全球性品牌的優(yōu)勢(shì)《斯隆管理評(píng)論》（Sloan Management Review）2003，第44卷，第三號(hào)

2003年1月的《國際商業(yè)研究》雜志上名為《品牌全球性如何創(chuàng)造品牌價(jià)值》的一篇論文指出，與高品質(zhì)相關(guān)聯(lián)的品牌能對(duì)顧客產(chǎn)生最大的沖擊力。該論文作者測(cè)量了在美國和韓國市場(chǎng)，以分析品牌“全球性”如何影響顧客的購買傾向。聯(lián)合作者荷蘭提耳保大學(xué)的市場(chǎng)營銷和國際營銷學(xué)教授Jan－Benedict E.M.對(duì)這一研究作了如下總結(jié)：如果品牌被認(rèn)為是全球性的，它將在顧客心目中創(chuàng)造價(jià)值。這一價(jià)值創(chuàng)造大部分是因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為全球性意味著高品質(zhì)。

另一位作者密歇根商學(xué)院營銷學(xué)教授Rajeev Batra，S.S.Kresge認(rèn)為：聲譽(yù)只是暫時(shí)的，當(dāng)全球性品牌被認(rèn)為是新穎的，它就會(huì)擁有高聲譽(yù)，但是當(dāng)這種新奇性消失的時(shí)候，品牌的聲譽(yù)就會(huì)下降。此外，品牌聲譽(yù)只是某部分細(xì)分市場(chǎng)——如年輕人——所青睞的，對(duì)于大眾市場(chǎng)則不那么重要。

作者借此指出，商家應(yīng)該明白，全球性品牌受市場(chǎng)青睞，并不只是簡單地因?yàn)樗侨蛐云放?，而是因?yàn)槠放频娜蛐园岛渌匦?，比如品質(zhì)和聲譽(yù)。論文的第三位作者，夏威夷大學(xué)營銷學(xué)教授Dana L.Alden說，雖然產(chǎn)品在全世界都可以買到可能意味著品質(zhì)，但是這種聯(lián)系并不是自動(dòng)的。能夠在全球市場(chǎng)獲得成功的品牌應(yīng)該具有更高的品質(zhì)，同時(shí)也需要更多的努力。

研究人員同時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些有種族中心主義思想的顧客會(huì)因?yàn)槠放频膰H性而回避這些品牌。在某個(gè)特定市場(chǎng)有多少這種顧客視國家不同而不同，并取決于產(chǎn)品類別，比如食物會(huì)比高技術(shù)耐用品和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品更容易受這種傾向的影響。

但在某種程度上，高品質(zhì)也會(huì)減輕這種種族性的影響。例如法國的食品行業(yè)具有恨強(qiáng)的種族性，Jose Bove因?yàn)樵?999年砸了麥當(dāng)勞而被視為民族英雄。但是麥當(dāng)勞在法國依然保持了強(qiáng)勁的銷售。這是因?yàn)楹芏喾▏顺姓J(rèn)麥當(dāng)勞的品質(zhì)而喜歡它，盡管他們對(duì)麥當(dāng)勞的國際定位感到不適。

Alden認(rèn)為，隨著全球性品牌在不同地方都視為一種全球性的消費(fèi)文化，品牌的全球性會(huì)對(duì)顧客的購買意向產(chǎn)生更直接的影響。那樣的話，即使人們不把全球性品牌、高品質(zhì)和聲譽(yù)聯(lián)系在一起，它依然能獲得某種優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人新IT觀《總經(jīng)理》（Chief Executive）2003年，第189期

眾所周知，由于信息技術(shù)的花費(fèi)巨大，很多首席財(cái)務(wù)官感到他們?cè)谏蟼€(gè)世紀(jì)90年代的信息技術(shù)熱中耗盡了體力，他們現(xiàn)在對(duì)于花費(fèi)在信息技術(shù)上的每分錢都精打細(xì)算，要求更高的回報(bào)率。他們現(xiàn)在會(huì)問首席信息官諸如“我們能在什么時(shí)候得到什么回報(bào)”等尖銳的問題。

但即使在這樣艱苦的環(huán)境下，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)仍然有一絲復(fù)蘇的曙光，因?yàn)槲乙廊豢梢钥吹叫畔⒓夹g(shù)方面的投資會(huì)走向何方，組織在信息技術(shù)方面花費(fèi)的變化。

目前在信息技術(shù)方面投資的變化有三個(gè)方面。第一是合并，這意味著減少冗余和浪費(fèi)。第二是標(biāo)準(zhǔn)化，這主要通過在每個(gè)技術(shù)層次選擇一兩個(gè)供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)簡化。當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化并不等于單一外包，因?yàn)閱我煌獍鼤?huì)使過多的權(quán)力和控制掌握在信息技術(shù)供應(yīng)商手中。標(biāo)準(zhǔn)化只是將有效的供應(yīng)商納入以補(bǔ)充內(nèi)部信息技術(shù)的不足，并保持權(quán)力的平衡。第三是自動(dòng)化。這是指通過軟件實(shí)現(xiàn)自動(dòng)處理，從而提高效率，最終的結(jié)果是提高服務(wù)水平并獲得更高的收益和利潤。

這種態(tài)勢(shì)估計(jì)會(huì)貫穿整個(gè)2003年，沒有任何一個(gè)CEO、CFO或者CIO愿意就信息技術(shù)本身而談?wù)撔畔⒓夹g(shù)，因?yàn)樵谒麄兛磥?，沒有“信息技術(shù)項(xiàng)目”概念，只有技術(shù)支持下的商業(yè)項(xiàng)目。

從某種意義上說，我們看到技術(shù)功能被“植入”業(yè)務(wù)單元，就像美國媒體被“植入”伊拉克戰(zhàn)爭一樣。該文作者交談過的一些大公司的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在認(rèn)為信息技術(shù)是他們的僅次于人的第二重要的資產(chǎn)，就像他們保留和吸引員工一樣，他們正以極大的興趣投入時(shí)間和精力來理解技術(shù)和通過技術(shù)來提高服務(wù)，現(xiàn)在這已經(jīng)不在僅僅是CIO的職責(zé)了。

雖不能說所有的CEO都在忙于技術(shù)。但是現(xiàn)在每年將技術(shù)決策視為自己工作職責(zé)一部分的CEO數(shù)量正在增加。

通用汽車CEO的角色體驗(yàn)《總經(jīng)理》（Chief Executive）2003年，第189期

通用汽車現(xiàn)任CEO兼總裁Rick Wagoner雖是一個(gè)掌管1870億美金公司的大人物，但仍然像普通人那樣平易，他已經(jīng)年過50，問他感覺如何時(shí)，他說道：我覺得好像最近才剛剛開始。攝影師開玩笑說他是一個(gè)只有兩個(gè)員工的CEO時(shí)，他說道：“我敢打賭你對(duì)你的公司比我更有控制力?！?/p>

但是更重要的是他所扮演角色的感覺，這應(yīng)給所有的CEO產(chǎn)生良好的啟發(fā)。當(dāng)?shù)弥麗酆没@球時(shí)，問他是否把自己的管理風(fēng)格比作一個(gè)擁有明星球員的教練，“我并不同意這種說法，”他說：“我喜歡玩，我喜歡參與進(jìn)去，因?yàn)槲艺J(rèn)為如果離它太遠(yuǎn)你就會(huì)沒有感覺。你必須理解它”。他更愿意把自己比作“運(yùn)動(dòng)員－教練”。

他是這樣描述汽車業(yè)的競(jìng)爭者的——這是接力賽，奔跑者越來越快。他希望他的工廠趕上豐田北美公司的效率水平。他希望卡迪拉克能打敗奔馳和寶馬，CTS系統(tǒng)正在幫助卡迪拉克因每單位產(chǎn)品的問題減少而上升到市場(chǎng)份額的第二位。

Wagoner來年面臨的挑戰(zhàn)是保持他的重點(diǎn)，并和他的團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)連接緊密，因?yàn)樗钪?dāng)自己的辦公室高高在上時(shí)，就很容易陷入CEO陷阱。

管理遠(yuǎn)程辦公要點(diǎn)《美國商業(yè)評(píng)論》（American Business Review）2003年，第21卷，第一號(hào)

遠(yuǎn)程辦公日漸成為一種首選的辦公手段。通過遠(yuǎn)程辦公可以獲得的好處包括：1.計(jì)劃彈性和地點(diǎn)彈性；2.提高員工滿意度；3.吸引和保留員工；4.提高生產(chǎn)率；5.削減成本；6.社會(huì)利益。這些利益往往是潛在的，只有在以下問題得到完全解決之后才能得到充分的顯現(xiàn)：1.工作性質(zhì)；2.公司文化；3.員工的選擇；4.提供必要的基礎(chǔ)設(shè)施；5.法律方面的考慮；6.克服對(duì)遠(yuǎn)程辦公的抵制；7.監(jiān)控和績效考核；8.員工獨(dú)立和溝通。

管理團(tuán)化跨國化《總經(jīng)理》（Chief Executive）2003年，第189期

對(duì)于一個(gè)跨國公司是否能取得成功最好的衡量指標(biāo)，也許就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的國籍和國際經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橐粋€(gè)沒有海外生活和工作經(jīng)歷的管理團(tuán)隊(duì)不論多么聰明、機(jī)敏，都無法在跨國環(huán)境下保持敏捷和獲得合伙人、投資人、員工和政府官員的信任。

近年來，美國公司中遷居海外的員工數(shù)量變化顯著。過去5年中，北美公司在海外工作的本籍員工數(shù)量增加了39%。同時(shí)，美國公司中外籍員工的數(shù)量也穩(wěn)步增加。寶潔公司，在5年前33名高層經(jīng)理中就有39%出生在美國以外的國家，這一數(shù)字可能在未來5年內(nèi)超過50%。因?yàn)樵摴鞠Ｍ瑔T工的差異化最終能像它的收入來源一樣——三分之一來自美國，三分之二來自其他國家。

當(dāng)然回應(yīng)顧客所在國家并不是構(gòu)建跨國領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的惟一理由。美國鋁公司就是一家收入主要來源于美國的公司，但是它56%的高層管理職位給了非美國國籍的員工， CEO則是來自巴西的Alain Belda。

希望組織一個(gè)跨國管理團(tuán)隊(duì)的CEO必須對(duì)此做出深思熟慮的行動(dòng)——不但要集合個(gè)體，還要?jiǎng)?chuàng)造一種培育和保持這些領(lǐng)導(dǎo)人的公司系統(tǒng)。希望在職場(chǎng)中穩(wěn)步青云的傳統(tǒng)經(jīng)理們會(huì)越來越感受到那些具有更多跨國經(jīng)驗(yàn)的同事的威脅。