在中國(guó)的外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員。

地地道道的法國(guó)人戴伯松，說(shuō)英語(yǔ)總夾雜著母語(yǔ)的腔調(diào)。聽起來(lái)就像是一瓶陳年的法國(guó)香檳酒啟了封，聲音微弱卻悅耳。與低迷不振的全球電信市場(chǎng)相比，作為阿爾卡特中國(guó)公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的戴伯松，似乎總能夠在中國(guó)聽到更多悅耳的聲音。

據(jù)位于舊金山的RHK研究咨詢公司的專家分析，當(dāng)今的全球通信設(shè)備市場(chǎng)仍然是“一片死水”。該專家預(yù)測(cè)，通信設(shè)備銷售額繼2001年下降5%，2002年下降26%以后，將在2003年延續(xù)壓縮的勢(shì)頭，下降幅度將達(dá)到6%。

作為全球最大的通信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之一，阿爾卡特不可避免地受到市場(chǎng)不景氣的沖擊，但在中國(guó)是個(gè)例外。1984年，阿爾卡特的第一家合資企業(yè)上海貝爾有限公司正式成立。2000年初，阿爾卡特將其亞太區(qū)總部遷至上海，成為第一家將亞太區(qū)總部設(shè)在中國(guó)的國(guó)際性電信公司。迄今為止，阿爾卡特在中國(guó)的投資總額已超過(guò)8億美元。

今年61歲的戴伯松是“看著阿爾卡特在中國(guó)長(zhǎng)大的”，他在IBM公司呆了18年之后，“出人意料”地跳到了阿爾卡特公司?！澳阒?，人在不同的人生階段會(huì)有不同的追求，一開始總想找各種新的機(jī)會(huì)，然后就會(huì)考慮穩(wěn)定。我比較幸運(yùn)，總是有機(jī)會(huì)去創(chuàng)建一些新機(jī)構(gòu)?！贝鞑烧f(shuō)，“1997年剛來(lái)中國(guó)時(shí)，阿爾卡特在中國(guó)的合資公司、控股公司等都很松散，我所做的是將其整合為一家強(qiáng)大的公司。這實(shí)際上給了我一個(gè)在中國(guó)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)?！?/p>

戴伯松形容自己在中國(guó)的生活經(jīng)歷就像是那首名叫《瑰麗的生活》的法語(yǔ)歌曲?！拔矣X得在中國(guó)工作節(jié)奏很快，我已經(jīng)適應(yīng)了這種節(jié)奏，回到法國(guó)反而不習(xí)慣。”

對(duì)法國(guó)人的精神品質(zhì)，老戴也依照自身的理解做了一番歸納：“一是寬容，二是受過(guò)良好的教育，三是熱愛生活。不足之處是進(jìn)取心不足?！?/p>

“但是，中國(guó)當(dāng)前在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)上的發(fā)展，并不同于法蘭西歷史上的任何一個(gè)階段?！贝鞑烧f(shuō)，“毋庸置疑，法國(guó)人生活水平較高，但他們的物質(zhì)享受來(lái)得太容易了；可是在中國(guó)，人們辛苦地工作是為了一個(gè)更好的生活，他們思維敏捷(smart)，富有進(jìn)取心（ambitious）。整個(gè)社會(huì)所表現(xiàn)出來(lái)的是一種樂觀向上的精神風(fēng)貌。”

“當(dāng)然，在價(jià)值觀方面，比如對(duì)待金錢，中國(guó)人比較實(shí)際。而在包括法國(guó)在內(nèi)的許多歐洲國(guó)家，人們對(duì)金錢已經(jīng)不那么看重了，他們會(huì)把追求生活質(zhì)量作為第一選擇，他們更看重的是未來(lái)的發(fā)展、生活的和諧等等。”

生性浪漫的法國(guó)人有著哲學(xué)思辯的傳統(tǒng)。在世界上，他們最早喊出了“自由、平等、博愛”的口號(hào)并且在隨后的幾百年里一直推崇“包容”的文化。在公司治理方面，熱愛烹調(diào)的法國(guó)人竟有“治國(guó)如烹小鮮”的胸懷和鎮(zhèn)靜。

“法國(guó)文化的包容性和中國(guó)人的價(jià)值觀很接近，這在公司的運(yùn)作中更多地會(huì)帶來(lái)實(shí)惠和方便。阿爾卡特的員工來(lái)自多個(gè)國(guó)家，公司秉承的一個(gè)信條是：平等對(duì)待每一位員工。當(dāng)人們覺得你是真的關(guān)心他時(shí)，一切事情都會(huì)順利得多?！?戴伯松如是說(shuō)?！拔乙呀?jīng)摸索出了一條路。簡(jiǎn)單地講，幫助別人就是在幫助公司?！?/p>

“中國(guó)人的包容在群體意識(shí)上體現(xiàn)得較為明顯。中國(guó)人喜歡通過(guò)迂回的方式解決爭(zhēng)端，作決定之前要征得各大利益集團(tuán)的同意，想方設(shè)法避免戰(zhàn)爭(zhēng)和沖突。這是一種寬容的體現(xiàn)。而在法國(guó)，一個(gè)人如果很出色，就很容易出頭，像拿坡侖一樣起到影響歷史的作用；當(dāng)然，如果個(gè)人的決策失誤，損失也是巨大的。法國(guó)人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，因此越來(lái)越多地聽取更多人的意見?！?/p>

分析歐美跨國(guó)公司的體制不難看出，美國(guó)公司的做法常常是更重結(jié)果。有些公司與員工半年一簽合同，完不成任務(wù)就走人。這一做法體現(xiàn)出美國(guó)人行事的“實(shí)用主義”風(fēng)格。法國(guó)公司相較而言，看重過(guò)程，“對(duì)于我個(gè)人而言，人品、操守是最重要的。當(dāng)員工做出對(duì)公司不忠的事時(shí)，假如后果不太嚴(yán)重，我可以原諒他一次，但如果多次出現(xiàn)這樣的情況我就無(wú)法信任他了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，總對(duì)他人持不信任的態(tài)度也同樣可怕，通信行業(yè)變化得快，需要很多人共同合作才能成事?！?/p>

在阿爾卡特主管公共關(guān)系的劉文匯對(duì)“法式包容”有著自己深刻的體會(huì)。她說(shuō)：“法國(guó)公司注重工作質(zhì)量，不計(jì)小節(jié)，永遠(yuǎn)給你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，這種寬容會(huì)使你為公司分憂的心情更為迫切?！?/p>

由于管理理念的某些差異，劉文匯曾經(jīng)和戴伯松發(fā)生過(guò)一次爭(zhēng)吵，偏巧劉也是率直的人?！熬驮谶@個(gè)會(huì)議室里，我和他發(fā)生了爭(zhēng)吵，我當(dāng)時(shí)想大不了我不做了。”劉文匯說(shuō)，“事后，不論事情的對(duì)錯(cuò)，心里不免有些顧慮和歉疚，畢竟是以下犯上?！背鋈艘饬系氖牵诙?，戴伯松像什么事也沒發(fā)生過(guò)似地繼續(xù)跟劉談工作，絲毫沒有因?yàn)橄聦俚摹绊斪病倍膽巡粷M?！斑@件事一點(diǎn)兒也沒影響他對(duì)我的信任，反而讓他更了解到我的個(gè)性率直，我們之間距離更近了?！眲⒌脑捳Z(yǔ)中帶著幾分感動(dòng)。

對(duì)于那些想在中國(guó)實(shí)現(xiàn)本土化的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，人的本土化是最根本最深刻的本土化， “一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國(guó)的外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員。”換言之，阿爾卡特本土化的最高成果是他自己的“衣錦還鄉(xiāng)”。