摘要：隨著整個商業(yè)環(huán)境的變化，組織要想獲得高績效必須尋求并建立一種新領(lǐng)導風格，引導組織從傳統(tǒng)的命令控制式組織發(fā)展為跨職能的、參與式組織。新型的領(lǐng)導力強調(diào)以信任為基石，通過授權(quán)來建立信任關(guān)系。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導力；信任；授權(quán)

經(jīng)濟全球化，市場競爭壓力，信息溝通技術(shù)的推廣，對質(zhì)量改善的普遍重視以及對增值的關(guān)注等等環(huán)境因素的巨大變化迫使組織考慮更好的經(jīng)營之道。為了能在日益復(fù)雜的環(huán)境中生存發(fā)展，組織不斷地尋求新的方式來適應(yīng)環(huán)境的變化，提高組織的績效。

組織變革是常常采用的方式。其核心是改變管理理念和組織結(jié)構(gòu)，這種變革的顯著特征是傳統(tǒng)的命令控制式組織發(fā)展成為跨職能的、參與式組織。人們花費了大量的時間去探求什么是成功時，從反面去了解什么會導致失敗也有利于了解變革時代的有效組織。發(fā)表在《財富》雜志上的文章揭示了美國巨型企業(yè)，如：安然、凱馬特、世通等的十大管理病癥，最根本的問題就是有效的領(lǐng)導（Charan Useem， 2002）。

一、高績效組織的領(lǐng)導力

過去50多年中，對領(lǐng)導力（Leadership）的研究遠遠超過任何一個與組織相關(guān)的論題，不管組織是大是小，復(fù)雜或是簡單，全球化或是虛擬化，有效的領(lǐng)導力是至關(guān)重要的。人力資源研究會（The Human Resource Institute）的一次調(diào)查中，312名被調(diào)查者列出他們認為最緊迫的與人有關(guān)的問題，70％的被調(diào)查者認為領(lǐng)導力是最重要的（Human Resource Institute， 1997）。

盡管在很多組織中管理與領(lǐng)導這兩個術(shù)語常常是混用的，但是我們清楚，隨著商業(yè)環(huán)境的變化，其內(nèi)涵已經(jīng)有了實質(zhì)性的發(fā)展。高績效工作組織是繼質(zhì)量圈、全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程再造等變革之后的一種變革措施，從戰(zhàn)略角度重新審視人力資源管理和組織設(shè)計，通過人性化和柔性組織結(jié)構(gòu)來確保員工獲得決策權(quán)和自主權(quán)，以及即時和相關(guān)的信息和技能，將人與技術(shù)最大化地結(jié)合起來，使員工在創(chuàng)造和管理生產(chǎn)流程中能起到更主要的作用，發(fā)揮各自的潛力，順利地響應(yīng)和適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，提高組織績效。人們曾從個人品質(zhì)、行為、對他人的影響、相互作用方式、角色關(guān)系、管理職位等角度來定義領(lǐng)導力，但是這種定義方式過多地局限于外部的表現(xiàn)，如：遠景、驅(qū)動力、創(chuàng)造性、領(lǐng)導氣質(zhì)等，缺乏從戰(zhàn)略角度上對領(lǐng)導力深層次的探討。傳統(tǒng)組織中的管理通過計劃、財務(wù)預(yù)算、組織、人員配置、控制、問題解決來維持現(xiàn)有系統(tǒng)的運行，而高績效組織領(lǐng)導力的根本目的是發(fā)動有益的變革，尤其是非漸進性變革。管理者能在良好的環(huán)境中保持組織的良好運行，而高績效的領(lǐng)導者要保證即使在艱難時刻組織也仍然能夠保持繁榮。缺少管理的強勢領(lǐng)導力可能出現(xiàn)混亂，而沒有領(lǐng)導力的強勢管理則會把組織領(lǐng)入根深蒂固的僵化的官僚制中（Kotter， 1999）。

二、信任—高績效組織領(lǐng)導的基石

通用公司的前CEO韋爾奇認為，成功領(lǐng)導企業(yè)的真正奧秘是所有重要決策的決策人都了解事實的真相。韋爾奇觀點的問題在于人們得到的信息是不可能完全相同的，因為人們只從信息中獲取自己認為必需的部分，每個人得到的不過是完整信息的不同部分或者片段，所以不可能做出合理的企業(yè)決策。在這種情況下，信任無疑成為控制的中心，甚至為了避免失去控制，組織有必要迅速開發(fā)出柔性但是相互依賴的關(guān)系。完全掌握未來行為所有的影響因素顯然是不太可能的，對失去控制的擔心使得信任在當代社會關(guān)系和組織關(guān)系中更加重要和關(guān)鍵，信任毫無疑問地成為分析組織內(nèi)外部關(guān)系中最為關(guān)鍵的概念之一。

信任可以定義為對他人在誠實、可靠性、堅定和公正方面的觀念和信心。領(lǐng)導者與追隨者的關(guān)系中最為重要的就是信任，沒有一定程度的信任，就不可能建立和成功地維持長期的組織關(guān)系。信任是組織內(nèi)部和組織相互之間社會互動的最根本的前提條件，同時也是重要的資源，但是分布不均。因此，信任和控制都是組織生活的兩個方面。

《高效率者的七大習慣》一書作者斯蒂芬·卡維（Stephen Covey）指出，人際關(guān)系中存在著“情感銀行賬戶”，一個人誠實、細致、周到、信守諾言，他的情感銀行賬戶就增加了儲蓄，若能一直保持這樣的行為，賬戶就會不斷增值，甚至有時候犯些錯誤也不會危及到信任。信任的培養(yǎng)和開發(fā)是沒有止境的，領(lǐng)導者如果先行一步信任員工，相互之間的信任感就會很快建立，參考工作說明書永遠不可能發(fā)現(xiàn)如何可以成為領(lǐng)導。

三、如何獲得領(lǐng)導力

高績效組織需要新型的領(lǐng)導，需要領(lǐng)會高績效的真正含義，并將之反映到所采取的行動中。在過去“機器時代”，高績效往往被看成采用復(fù)雜的管理技巧和技術(shù)的結(jié)果，事實上，高績效組織不是形式上建立學習型組織或是虛擬組織，而是依賴于加強內(nèi)部力量、減少內(nèi)部劣勢的影響，根據(jù)外部環(huán)境的要求和性質(zhì)及時有效地采取行動，表現(xiàn)為識別商業(yè)環(huán)境變化的能力，預(yù)見新的商業(yè)機遇并采取相應(yīng)措施的能力。高績效更是關(guān)于人的問題，而不是技術(shù)問題，因此有效的領(lǐng)導必然要關(guān)注員工問題。員工對周圍工作環(huán)境的情感反應(yīng)影響他們的工作行為，并直接影響和控制他們的績效。影響員工績效的個人情感反應(yīng)包括：（1）公平公正；（2）任務(wù)和目標；（3）尊重；（4）組織積極的反應(yīng)。

領(lǐng)導力最重要的決策功能應(yīng)該是創(chuàng)建和管理，如果必要的話，還需要重建文化。文化和領(lǐng)導力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。領(lǐng)導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化，并與文化一起生存發(fā)展，只有這樣人員之間才能更有效地相互影響和關(guān)聯(lián)。

1． 授權(quán)。建立信任關(guān)系的最佳方式是通過授權(quán)。如果領(lǐng)導者凡事都親歷親為，不愿意放棄對工作和項目的控制，短期里可能不會因為授權(quán)而導致效率降低，但是也無法從追隨者處獲得承諾和合作。如果想順利高效地完成工作任務(wù)的話，領(lǐng)導者需要員工協(xié)助，遲早是要將一部分工作分給他們?nèi)プ?。另外，員工往往比他的上司對自己工作有更全面的理解和最詳細的信息，因此，可以在更有利的位置上計劃和安排工作，確定和解決完成任務(wù)的障礙。權(quán)力不是一項零和博弈，授權(quán)增加了組織中的權(quán)力總量。特別是如果員工在工作感受到被授權(quán)，他們還會表現(xiàn)出更高的工作滿意度和內(nèi)在激勵，并因此而提高績效（Spreitzer， et. al 1997）。員工也可以從自我導向和決策中獲取經(jīng)驗，并對自己的能力有信心，這兩點使得他們在組織里更努力地工作并改善績效。

對于領(lǐng)導者而言，提高授權(quán)效率可以參考一些小技巧：（1）提出目標，弄清楚任務(wù)的重要性和目的，確定完成任務(wù)的期限；（2）責任制，指定負責人?？紤]任務(wù)的內(nèi)在吸引力，如意義、激勵性和挑戰(zhàn)性；（3）識別資源，了解哪些員工手邊就有與任務(wù)相關(guān)的資料或者能夠完成任務(wù)，分別授權(quán)；（4）建立控制機制，定好實施步驟，列出先后順序，定期召開會議討論問題并報告進度；（5）激勵，授權(quán)的正強化非常必要，也非常有用。額外的任務(wù)可能會激勵有些人，根據(jù)對于不同員工的個人目標，提供針對性鼓勵。

2． 建立有效的團隊。美國運通公司轉(zhuǎn)型為高績效組織的成功經(jīng)驗在于首先轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)意義上經(jīng)理和團隊領(lǐng)導的角色，在變革過程中減少了管理層級，在以團隊為基本工作單元，經(jīng)理和主管的角色更像指導者、提供便利者和團隊協(xié)調(diào)人?？逻_公司在其團隊開發(fā)之初就采取團隊領(lǐng)導在不同階段上輪換的措施，這樣一旦需要某些人的個人專長，他們就能順利地承擔不同職能的領(lǐng)導角色。

毋容置疑，當組織結(jié)構(gòu)單元日漸扁平化、團隊化后，成功的領(lǐng)導者首先要考慮的必定是團隊的整體績效，而不是個人的成績。既然整體績效是個人貢獻的最優(yōu)化，領(lǐng)導者的任務(wù)自然就轉(zhuǎn)變成促進和協(xié)調(diào)這樣的貢獻。如何建立有效的團隊有以下五點建議：（1）確定領(lǐng)導者的任務(wù)。領(lǐng)導者有三項工作，分別是個人貢獻者、經(jīng)理和領(lǐng)導。大多數(shù)領(lǐng)導者都有他們直接負責的工作，比如：完成項目、負責銷售或與銀行打交道。領(lǐng)導者作為經(jīng)理時，他們負責招聘、談判、分配資源、確定目標、管理績效和商討短期任務(wù)。作為領(lǐng)導者，他們要理解規(guī)劃和問題解決過程中工作變動性，全面考慮問題，知道如何領(lǐng)導系統(tǒng)；（2）評估領(lǐng)導力績效。正如銷售、工程、市場等方面有績效考核，領(lǐng)導力也需要有績效管理，主要目的是評價領(lǐng)導力的投入與產(chǎn)出，并視團隊的共同貢獻來獎勵。這樣經(jīng)理們會用更多的時間在引導性工作上，而不是花時間在管理或是以個人身份工作；（3）視領(lǐng)導力為職能。領(lǐng)導者是人，而領(lǐng)導力是職能。一個人無法保證組織能夠成功，有效的領(lǐng)導者需要了解成功運行所需的人才，評定他們的能力，配備能力互補的同事，允許他們共享領(lǐng)導力責任，放棄過去那種英雄式領(lǐng)導的觀念；（4）視領(lǐng)導力為有待提高的技能。盡管領(lǐng)導者需要一些基礎(chǔ)性能力，領(lǐng)導所需的技能還是要從實踐中獲得。領(lǐng)導力是不斷發(fā)展的新概念，領(lǐng)導應(yīng)鼓勵每一個團隊成員強化自身的長項，理解系統(tǒng)、變化、學習以及行為之間的相互關(guān)系和影響，并知道相互之間是如何影響的；（5）處理大事情。只重視短期的、迫在眉睫的事情是非常自然的做法。有效的領(lǐng)導者需要放棄一些不是很重要的短期任務(wù)，而提出組織的遠景、存在方式、意義和發(fā)展重點（Scholtes， 1999）。這一轉(zhuǎn)變需要信任和勇氣，有效的領(lǐng)導者花時間來與員工對話、反省工作的失誤和自我教育。

四、結(jié)論

實際上從20世紀80年代初開始，一旦提到組織轉(zhuǎn)型，不能不涉及的一個相關(guān)問題就是領(lǐng)導力問題，可以這樣說，新的管理風格希望領(lǐng)導者能應(yīng)付復(fù)雜性和不確定性，并從引導變革中獲得動力和樂趣，領(lǐng)導力也因此被視為改革過程中最重要的問題。我們相信關(guān)于領(lǐng)導力的問題與傳統(tǒng)的領(lǐng)導結(jié)構(gòu)、程序和期望是分不開的，領(lǐng)導者需要及時調(diào)整角色，領(lǐng)導力也需要確保組織成員被激勵來改善和提高績效，并得到即時的獎勵。這些必要的技能要求領(lǐng)導者有承諾、投入和學習的意愿，通過團隊和授權(quán)是獲得成功的重要保障。

參考文獻：

1．Charan，R，J．Useem．Why Companies Fail．Fortune， 2002， 145(11): 50-62．

2．Human Resource Institute．Major Issues Impacting People Management St. Petersburg．Fla.: Human Resource Institute．Eckerd College，1997．

3．Spreitzer，G. M，M. A. Kizilos S. W. Nason．A Dimensional Analysis of the Relationship between Psychological Empowerment and Effectiveness，Satisfaction，and Strain．Journal of Management，1997，23(5)：679-705．

（作者簡介：趙曙明，南京大學商學院院長、教授、博士生導師；宗騫，南京大學商學院企業(yè)管理博士生）