剝離等這樣的決策中，遺憾的是，在應(yīng)用這個(gè)詞時(shí)，人們往往簡(jiǎn)單、輕松地將其與一般的表達(dá)式1+1=3聯(lián)系在一起。然而，協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件。根據(jù)蘭德?tīng)枴つ撕筒{德·也恩的觀點(diǎn)，只有將協(xié)同與公司擁有的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)或者其他知識(shí)性資產(chǎn)結(jié)合在一起的時(shí)候，才會(huì)真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同才會(huì)增加公司的價(jià)值。忽略或錯(cuò)誤估計(jì)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)條件，譬如說(shuō)：企業(yè)之間的企業(yè)文化存在極大的差異，那么，并購(gòu)不能達(dá)到初衷是可想而知的。

3． 忽略了某些關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，必須首先進(jìn)行許多重要的調(diào)查分析工作。審慎調(diào)查是企業(yè)想取得良好并購(gòu)績(jī)效的一個(gè)先決條件，同時(shí)它也是一個(gè)艱難的過(guò)程，它涉及到高強(qiáng)度的法律、會(huì)計(jì)等許多方面的工作。同時(shí)，這些工作還需要保證速度和保守秘密，因?yàn)槊孛艿男孤稌?huì)引起許多問(wèn)題，譬如：證券市場(chǎng)對(duì)此的反應(yīng)。然而，許多參與者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或目標(biāo)不明確。人們都不愿意傳遞壞消息，尤其是當(dāng)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的有關(guān)人士都在為交易而興奮的情況下。由于這些因素，有些本該發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題，包括會(huì)計(jì)問(wèn)題和法律問(wèn)題，就被忽視了。這些問(wèn)題常常在交易達(dá)成后的一年中暴露出來(lái)，并變得嚴(yán)重起來(lái)。

4． 并購(gòu)后整合不力。如果交易的價(jià)格給收購(gòu)公司的價(jià)值創(chuàng)造留下一定的空間，也還有一項(xiàng)障礙需要跨越，即實(shí)施。毫無(wú)疑問(wèn)，即使是最好的戰(zhàn)略，實(shí)施不當(dāng)也會(huì)被毀掉。對(duì)于并購(gòu)交易而言，良好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施特別困難，因?yàn)橐蟽蓚€(gè)差異極大的組織，任務(wù)特別艱巨。在這個(gè)過(guò)程中，與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系經(jīng)常會(huì)受到干擾，這對(duì)公司的價(jià)值會(huì)造成一定的損害。收購(gòu)者往往會(huì)認(rèn)為他們可以通過(guò)引進(jìn)更為優(yōu)秀的管理人才，來(lái)提高目標(biāo)公司的績(jī)效，但最終由于許多原因，公司卻把許多優(yōu)秀的人才給趕跑了。公司正是需要這樣的整合的過(guò)程才能產(chǎn)生收益，才能使得收購(gòu)交易為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。不能整合或整合不力，必然會(huì)使并購(gòu)公司付出高昂代價(jià)，甚至導(dǎo)致并購(gòu)戰(zhàn)略的失敗。

管理實(shí)踐和學(xué)術(shù)著作都表明，收購(gòu)后的整合過(guò)程可能是并購(gòu)活動(dòng)中，對(duì)股東價(jià)值創(chuàng)造、同樣對(duì)于價(jià)值破壞的唯一的最為重要的決定因素。最近，波士頓咨詢公司對(duì)于收購(gòu)公司中的首席執(zhí)行官們進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，企業(yè)收購(gòu)后的整合的貧乏績(jī)效是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的首要因素。

當(dāng)然，企業(yè)并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，甚至并購(gòu)失敗的原因很多。任何一個(gè)企業(yè)并購(gòu)的失敗原因可能都有其獨(dú)特之處，但是，毫無(wú)疑問(wèn)，以上四個(gè)方面的原因在失敗的并購(gòu)行為中普遍存在，尤其是并購(gòu)后的整合不力，基本上是并購(gòu)行為失敗的最主要的一個(gè)原因。

三、通過(guò)資源整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)

企業(yè)并購(gòu)行為的結(jié)束后，能否將并購(gòu)的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合，決定著企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的成敗。只有將并購(gòu)進(jìn)來(lái)的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合在一起，才能真正地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的效益，使得企業(yè)取得優(yōu)于同行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。企業(yè)并購(gòu)行為的結(jié)束，并非是企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的結(jié)束，而是開(kāi)端，或者說(shuō)剛剛進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期。企業(yè)資源可以分為有形資源和無(wú)形資源。因此，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后的資源整合，就應(yīng)從有形資源和無(wú)形資源兩個(gè)方面入手。

1． 企業(yè)無(wú)形資源整合。企業(yè)無(wú)形資源對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)成長(zhǎng)的作用已越來(lái)越受到企業(yè)的重視。企業(yè)的無(wú)形資源包括技巧、知識(shí)、關(guān)系、文化、聲譽(yù)以及能力。它和有形資源一樣，都是稀缺的，都代表了企業(yè)為創(chuàng)造一定的經(jīng)濟(jì)價(jià)值而必須付出的投入。我們認(rèn)為在企業(yè)無(wú)形資源的整合中，企業(yè)文化的整合和能力的整合，無(wú)疑具有重要地位。

企業(yè)文化的整合。一個(gè)國(guó)家和種族有自己的文化，同樣，一個(gè)企業(yè)也有自己的文化。企業(yè)的員工受企業(yè)文化的影響，他們有支配時(shí)間、行使權(quán)力、參與決策的期望，有自己的職業(yè)價(jià)值觀，有自己決定完成所從事工作的方式的偏好。當(dāng)從前獨(dú)立的二個(gè)或多個(gè)企業(yè)的員工開(kāi)始在一起工作，價(jià)值觀、期望、偏好等這些截然不同的企業(yè)文化，不可避免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦。許多參與并購(gòu)的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為“人和文化的差異是并購(gòu)失敗的最重要(overwhelming)的原因”。因此，在并購(gòu)行為結(jié)束后，企業(yè)文化的整合，必須提到企業(yè)決策層的一個(gè)重要議事日程。企業(yè)的決策層應(yīng)該采取得力措施，克服以前獨(dú)立企業(yè)之間的文化差異，消除人們之間的對(duì)立情緒，在企業(yè)的各個(gè)層次上，建立起彼此信任的關(guān)系，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀。如此，企業(yè)的合并才是真正的合并，才是一個(gè)真正的整體，而不僅僅是企業(yè)規(guī)模的簡(jiǎn)單擴(kuò)張，才有可能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的初衷。

能力的整合。能力概念受到西方學(xué)者們的特別關(guān)注，他們以不同方式，將能力看作是企業(yè)取得優(yōu)良業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，其中影響最大的是Prahalad和Hamel在1990年提出的核心能力的概念，將核心能力定義為貫穿于公司金字塔式的組織，即生產(chǎn)過(guò)程中的各種技術(shù)和技能的組合。戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，核心能力對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展具有巨大的決定性作用。不同企業(yè)的核心能力是不同的。有的企業(yè)具有較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，而將新技術(shù)的大規(guī)模商業(yè)化能力不強(qiáng)；有的企業(yè)盡管技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不強(qiáng)，但具有較強(qiáng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力。因此，像這樣的企業(yè)合并，如果能將兩個(gè)企業(yè)的能力有效地進(jìn)行整合，無(wú)疑會(huì)對(duì)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，從而對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。

另外，在企業(yè)無(wú)形資源中，商譽(yù)的整合對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略的成功也具有極大的作用。譬如：如果并購(gòu)企業(yè)具有良好的商譽(yù)，兩個(gè)企業(yè)中某種產(chǎn)品在市場(chǎng)上很受歡迎，這會(huì)對(duì)合并在一起的企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售帶來(lái)極大好處。

2． 企業(yè)有形資源的整合。企業(yè)有形資源包括企業(yè)的廠房、設(shè)備、機(jī)構(gòu)、人員、技術(shù)等。企業(yè)并購(gòu)行為完成后，整個(gè)企業(yè)在人、財(cái)、物方面急劇膨脹。但是如果不能很好地對(duì)其進(jìn)行合理整合，企業(yè)的效益并不能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而提高。實(shí)踐證明：只有對(duì)合并后的這些有形資源進(jìn)行合理的整合，如：剔除富余人員、留住人才、用企業(yè)已有的先進(jìn)技術(shù)改進(jìn)提高落后的企業(yè)的技術(shù)等，才能真正取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)，才能提高企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。為此，企業(yè)應(yīng)做好如下幾個(gè)方面工作：

人力資源的整合。并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。經(jīng)營(yíng)不善的被并購(gòu)企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心收購(gòu)后公司的補(bǔ)償會(huì)減少、權(quán)力會(huì)喪失等。如果處理不當(dāng)，這些憂慮與擔(dān)心必然會(huì)引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才，以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問(wèn)題。在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過(guò)一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，使他們適才適所。

技術(shù)的整合。不同企業(yè)的技術(shù)水平差異較大。為了提高整個(gè)企業(yè)的技術(shù)水平，以前獨(dú)立的企業(yè)應(yīng)互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)應(yīng)幫助技術(shù)落后的企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)技術(shù)更新，提高技術(shù)水平。以前的獨(dú)立企業(yè)一般會(huì)有某個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、管理等某個(gè)方面具有優(yōu)于其他企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，如果能取長(zhǎng)補(bǔ)短，以先進(jìn)的技術(shù)改造、提高落后的技術(shù)，則必定在節(jié)省企業(yè)技術(shù)進(jìn)步成本的基礎(chǔ)上，提高整個(gè)企業(yè)的技術(shù)水平。

機(jī)器設(shè)備的整合。企業(yè)在并購(gòu)中必然合并進(jìn)來(lái)某些不為企業(yè)所需要的機(jī)器設(shè)備，同時(shí)在并購(gòu)企業(yè)中也可能存在某些機(jī)器設(shè)備，因?yàn)椴①?gòu)而多余或落后。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)合并后企業(yè)的供、產(chǎn)、銷(xiāo)情況，對(duì)企業(yè)的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行整合，處理、淘汰落后的機(jī)器設(shè)備，或?qū)β浜蟮臋C(jī)器設(shè)備進(jìn)行技術(shù)更新。同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況，企業(yè)可能還需要購(gòu)買(mǎi)某些機(jī)器設(shè)備。

另外，企業(yè)的供應(yīng)鏈的整合、營(yíng)銷(xiāo)渠道的整合等有形資源的整合，對(duì)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，也是非常關(guān)鍵的。

四、結(jié)論

并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)擴(kuò)張的一個(gè)重要工具。然而，企業(yè)并購(gòu)并不能自動(dòng)帶來(lái)企業(yè)的成長(zhǎng)，這一工具能否真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，關(guān)鍵是看企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)后，企業(yè)資源的整合，即是說(shuō)并購(gòu)后資源的整合是企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)只有將并購(gòu)后的二個(gè)或多個(gè)企業(yè)的資源進(jìn)行合理地整合，才能真正發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，才能真正算是成功的并購(gòu)戰(zhàn)略，才能真正地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。

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（作者簡(jiǎn)介：南京大學(xué)商學(xué)院博士生）