米爾頓·科特勒 米爾頓·科特勒是美國科特勒營銷集團(KMG)的主席，現(xiàn)代營銷學(xué)創(chuàng)始人之一。他是一個擁有28年豐富專業(yè)經(jīng)驗的世界著名實戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略大師。米爾頓·科特勒先生是業(yè)界公認的全員營銷、迂回營銷、關(guān)系營銷、戰(zhàn)略營銷計劃、營銷工程和戰(zhàn)略計劃信息系統(tǒng)管理應(yīng)用方面的領(lǐng)導(dǎo)先鋒。他親自主導(dǎo)科特勒營銷集團之300多家“財富500強”企業(yè)的咨詢和培訓(xùn)項目，直接參與督導(dǎo)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的落實，深得客戶團隊的贊賞。

行業(yè)的整合行為正有全球化趨勢，它的影響力不僅是真實的，而且在不斷增強。世界上每家企業(yè)都要為順應(yīng)這一趨勢來調(diào)整自己的戰(zhàn)略，否則它們輕則會被收購，重則會破產(chǎn)。

現(xiàn) 代微電子公司、 Infineon 公司、 Micron 公司、新成立的 NEC-Hitachi 公司和三星公司這五大公司制造的動態(tài)隨機存儲芯片數(shù)量占全球的 80% 。在唱片業(yè)，貝塔斯曼、環(huán)球、索尼、華納和百代生產(chǎn)的 CD 唱片占全世界的 73% ?？梢钥闯?，全球性的業(yè)務(wù)都已高度集中在幾家大型企業(yè)的手中！再從國家的層面上看，美國快餐市場的五大巨頭麥當(dāng)勞、漢堡王、溫迪、百勝和賽百味控制著全美 80% 的市場份額，而美國最大的 10 家家用電器零售商控制著 70.5% 的市場份額。

我們不僅在全球范圍內(nèi)，而且在國家范圍內(nèi)都可以看到，企業(yè)在各行各業(yè)甚至各個層次上的品牌經(jīng)營、生產(chǎn)運營、設(shè)備及原材料供應(yīng)、物流、分銷等都已得到整合。這是整合的第一個方面。中國目前仍有很多分散的行業(yè)，但是它們擺脫不了這種趨勢，這些整合行為將首先發(fā)生在國內(nèi)，然后再在全球范圍內(nèi)得到整合集中。事實上，世界上每家企業(yè)都要為順應(yīng)這一趨勢來調(diào)整自己的戰(zhàn)略，否則它們輕則會被收購，重則會破產(chǎn)。

中國企業(yè)，不管是國有還是私有，都必須認識到上述趨勢并將自己融入到巨頭林立的未來中去。也許今天看來這種思考并無必要，因為目前的中國是一個不斷擴張的市場，新的企業(yè)在國際、國內(nèi)市場上有足夠的空間。但是，中國最終避免不了走向整合的這個趨勢，因為不會永遠有這么多的小企業(yè)充斥在中國市場上。中國的 8.5 萬家制藥廠在未來的 5 年內(nèi)將可能被整合成 100 家左右，而且還會有進一步的整合。畢竟，在美國， 10 家制藥公司控制著美國 80% 的藥品市場。同樣，其他行業(yè)，如家具行業(yè)、造紙業(yè)、鋼材業(yè)、化工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)都將面臨整合。

那么，當(dāng)中國企業(yè)必須認識到這樣一種整合的趨勢時，它該如何應(yīng)對呢？因此，從現(xiàn)在開始中國公司就必須以長期的戰(zhàn)略眼光來運作自己的企業(yè)。

整合的第二個方面是，不僅行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)將集中在很少的巨頭身上，而且這些行業(yè)巨頭不會再進行其他多元化的投資，而只是專注于自己的核心業(yè)務(wù)。對市場的專注是成功的第一要素。中國那些搞多元化，企圖從新市場中獲得短期市場份額的公司更應(yīng)該注意整合的重要性。

整合過程的第三個方面也同等重要，即這些巨頭更強調(diào)自己的核心競爭力。它們不再像以前那樣是一個垂直型的企業(yè)，職能貫穿生產(chǎn)、供應(yīng)、物流、品牌經(jīng)營和產(chǎn)品分銷各環(huán)節(jié)。比如，通用汽車不再為自己的轎車和卡車生產(chǎn)墊圈、電池和汽車玻璃，它將自己包括 Delco 玻璃在內(nèi)的許多配件生產(chǎn)部門都賣掉了。甚至再過五年，通用汽車將不再生產(chǎn)和組裝汽車，它將成為一個純營銷公司，僅僅在世界范圍內(nèi)進行產(chǎn)品設(shè)計和經(jīng)營汽車品牌。像現(xiàn)在的耐克不就是這樣做的嘛。

是專注的做一件事情還是進行多元化的發(fā)展是目前許多中國公司存在的一個重要問題。它們會煞費苦心的思考：是要成為 OEM 生產(chǎn)商，為品牌公司進行貼牌生產(chǎn)呢？還是成為專門的制造商、品牌經(jīng)營公司、物流專家，抑或渠道大鱷？在這里我要強調(diào)，中國企業(yè)傳統(tǒng)型的組合模式已經(jīng)不能適應(yīng)今天生產(chǎn)力發(fā)展的需要。大而全的企業(yè)巨頭現(xiàn)在要變成大而專的企業(yè)巨頭。

這對中國企業(yè)意味著什么？我們試舉電視機產(chǎn)業(yè)的例子來說明這個產(chǎn)業(yè)所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。中國電視機廠商已經(jīng)整合為五個主要的廠家： TCL 、長虹、創(chuàng)維、海信和海爾。很多電視機廠家，如熊貓電視，在這一整合過程中逐漸消失了。也有一些廠家，如康佳，成功轉(zhuǎn)型避免了倒閉。上述公司在國內(nèi)國際市場上不僅銷售自己的品牌，也代理一些國外的品牌，如東芝、三星、松下和飛利浦。但是，這五家企業(yè)能同時支持自己的品牌營銷和 OEM 生產(chǎn)別人的產(chǎn)品嗎？

像創(chuàng)維這樣的中國電視機廠商應(yīng)該怎樣做才能取得業(yè)務(wù)的增長呢？它應(yīng)該成為一個品牌生產(chǎn)商來取得中國和其他地區(qū)的市場份額嗎？這看起來不錯，因為品牌營銷往往有很好的利潤?；蛘?，它應(yīng)該擴大 OEM 的生產(chǎn)規(guī)模，通過規(guī)模效應(yīng)提高效率，并將生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給其他品牌生產(chǎn)商或零售商？

要做出這樣的戰(zhàn)略決策，我們需要設(shè)想五年內(nèi)整個產(chǎn)業(yè)將會發(fā)生什么變化。

公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須決定將自己擺在未來愿景的什么位置，并通過何種戰(zhàn)略到達這個位置。目前全世界電視機每年的需求量為 1.5 億臺，這是一個不會再增長的成熟市場。在這個經(jīng)常發(fā)生價格戰(zhàn)的市場上，企業(yè)不僅在生產(chǎn)方面而且在營銷方面都需要通過相當(dāng)?shù)囊?guī)模獲取成本優(yōu)勢，全球很可能只有少數(shù)幾家品牌和 OEM 生產(chǎn)商能夠存活下來。參照其他已整合行業(yè)的例子，今后五年內(nèi)整個電視機行業(yè)內(nèi)全球性品牌可能將不會超過 7 個，區(qū)域性品牌不會超過 30 個， OEM 生產(chǎn)商不會超過 5 個，同時將有不超過 30 個全球和地區(qū)性大型零售商在經(jīng)銷這些產(chǎn)品。

這些全球性的品牌將包括東芝、索尼、松下、飛利浦、三星，或者還包括三洋和夏普。三星已經(jīng)計劃在未來的三年里投入 3.45 億美元的營銷費用，確保其屬于電視機行業(yè)里的第一陣營。盡管這樣，它目前僅占有 1% 的美國電視機市場。中國品牌要想加入這一頂尖陣營，必須付出高昂的品牌營銷費用。但值得慶幸的是，這些電視機廠商目前在中國和亞洲區(qū)域市場還留有一定的空間。

可是即使這些中國品牌在區(qū)域市場會取得一定的市場份額外，在全球性的發(fā)展過程中情況并不會那么簡單。美國一些好的區(qū)域性品牌，如韓國 LG 旗下的 Zenith 賺錢已經(jīng)很難，擁有 RCA 品牌的湯姆遜公司更是徹底脫離了電視機制造行業(yè)。一個品牌成為 30 家區(qū)域性品牌之一還能有利可圖嗎？它還要同其他區(qū)域性品牌、全球性品牌和強勢零售品牌競爭。

那么利用中國的生產(chǎn)優(yōu)勢成為品牌供貨的五大全球性 OEM 廠商是否會好一些？我估計這五家 OEM 廠商中，至少三家會是中國的企業(yè)，其他兩家將會出現(xiàn)在泰國或馬來西亞。那么中國的這三家全球性 OEM 廠商是否還要保持其在中國國內(nèi)市場的自有品牌？這是 TCL 、長虹和創(chuàng)維所必須做出的長期戰(zhàn)略決策。

還有更困難的決策：究竟每一個公司應(yīng)該占多大的生產(chǎn)份額？在瓜分 1.5 億臺電視機的五家廠商里，最大的一家將生產(chǎn) 4500 萬臺，第二大廠商將生產(chǎn) 4000 萬臺，第三、第四大廠商將分別生產(chǎn) 2500 萬臺，第五家規(guī)模最小的將生產(chǎn) 1500 萬臺。 TCL 、長虹和創(chuàng)維應(yīng)該現(xiàn)在就選好自己的位置，并計劃怎樣行動。

關(guān)于怎樣取得成功，我最后還要說的一點是：這需要有愿景和領(lǐng)導(dǎo)才能。我們把這些全球性公司、區(qū)域性公司、零售品牌公司和五家全球 OEM 公司加起來，也不過在談?wù)撾娨暀C行業(yè)的 72 家公司。這寥寥幾家公司將從今天電視機行業(yè)的數(shù)千家公司中產(chǎn)生?？渴裁闯蔀?7 家全球性品牌、 30 家區(qū)域性品牌或 5 家 OEM 產(chǎn)商之一？要靠領(lǐng)導(dǎo)者的遠見。中國企業(yè)家要把自己的公司領(lǐng)入明天的第一陣營，就需要一個有愿景的今天。他必須有自己長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，并能運用管理技能從今天就開始執(zhí)行。