哈慈曾創(chuàng)下年銷售額20億，單種產(chǎn)品日回款1180萬(wàn)元的驚人紀(jì)錄，用五年的時(shí)間打造了一個(gè)保健品帝國(guó)，使1998年的中國(guó)保健品市場(chǎng)走向了一個(gè)高峰。

哈慈也創(chuàng)下了兩年開發(fā)產(chǎn)品130多種，每種虧損5000萬(wàn)元，虧損總額高達(dá)數(shù)十個(gè)億的一個(gè)驚人記錄，把中國(guó)保健品市場(chǎng)拖進(jìn)了又一個(gè)低谷。

0.23元、0.18元、0.10元，從1999年到2002年中期，哈慈股份的每股收益一路下滑，2002年中期僅為0.008元。而支撐哈慈股份業(yè)績(jī)的哈慈五行針，年銷售額從高峰期的近3億元，到2001年跌至8100萬(wàn)元，而到了2002年中期，以哈慈五行針為主要產(chǎn)品的醫(yī)療器械主營(yíng)業(yè)務(wù)收入僅為4000萬(wàn)元。

面對(duì)這種局面，“哈慈”掌門人郭立文再也坐不住了，年過花甲的他親臨一線——站柜臺(tái)、做客戶服務(wù)，但這些都已回天無力，郭立文清楚地意識(shí)到了保健品行業(yè)的艱難。

從1999年起，郭立文就使出渾身解數(shù)想通過主業(yè)轉(zhuǎn)型來阻止哈慈衰落的步伐，收購(gòu)、受讓、兼并，上新項(xiàng)目。但面對(duì)哈慈集團(tuán)雪崩般的衰落，62歲的郭立文早已是力不從心。2002年底，急著“金蟬脫殼”的郭立文與郭氏家庭在哈慈集團(tuán)的其它股東一起與哈爾濱天業(yè)生態(tài)技術(shù)有限公司、哈爾濱盛興科技開發(fā)有限公司分別簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同》，將持有的哈慈集團(tuán)61％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給哈爾濱天業(yè)生態(tài)技術(shù)有限公司、39%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給哈爾濱盛興科技開發(fā)有限公司，郭立文和他的家族100%轉(zhuǎn)讓了在哈慈集團(tuán)的持股。而這接過郭氏接力棒的兩個(gè)公司天業(yè)生態(tài)和盛興科技正是哈慈上市以來收購(gòu)的四家公司中的兩個(gè)，中國(guó)保健品行業(yè)又一個(gè)偶像轟然倒下。

神話：哈磁杯—五行針—V26

哈慈集團(tuán)在早期的市場(chǎng)推廣中，總結(jié)出了一套獨(dú)特的行銷理論，這就是郭立文的“一個(gè)好的保健品行銷模式，必須具備好的產(chǎn)品，好的策劃以及好的銷售”，哈慈公司在這三方面做足了文章。

哈慈，曾是中國(guó)保健品行業(yè)的“泰山北斗”。憑借“哈慈杯”、“哈慈五行針”和“V26”等一系列風(fēng)靡全國(guó)的拳頭產(chǎn)品，郭立文和他的哈慈縱橫江湖15年，不僅塑造了保健品市場(chǎng)上一個(gè)經(jīng)久不衰的“哈慈”品牌，1998年還以20億元的年銷售額，振興了被“振華851”、“三株口服液”等搞得幾乎“寸草不生”的中國(guó)保健品市場(chǎng)，以至于傳出2005年中國(guó)保健品市場(chǎng)容量500億的預(yù)言。

哈慈的故事是從1987年開始的。這一年，47歲的東北人郭立文，用借來的兩萬(wàn)元錢和自己的一項(xiàng)發(fā)明專利起家，成功掘取了保健品市場(chǎng)的第一桶金，并開始了打造“哈慈神話”的歷程；1994年，郭立文發(fā)明了具有保健功效的生活用品——“哈慈杯”，年銷售額數(shù)億元，年利潤(rùn)約2000萬(wàn)元。而這個(gè)時(shí)期，正是中國(guó)保健品市場(chǎng)第一次達(dá)到商業(yè)巔峰的年代。而那個(gè)時(shí)期保健品行銷通行的手段，是以振華851和三株口服液為代表的四種手段行銷：

——大量散發(fā)印刷品來提高產(chǎn)品的知名度；

——聘請(qǐng)知名專家講述產(chǎn)品功效，利用專家、專業(yè)機(jī)構(gòu)的權(quán)威性增加產(chǎn)品的可信度；

——向名人贈(zèng)送產(chǎn)品和聘請(qǐng)名人題詞來提高產(chǎn)品的美譽(yù)度；

——向受眾散發(fā)大量患者療效顯著的信息來刺激消費(fèi)。

保健品企業(yè)將這種推廣方式戲稱為將一塊市場(chǎng)“打透”，就是將消費(fèi)能力激發(fā)到無限獲得巨大的市場(chǎng)回報(bào)，但“打透”以后的市場(chǎng)有可能大傷元?dú)?，許多年過后依然“寸草不生”。

哈慈集團(tuán)在早期的市場(chǎng)推廣中，并沒有廣泛采用這種通行的行銷方式，而是總結(jié)出了一套獨(dú)特的行銷理論，這就是郭立文的“一個(gè)好的保健品行銷模式，必須具備好的產(chǎn)品，好的策劃以及好的銷售”，哈慈公司在這三方面做足了文章：

保健產(chǎn)品的產(chǎn)品力集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一要見效快，二要療效持久。1994年，哈慈集團(tuán)的策劃人員發(fā)現(xiàn)，關(guān)節(jié)、風(fēng)濕病痛一直困擾著中國(guó)消費(fèi)者，而針灸等古老的醫(yī)學(xué)原理正是治療此類疾病的最佳方法，于是哈慈集團(tuán)利用自己對(duì)磁產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，推出哈慈五行針，它可以在15分鐘內(nèi)達(dá)到緩解疼痛的作用。哈慈采用免費(fèi)試用、而后購(gòu)買的行銷方式來體現(xiàn)產(chǎn)品力，這是其它保健品企業(yè)沒有，也不敢輕易使用的行銷方法。

在形象力方面，哈慈公司將產(chǎn)品形象集中在令中國(guó)消費(fèi)者信服的中醫(yī)針灸基礎(chǔ)上。由于這其間的治療、保健機(jī)理比較復(fù)雜，用平面媒體或短時(shí)間電視媒體根本無法講述清楚，于是針對(duì)患者主要是老年人的情況，哈慈開創(chuàng)了功能性訴求廣告長(zhǎng)達(dá)半個(gè)小時(shí)的先河，將產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)詳細(xì)的傳播給消費(fèi)者。

在銷售力方面，哈慈在渠道的建設(shè)上，終端賣場(chǎng)的控制上都非常扎實(shí)，包括承諾的退貨保證，都是毫無例外的執(zhí)行，使合作的經(jīng)銷商非常放心。

在這三點(diǎn)都得到保證之后，哈磁集團(tuán)開始突飛猛進(jìn)的發(fā)展。1997年，哈慈推出的核心產(chǎn)品——哈慈五行針奠定了哈慈保健品“泰山北斗”的形象，曾以日回款1180萬(wàn)元的驚人紀(jì)錄，成為營(yíng)銷界的神來之筆。哈磁五行針一年的銷售收入就突破10個(gè)億。在此基礎(chǔ)上，哈磁公司看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，推出減肥減脂類產(chǎn)品——V26。不到一年時(shí)間，V26的年銷售收入，也將近10個(gè)億。

哈慈集團(tuán)將保健產(chǎn)品帶入了新的輝煌紀(jì)元。在哈慈集團(tuán)的帶動(dòng)下，眾多以補(bǔ)鈣、減肥、降壓為主導(dǎo)的保健產(chǎn)品紛紛興起，1998年的中國(guó)保健品市場(chǎng)進(jìn)入了中興時(shí)期，也有了專家對(duì)2005年中國(guó)保健品市場(chǎng)容量500億的預(yù)言。

多元化：哈慈走麥城

哈慈集團(tuán)真正可以獲得市場(chǎng)利潤(rùn)的產(chǎn)品不會(huì)超過10個(gè)。而主要獲利產(chǎn)品又不會(huì)超過5個(gè)，用這5個(gè)產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤(rùn)要去填補(bǔ)100多個(gè)不良產(chǎn)品造成的市場(chǎng)虧損，那是一個(gè)數(shù)十億元的無底洞。

1999年末，哈慈集團(tuán)全國(guó)營(yíng)銷中心正式遷到北京，此舉的目的不言而喻，哈慈集團(tuán)要在中國(guó)的保健品市場(chǎng)大展拳腳了。保健品行業(yè)有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為北京市場(chǎng)是全國(guó)市場(chǎng)的最末一個(gè)環(huán)節(jié)，也是保健產(chǎn)品生命旅程的最后一站。但哈慈這位保健品市場(chǎng)的霸主決心要打破這種宿論。

哈慈發(fā)展的巔峰時(shí)期，擺在哈慈高層面前最嚴(yán)峻的問題，是如何將公司做的更出色，而哈慈高層做出了錯(cuò)誤的決策：“哈慈集團(tuán)將進(jìn)行高速度的多元化發(fā)展，已形成最強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”。而多元化發(fā)展的決定使哈慈集團(tuán)在達(dá)到巔峰時(shí)期不久，迅速踏上了一條不歸之路。

在哈慈集團(tuán)營(yíng)銷中心遷址北京之前，哈慈集團(tuán)已經(jīng)開始不遺余力的開發(fā)新產(chǎn)品。站在輝煌的成就上，哈慈已不滿足一年20個(gè)億的銷售收入和有限的幾個(gè)產(chǎn)品了，哈慈不再堅(jiān)持自己以往的行銷路線，開始走上“多元化”的發(fā)展道路。哈慈并沒有針對(duì)已有的重視的消費(fèi)群體進(jìn)行反定位就開始了盲目的產(chǎn)品開發(fā)，到“巨人”倒下時(shí)，哈慈經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品已經(jīng)超過100余種。

運(yùn)用已有的品牌影像，進(jìn)行新產(chǎn)品的再推廣，是“搭便車”式的陷阱。哈慈集團(tuán)給消費(fèi)者的品牌聯(lián)想是與中國(guó)針灸與磁場(chǎng)密不可分的，當(dāng)眾多的附屬產(chǎn)品層出不窮的時(shí)候，消費(fèi)者的大腦開始混亂，甚至混亂到基礎(chǔ)的產(chǎn)品也無法認(rèn)清了。對(duì)于變化多端的市場(chǎng)與消費(fèi)心態(tài)而言，哈慈產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)值落后了，哈慈與它的消費(fèi)者漸漸拉開了距離。

當(dāng)哈慈集團(tuán)在錯(cuò)誤的時(shí)間，生產(chǎn)出了錯(cuò)誤的產(chǎn)品之后，并沒有止步。往日的勝利令哈慈集團(tuán)對(duì)自己的經(jīng)驗(yàn)充滿信心。但新產(chǎn)品仿佛是個(gè)黑洞，無限地將哈慈集團(tuán)積累的資本吸收殆盡。通過簡(jiǎn)單的計(jì)算就不難看出，哈慈集團(tuán)真正可以獲得市場(chǎng)利潤(rùn)的產(chǎn)品不會(huì)超過10個(gè)。而主要獲利產(chǎn)品又不會(huì)超過5個(gè)，用這5個(gè)產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤(rùn)要去填補(bǔ)100多個(gè)不良產(chǎn)品造成的市場(chǎng)虧損，那是一個(gè)無底洞。例如“康復(fù)快”，哈慈集團(tuán)在招商會(huì)上依靠天文數(shù)字的廣告支出、華麗的產(chǎn)品包裝來渲染賣點(diǎn)。但由于缺乏起碼的市場(chǎng)策略，當(dāng)產(chǎn)品迅速下滑的時(shí)候，經(jīng)銷商要求退貨的信函會(huì)如同西伯利亞的暴風(fēng)雪一般將人淹沒。而大筆的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)以及巨額廣告費(fèi)用只能由自己承擔(dān)了。

在新產(chǎn)品連遭失敗的情況下，“偉大的”巨人依然顯示出自己堅(jiān)定的信念，認(rèn)為解決新產(chǎn)品上市失敗的最好辦法是進(jìn)行更多的產(chǎn)品開發(fā)。由于保健品產(chǎn)品的豐厚利潤(rùn)，令哈慈集團(tuán)相信可以通過某一個(gè)產(chǎn)品挽回?cái)【?。哈慈集團(tuán)同樣相信自己可以用以往的經(jīng)驗(yàn)做到這一點(diǎn)。同時(shí)，由于產(chǎn)品開發(fā)的失敗，以及由此而來的市場(chǎng)虧損令哈慈集團(tuán)在股市上連遭挫折。哈慈集團(tuán)太需要一個(gè)五行針式的產(chǎn)品挽救敗局。

哈慈集團(tuán)并沒有認(rèn)真的反思自己行銷的失敗，而是加緊了新產(chǎn)品的開發(fā)與推出。但是，哈慈集團(tuán)開發(fā)的90%以上的新產(chǎn)品都不被消費(fèi)者認(rèn)可，市場(chǎng)反映越來越差，哈慈集團(tuán)開發(fā)的新產(chǎn)品以平均5000萬(wàn)元/種的虧損鯨吞著5年來積累的企業(yè)資本。經(jīng)過大致估算，哈慈集團(tuán)在1999末年到2002年初的兩年間共開發(fā)130余種產(chǎn)品，市場(chǎng)虧損率高達(dá)數(shù)十個(gè)億。再加上企業(yè)龐大的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，哈慈這位保健品市場(chǎng)的巨人在陷阱中越陷越深，終于在失敗的行銷中倒下。

嘉利點(diǎn)評(píng)

海蒂·舒爾茨先生如此評(píng)價(jià)品牌：“品牌是一種標(biāo)記，一個(gè)專有名稱，是該產(chǎn)品區(qū)別于其他眾多產(chǎn)品的標(biāo)志，也是該企業(yè)擁有財(cái)富，占有市場(chǎng)份額的依據(jù)?！?/p>

進(jìn)入商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，乃至當(dāng)今的信息化時(shí)代，品牌的意義顯得猶為重要，品牌的構(gòu)建起著特別重要的作用。產(chǎn)品可以被大規(guī)模的生產(chǎn)、復(fù)制，但是，品牌是無法被大量復(fù)制的。關(guān)于品牌建立與操作的方式，作者已經(jīng)在之前的嘉利觀點(diǎn)專欄中進(jìn)行了較多的描述。但毫無疑問的是，哈慈集團(tuán)，乃至眾多的保健品企業(yè)沒有能夠很好的理解品牌是什么，應(yīng)該如何建立與管理。那么，筆者更希望從定位與產(chǎn)品延伸的角度來分析哈慈集團(tuán)的沉浮。

同品牌建設(shè)的原理一樣，定位首先是一種逆向的思維方式。它不是從自我開始，而是從與其客戶的觀念開始。定位要考慮的，不是企業(yè)怎么樣，而是企業(yè)在其客戶心目中的位置。而哈慈集團(tuán)在后期的產(chǎn)品開發(fā)上，已經(jīng)完全放棄了定位概念。從哈慈集團(tuán)的推廣方式而言，引導(dǎo)消費(fèi)也不是什么正確的。改變?nèi)藗兊南敕ㄔ诋?dāng)今這個(gè)信息極度泛濫的社會(huì)已經(jīng)是一樁極為艱巨的任務(wù)，在原有的被人們接受的產(chǎn)品上開發(fā)出新的東西倒不失為更明智的辦法。再有，如果單純考慮企業(yè)的商業(yè)回報(bào)問題，就會(huì)喪失以客戶為中心的原則，因?yàn)槟阒辉诳紤]你自己了。想在人們頭腦中留下印記，是需要花費(fèi)大量金錢的。維護(hù)這種印記依然需要大量的金錢。如果資金不很充分，那么最聰明的辦法，就是縮小面臨的地理范圍。不要?jiǎng)傞_始就在全國(guó)推廣?；蛘?，不要同時(shí)開發(fā)過多的產(chǎn)品。同時(shí)，對(duì)于保健品企業(yè)非常關(guān)鍵的詞還有一個(gè)，就是“堅(jiān)持”。這可不是“打透”理論所允許的。如果哈慈集團(tuán)能夠及時(shí)的意識(shí)到問題所在，迅速回到起點(diǎn)，將自己的產(chǎn)品在中醫(yī)針灸與穴位上再次定位，如果哈慈集團(tuán)可以充分的接觸市場(chǎng)，堅(jiān)定重新定位的信念，或許就可以少為甚至不為產(chǎn)品延伸付出代價(jià)。

在正文中，筆者一直回避哈慈集團(tuán)的一個(gè)嚴(yán)重問題。因?yàn)檫@是個(gè)不便深入探討的問題。一個(gè)準(zhǔn)英雄因素對(duì)定位的影響問題。希望自己成為英雄，對(duì)于品牌或產(chǎn)品的定位策略可真的是一個(gè)大問題。如果將自身可能出現(xiàn)的影響，放在與消費(fèi)者同等的層面，這樣的思維可是會(huì)惹大麻煩的。市場(chǎng)的推廣是一個(gè)漫長(zhǎng)的、近似遙遙無期的冰河時(shí)代。行銷是現(xiàn)實(shí)實(shí)行的活動(dòng)，無休止的進(jìn)行產(chǎn)品延伸，一味希望增加銷售額，最終也只能將自己擊倒。

【相關(guān)鏈接】企業(yè)多元化發(fā)展之路的契機(jī)：（1）多元化經(jīng)營(yíng)的前提：一是企業(yè)主業(yè)在市場(chǎng)占有率、技術(shù)水平、管理水平等都已經(jīng)到了非常高的水平；二是新進(jìn)入的領(lǐng)域必有優(yōu)勢(shì)所在，也就是說有其核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。兩者缺一不可。（2）企業(yè)在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面站穩(wěn)了腳跟，爾后才可涉足其它領(lǐng)域，但實(shí)行多元化應(yīng)圍繞核心技術(shù)、核心能力實(shí)行相關(guān)多元化，而不是無關(guān)多元化。雖然說實(shí)行無關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)也有成功的范例，那只能當(dāng)作個(gè)案，這是和我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及政策有關(guān)的，而且這種盲目多元化存在很大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)是不可能長(zhǎng)期發(fā)展的。多元化經(jīng)營(yíng)面臨五種風(fēng)險(xiǎn)一、來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原來經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)資金方面受到削弱，同時(shí)管理層注意力也容易分散，它所帶來的后果往往是嚴(yán)重的。二、市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，可以“東方不亮西方亮”，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的，這一種觀點(diǎn)有時(shí)是很片面的，在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散有時(shí)會(huì)加大風(fēng)險(xiǎn)。三、行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“買入”過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營(yíng)策略。四、行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。五、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場(chǎng)模式，因而對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制有不同的要求。（原載《中華工商時(shí)報(bào)》）