摘要：針對國內(nèi)ERP廠商、用戶和產(chǎn)品方面的問題，闡明了我國ERP廠商互相合作、加強聯(lián)合的現(xiàn)實意義；提出了適合我國國情的ERP廠商合作模式——虛擬ERP企業(yè)，并探討了虛擬ERP企業(yè)的特點、組建步驟和運作管理。

關鍵詞：ERP廠商； 虛擬企業(yè)； 合作模式

隨著計算機網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，國際市場競爭的加劇以及全球信息化技術的日益深化，我國ERP廠商正面臨著三個方面的挑戰(zhàn)：（1）提高產(chǎn)品性能和技術水平；開發(fā)和設計出功能性強、專業(yè)化水平高，具有延展性、靈活性，易實施、易維護，互相兼容又能快速集成的即插即用式組件化、模塊化ERP產(chǎn)品；（2）解決我國近一千萬家中小企業(yè)在信息化進程中面臨的難題，滿足中小企業(yè)希望降低成本開支、縮短實施周期、最大限度地規(guī)避風險的要求；（3）在國內(nèi)市場上與近40家國外ERP廠商競爭，并在國際市場上占有一席之地。

然而，目前國內(nèi)ERP廠商還有許多不足之處：（1）實力和規(guī)模相對來說都比較小，資金匱乏，產(chǎn)品覆蓋面廣，資源分散，條塊分割，部門封閉，形成“小而全，大而全”低層次重復性設計的局面；（2）國內(nèi)ERP廠商基本上都是起源于專業(yè)的單一ERP獨立開發(fā)商，僅在某一二個方面優(yōu)勢突出，相互間信息封閉，互不兼容，產(chǎn)品功能尚不配套完善，缺乏擴展性和適配性；在軟件體系設置和模塊搭建上欠靈活，尚不能完全有效地將靈活多變的組織管理方式和考核方式映射到系統(tǒng)中去；（3）產(chǎn)品歷程短，缺乏完善和耦合。作為高端ERP產(chǎn)品，其開發(fā)設計不僅需要大量的人力、物力，還需要長時間的完善，如SAP產(chǎn)品從1973年推出到1996年才產(chǎn)生3.0版本，而ORACLE也是在1985年推出，在1995年以后產(chǎn)品才能和SAP相抗衡；而且，高質量的ERP產(chǎn)品的開發(fā)與設計還需要廣泛的技術耦合。

因此，國內(nèi)ERP廠商各自經(jīng)營，獨立運作的傳統(tǒng)做法很難在未來市場競爭中取得突破性地進展。ERP廠商相互合作是網(wǎng)絡時代企業(yè)發(fā)展的趨勢，是我國企業(yè)信息化的需要，也是提高產(chǎn)品技術水平和市場競爭力的有效途徑。

一、ERP廠商加強合作的意義

1928年，專門論述分工與專業(yè)化對經(jīng)濟組織演進過程作用的英國經(jīng)濟學家揚格（A.Yang）發(fā)表了題為“收益遞增與經(jīng)濟進步”的文章，文中提出了具有深遠影響的被稱之為“揚格定理”的命題。其主要思想是：市場的大小不但由人口規(guī)模，而且由有效購買力決定，而購買力由生產(chǎn)率決定，但生產(chǎn)率又依賴于分工水平，這意味著一個動態(tài)機制產(chǎn)生了某種良性循環(huán)，使分工水平和市場大小不斷增加。對于ERP廠商來說也有三種狀態(tài)：（1）自給自足狀態(tài)。即設某種ERP產(chǎn)品有四家互不往來的個體或廠商開發(fā)設計，每個個體或廠商專業(yè)化水平低，組織與管理結構重復，生產(chǎn)效率低，產(chǎn)品質量差，且競爭同一個市場；（2）局部分工狀態(tài)。此時，原來的ERP產(chǎn)品分解為兩個部分，單個部分的開發(fā)設計者由四個減為兩個，每個個體或企業(yè)專業(yè)化水平上升，生產(chǎn)集中程度提高，單個產(chǎn)品的市場競爭對象也由四個減為兩個；（3）完全分工的均衡狀態(tài)。此時，各個體或廠商實現(xiàn)了完全的分工，各自生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或同一產(chǎn)品的不同部分，并占有不同的市場。

對于我國ERP廠商來說，欲提高其產(chǎn)品的專業(yè)化和集成化水平，既能在低端市場實現(xiàn)分割，又能在高端市場上實現(xiàn)共享，則必須進行合作與分工。各ERP廠商在各自核心能力的基礎上分工開發(fā)與設計ERP系統(tǒng)的不同模塊，從而能集中力量于自己的特長，提高產(chǎn)品專業(yè)化水平和技術含量，確保在低端市場上產(chǎn)品不同，互不競爭，實現(xiàn)市場分享；又由于分工后，各ERP廠商再實行合作，使得各自的產(chǎn)品互相支持、互相兼容，并且能快速組合、取舍和集成，既滿足了中小企業(yè)快速實施、分步進行的需要；又能進軍高端市場，實現(xiàn)市場共享。只有分工沒有合作，分工設計的產(chǎn)品就會成為信息孤島，技術上難以耦合。因此，按照一定的規(guī)則和規(guī)范，實現(xiàn)分工與協(xié)作，共享分布式資源，進行協(xié)同開發(fā)與設計，實現(xiàn)強強聯(lián)合，從而達到共贏的目的，是我國ERP廠商的最佳選擇。

二、ERP廠商的合作模式——虛擬企業(yè)

ERP虛擬企業(yè)的實質是圍繞ERP產(chǎn)品的功能構成以市場需求為核心把分別具有對應模塊核心能力的分散的同行企業(yè)按一定的規(guī)則和規(guī)范虛擬地聯(lián)合在一起，實現(xiàn)強強聯(lián)合，從而達到共贏的目的。它以虛擬股份的形式將各自的核心技術與產(chǎn)品等分布式資源通過網(wǎng)絡耦合在一起，形成一種長期緊密的平等聯(lián)盟。

ERP虛擬企業(yè)包含了五個方面的層次：第一層（中心層）為中、高端市場需求，它表示建立虛擬企業(yè)的主要目的是為了滿足客戶需求，提高市場競爭力，參與國際化競爭；第二層為解決方案，ERP產(chǎn)品能否參與國際化競爭又取決于其解決方案的強弱與否，即能否將客戶靈活的組織管理方式和考核體系映射到系統(tǒng)中去，從而最大程度地體現(xiàn)用戶不同的管理意圖；第三層是系統(tǒng)的集成與分解，各模塊之間能否快速方便地集成以及能否根據(jù)需要進行取舍，是否有利于分步實施，是其能否解決企業(yè)發(fā)展變化過程中需要的關鍵，虛擬企業(yè)的建立保證了各個系統(tǒng)模塊之間能夠非常方便地實現(xiàn)有機集成和分解；第四層為各伙伴成員的專業(yè)化模塊，它體現(xiàn)了分工和對分布式資源的充分利用，它有利于集中緊缺的資源，實現(xiàn)優(yōu)勢產(chǎn)品的縱向開發(fā)與設計；第五層為虛擬機構和虛擬環(huán)境層，它建立在網(wǎng)絡協(xié)同開發(fā)與設計系統(tǒng)上，是虛擬企業(yè)的管理層。

1． 虛擬ERP企業(yè)的特點。

虛擬ERP企業(yè)的組成成員將各自的產(chǎn)品范圍縮減到一至二個，即所謂的核心產(chǎn)品（Core Products），成員企業(yè)只專注于自己最有競爭力的產(chǎn)品。虛擬企業(yè)通過集成各成員的核心產(chǎn)品和相關資源，在管理、技術、資源等方面形成得天獨厚的競爭優(yōu)勢，通過分享中高端市場，實現(xiàn)共贏的目的，從而在瞬息萬變的市場環(huán)境中能有更大的獲勝機會。而傳統(tǒng)企業(yè)的核心能力相比之下呈現(xiàn)模糊性和多元性，與傳統(tǒng)企業(yè)相比虛擬ERP企業(yè)具有如下優(yōu)點：在技術上能互相支持和快速集成，具有即插即用的特點；在市場上能分享高端市場，分割低端市場（不存在壟斷），實現(xiàn)風險分攤和共贏等。在合作模式上是一種長期聯(lián)盟，而且在建立虛擬企業(yè)前各合作伙伴必須先對自己的業(yè)務進行收斂和分工（這種分工主要是對ERP通用模塊的分工，而對專用模塊以及ERP以外的產(chǎn)品各合作成員仍有自主權和靈活性）；另外，虛擬企業(yè)的出發(fā)點是基于戰(zhàn)略競爭的需要，而不是基于項目、產(chǎn)品或服務。虛擬企業(yè)組成成員之間沒有主輔關系，也不存在外包關系，其利益的分配以使用的組件和模塊進行結算。市場的開辟為共同進行，但是各成員仍有自己單獨的業(yè)務和市場。

2． 虛擬ERP企業(yè)的組建。

虛擬ERP企業(yè)組建的主要步驟如下：首先，根據(jù)幾家ERP廠商的互相考察，在初步可行性論證的基礎上共同發(fā)起合作倡議；之后由各廠商主要負責人組成虛擬董事會，對合作分工中有關事宜、規(guī)則、規(guī)范等予以約定（包括各廠商產(chǎn)品方向，單獨市場的劃分，約束方式以及共同開發(fā)與設計的分工、管理與利益分配等）；虛擬權益的評估與認定；簽訂合作協(xié)議；制訂虛擬企業(yè)章程，建立虛擬組織機構；建立協(xié)同開發(fā)與設計體系（包括硬件與軟件的建設）；創(chuàng)建協(xié)同開發(fā)與設計環(huán)境等。

3． 虛擬股份企業(yè)的管理。

虛擬企業(yè)的運作管理由三大部分構成：管理規(guī)則，組織機構和協(xié)同管理。虛擬組織機構在管理規(guī)則的指導下進行組織管理，它主要包括戰(zhàn)略管理、組織管理、協(xié)同開發(fā)與設計管理、市場管理、財務管理、利益分配和運作管理。其中，戰(zhàn)略管理的主體是虛擬董事會，是對虛擬ERP企業(yè)的發(fā)展方向、合作成員合作關系的變動、管理規(guī)則的約定、利益分配原則等重大戰(zhàn)略性事務的管理。

組織管理包括對虛擬ERP企業(yè)的機構、人員組成、部門職能、職責和負責人的管理以及相互間的協(xié)調(diào)。它包括外部項目組、內(nèi)部項目組和基本組織元三部分。外部項目組，亦即虛擬項目組，是實現(xiàn)虛擬ERP企業(yè)機遇產(chǎn)品過程的直接組織單位，是一種跨企業(yè)跨功能的虛擬工作團隊。內(nèi)部項目組，是合作伙伴企業(yè)根據(jù)機遇的要求建立的多功能項目小組，它與企業(yè)的原有組織結構并不割裂，是根據(jù)機遇的需求對原有企業(yè)結構中的基本組織元的一種優(yōu)化重組。他們具有較強的自組織能力，能較好地適應環(huán)境變化?；窘M織元，是企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)工作的最基本的工作單元，有人、設備等資源構成，在企業(yè)中是相對穩(wěn)定的部分。

協(xié)同開發(fā)與設計管理主要依靠協(xié)同開發(fā)與設計管理平臺進行，協(xié)同開發(fā)與設計管理平臺根據(jù)功能的不同可分為系統(tǒng)管理模塊、開發(fā)與設計組織模塊、通訊模塊、數(shù)據(jù)管理模塊、流程管理模塊以及權限管理模塊等。

市場管理：各合作企業(yè)分別以市場代理的身份經(jīng)銷虛擬股份企業(yè)的產(chǎn)品，在其與客戶洽談成功后，由虛擬ERP企業(yè)統(tǒng)一組織對客戶進行需求分析、方案制定、協(xié)同開發(fā)與設計、以及實施等；同時，由各成員企業(yè)共同建立售后網(wǎng)絡服務體系。

財務管理即虛擬ERP企業(yè)日常的賬目處理和結算。

利益管理包括共同基金的管理，利潤的分配以及商標與產(chǎn)權的管理等；利潤分配以項目為單位并主要按產(chǎn)品的模塊組成進行分享。商標與產(chǎn)權的管理：虛擬ERP企業(yè)一旦建立，各成員企業(yè)不在使用以前的產(chǎn)品商標，而是使用共同的商標。產(chǎn)品產(chǎn)權按組成組件和模塊進行分割。

運作管理又包括信息、知識、物流和契約的管理；信息平臺、知識平臺、物流平臺和契約平臺共同構成虛擬股份企業(yè)的運作環(huán)境。

實現(xiàn)ERP廠商的合作，建立虛擬ERP企業(yè)，既有利于我國ERP廠商參與市場競爭，又能提高產(chǎn)品技術水平，從而切實解決我國廣大中小型企業(yè)在實施企業(yè)信息化過程中面臨的難題。2002年10月，國家863計劃ERP課題評審結束時，以北京和佳軟件公司為首，包括金碟、金思維、浪潮通軟、金航數(shù)碼、博通、希門及上海機械電腦公司在內(nèi)的國內(nèi)8家ERP廠商中標，與科技部簽署了“適合中國國情的ERP管理軟件系統(tǒng)”課題的總承包合同，這一舉措說明了我國ERP廠商開始步向合作之路。

參考文獻：

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2．汪應洛．虛擬研究開發(fā)中心．中國機械工程，1998，9（1）．

3．李際．國內(nèi)ERP廠商的背景、市場策略及服務現(xiàn)狀分析．http://www.micromarketing.com.cn/erp-index.html ，2001－09－20．

（作者簡介：薛恒新，南京理工大學經(jīng)濟管理學院博士生導師，教授；韋東方（曾用名：韋明方），南京理工大學經(jīng)濟管理學院博士生；游專，南京理工大學機械學院碩士生）