由于超級(jí)終端賣場(chǎng)崛起，商業(yè)資本的壯大和顧客需求的多樣化，傳統(tǒng)渠道模式在有效性、成本、可控性和靈活性等方面的劣勢(shì)日益明顯，渠道變革成了企業(yè)前進(jìn)發(fā)展的絆腳石。怎么辦？實(shí)現(xiàn)渠道增值，即建立以增值為核心的渠道變革意識(shí)，并掌握相應(yīng)的變革策略，來打造自己所能掌控的渠道資源和渠道優(yōu)勢(shì)，無疑成為各企業(yè)的上上之策。

渠道扁平化策略

2002年10月18日，TCL宣布以手機(jī)專賣形象連鎖店為重點(diǎn)進(jìn)行渠道變革。變革策略主要體現(xiàn)在：

1、 將其全國各省級(jí)分支機(jī)構(gòu)和地區(qū)級(jí)辦事處，演變?yōu)榧兇馐袌?chǎng)信息管理服務(wù)平臺(tái)；

2、 省級(jí)經(jīng)銷商和地區(qū)級(jí)經(jīng)銷商發(fā)展成了物流配送的二級(jí)平臺(tái)；

3、 地區(qū)級(jí)經(jīng)銷商變身為以區(qū)域性物流配送、品牌形象展示、服務(wù)樞紐的旗艦專賣店；

4、 原來的分銷零售終端則演變?yōu)門CL手機(jī)的加盟專賣店和形象店。

但在行業(yè)利潤攤薄和商業(yè)資本興起的背景下，制造商龐大的營銷網(wǎng)逐漸變成了企業(yè)沉重的包袱。渠道扁平化是對(duì)渠道結(jié)構(gòu)的一種整合，它實(shí)際上是在廠、商、用戶間構(gòu)筑一個(gè)完整、有機(jī)和高效的體系，實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變：

觀念轉(zhuǎn)變--→直接面向消費(fèi)者；

行為轉(zhuǎn)變--→貼近最終用戶，提高服務(wù)和運(yùn)營能力；

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變--→提高贏利水平；

控制力轉(zhuǎn)變--→不必受商業(yè)資本的龐大壓力和低價(jià)威脅。

分析TCL手機(jī)的渠道變革策略，一方面強(qiáng)化了物流配送和形象連鎖店的發(fā)展工作，取消了自建的辦事處的傳統(tǒng)功能，只保留市場(chǎng)信息管理服務(wù)職能，成為TCL的地方情報(bào)和市場(chǎng)信息機(jī)構(gòu)；另一方面使傳統(tǒng)的省級(jí)經(jīng)銷商、地級(jí)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌推脚_(tái)，取而代之的是在全國建立TCL手機(jī)加盟專賣店和形象店，這就實(shí)現(xiàn)了降低中間流通、管理、人工工資和運(yùn)營費(fèi)用，提高了渠道運(yùn)營效率和市場(chǎng)應(yīng)變能力的作用。這是TCL手機(jī)利用渠道扁平化變革進(jìn)行增值，提高渠道競爭力的具體表現(xiàn)。

渠道扁平化并非一蹴而就，也不是所有的企業(yè)都適合選擇渠道扁平化策略，這需要結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身特征和產(chǎn)品性質(zhì)而定。如果企業(yè)條件比較成熟，便可以考慮拋棄傳統(tǒng)的渠道模式，取消中間商，進(jìn)行扁平化變革，實(shí)現(xiàn)渠道增值。

企業(yè)選擇扁平化渠道的條件：（一）終端管理和運(yùn)作已經(jīng)有了一套相對(duì)成熟的體系，可以處理來自終端顧客和市場(chǎng)的變化；（二）企業(yè)所儲(chǔ)備的營銷管理人才具有直接運(yùn)作政府、媒體和當(dāng)?shù)仄渌鐣?huì)資源的能力；（三）企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌有一定的影響力和號(hào)召力，可以迅速將顧客吸引到終端市場(chǎng)；（四）能夠平穩(wěn)處理與有深入合作歷史的“傳統(tǒng)中間商”的關(guān)系，以免“倒戈”。

渠道產(chǎn)權(quán)獨(dú)立策略

2002年10月，北京匯源飲料食品集團(tuán)實(shí)施了上至集團(tuán)，下至85家自建銷售子公司的渠道管理變革，一改過去的直線制營銷管理體制，將分布在全國的85家全資直營銷售子公司，出售給原銷售公司經(jīng)理及其邀請(qǐng)的合伙股東。自建渠道網(wǎng)絡(luò)變成銷售公司經(jīng)理和其邀請(qǐng)的合伙股東100%產(chǎn)權(quán)的“專營公司”，專營公司擁有85家原渠道網(wǎng)絡(luò)的自有產(chǎn)權(quán)。

但是作為條件，專營公司承包5年的匯源飲料產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)，一旦專營公司市場(chǎng)運(yùn)作不力，集團(tuán)公司有權(quán)力取消專營公司經(jīng)銷匯源飲料產(chǎn)品的權(quán)利和資格，進(jìn)而選擇其他經(jīng)銷商。匯源集團(tuán)通過該措施，實(shí)現(xiàn)了渠道產(chǎn)權(quán)獨(dú)立。

匯源集團(tuán)為什么要這樣做？最主要的一點(diǎn)是由于集團(tuán)公司對(duì)各子公司和辦事處進(jìn)行全面管理，委派負(fù)責(zé)人，而且直接支付運(yùn)營管理費(fèi)用，子公司和辦事處只需要完成集團(tuán)公司下達(dá)的銷售指標(biāo)即可，減少了企業(yè)在渠道中的大量成本投入，匯源集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了直線制營銷管理體制模式。

但這種直線銷售職能制也有弊端。從集團(tuán)公司和子公司的關(guān)系上看，是所有權(quán)和運(yùn)營管理權(quán)分開，子公司經(jīng)理和其帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)只能以基本工資和獎(jiǎng)金的形式參與整個(gè)公司的利益分配。這在公司創(chuàng)業(yè)初期或者公司的產(chǎn)品非常暢銷的情況下，非常有效?？墒钱?dāng)公司度過創(chuàng)業(yè)期，子公司經(jīng)理會(huì)考慮個(gè)人利益更多一些，或者產(chǎn)品遭遇激烈競爭，需要子公司經(jīng)理和其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)比以前加倍付出，才能在競爭中高人一籌。

如果集團(tuán)公司仍然沿用這種模式，就會(huì)產(chǎn)生挫傷子公司經(jīng)理積極性、單純追求銷量、銷售費(fèi)用過高、決策緩慢、應(yīng)變市場(chǎng)變化能力弱等問題。

所以對(duì)于已經(jīng)自己建立完善的渠道網(wǎng)絡(luò)，而又面臨如此問題的廠家，深層次的問題還在于如何激發(fā)分公司經(jīng)理的工作主動(dòng)性、積極性和責(zé)任心問題，讓分公司經(jīng)理擁有自己的產(chǎn)權(quán)或擁有期權(quán)，不失為一種可行的選擇。

匯源集團(tuán)的具體做法：企業(yè)選擇渠道產(chǎn)權(quán)獨(dú)立策略。

首先，將原來居于集團(tuán)公司和銷售子公司的區(qū)域管理機(jī)構(gòu)取消，實(shí)現(xiàn)營銷渠道管理扁平化；

其次，集團(tuán)公司及各直營子公司共同將總部投入建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)的資金、資產(chǎn)及配額清算，由原銷售公司經(jīng)理作為專營款一次性向總部付清，渠道網(wǎng)絡(luò)的資產(chǎn)所有權(quán)即歸原銷售公司經(jīng)理和其邀請(qǐng)的股東所有，成立專營公司，實(shí)現(xiàn)渠道網(wǎng)絡(luò)的深層次變革；

總部授予專營公司5年的產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)，一旦市場(chǎng)運(yùn)作不力，總部有權(quán)力取消專營公司經(jīng)銷匯源飲料產(chǎn)品的權(quán)利和資格，進(jìn)而選擇其他經(jīng)銷商。

最后，在專營期間，一旦專營公司經(jīng)營其他公司的產(chǎn)品，總部同樣有權(quán)利取消其專營資格。

匯源飲料食品集團(tuán)的渠道產(chǎn)權(quán)獨(dú)立變革策略實(shí)施以后，取得了積極的效果，同時(shí)獲益權(quán)更大：

一方面，使過去自建渠道的巨大投入和現(xiàn)有市場(chǎng)價(jià)值得到變現(xiàn)；

另一方面，產(chǎn)權(quán)獨(dú)立，重新激發(fā)了渠道網(wǎng)絡(luò)的積極性和責(zé)任感。

但是企業(yè)如果實(shí)施渠道產(chǎn)權(quán)獨(dú)立變革，一定要掌握對(duì)產(chǎn)權(quán)獨(dú)立后的渠道網(wǎng)絡(luò)的控制條件。

渠道融資策略

在完善的渠道網(wǎng)絡(luò)中，自始至終涌動(dòng)著數(shù)目可觀的資金。企業(yè)如何發(fā)展自己的渠道優(yōu)勢(shì)，并把握住機(jī)遇，將“游附”于渠道上的資金通過適當(dāng)方式“為我所用”，是渠道變革的新課題。渠道融資的方式多種多樣，需要企業(yè)根據(jù)自己的條件、情況來分析，選擇適合自己的具體策略：

1、利用渠道上下游資源進(jìn)行融資

如何運(yùn)作經(jīng)銷權(quán)？V26減肥沙淇晶在上市推廣時(shí)，決定先采取拍賣省級(jí)經(jīng)銷權(quán)的方式，一方面實(shí)現(xiàn)融資的功能，一方面達(dá)到建立渠道網(wǎng)絡(luò)的目的。經(jīng)過精心策劃，1998年，在上海精心策劃了省級(jí)經(jīng)銷權(quán)拍賣活動(dòng)。結(jié)果，“一槌拍出3個(gè)億”，創(chuàng)下了利用渠道進(jìn)行融資的經(jīng)典之作。

原愛多總裁胡志標(biāo)創(chuàng)業(yè)之初，只有借貸的80萬元，這筆資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足創(chuàng)業(yè)的需要，但是胡志標(biāo)通過渠道進(jìn)行直接或間接融資的成功做法，卻值得借鑒。

在上游投入極少數(shù)額的資金便聚集到相當(dāng)數(shù)量的機(jī)芯，即以少量的資金融到供應(yīng)商大量的“核心部件”，在下游通過運(yùn)作，沒有發(fā)貨便有幾千萬乃至上億的渠道資金入賬，即來自經(jīng)銷的預(yù)付貨款，從而使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)走上正軌，從200多家VCD廠家的競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)全國銷量第一。

2、出售渠道資源

作為渠道來講，其構(gòu)成資源是非常豐富的。以渠道經(jīng)銷權(quán)為例。許多經(jīng)銷商都希望拿到省級(jí)或市級(jí)唯一經(jīng)銷權(quán)，而經(jīng)銷權(quán)也是渠道最值錢的資源。

如何運(yùn)作經(jīng)銷權(quán)？V26減肥沙淇晶在上市推廣時(shí)，決定先采取拍賣省級(jí)經(jīng)銷權(quán)的方式，一方面實(shí)現(xiàn)融資的功能，一方面達(dá)到建立渠道網(wǎng)絡(luò)的目的。經(jīng)過精心策劃，1998年，在上海精心策劃了省級(jí)經(jīng)銷權(quán)拍賣活動(dòng)。結(jié)果，“一槌拍出3個(gè)億”，創(chuàng)下了利用渠道進(jìn)行融資的經(jīng)典之作。

3、利用渠道資源進(jìn)行合作或合資

將完善的渠道經(jīng)過評(píng)估，實(shí)現(xiàn)渠道資源貨幣化，以此為資本，與合作伙伴進(jìn)行深層次的合作或合資。

4、渠道網(wǎng)絡(luò)整體出售

渠道融資后，能否用好資金，這是成功的關(guān)鍵。以鄭百文為例：在靠銀行擔(dān)保、商業(yè)承兌等手段取得長虹大量的供貨后，鄭百文迅速低價(jià)出手，積累了巨額資金。然而鄭百文將大量資金用于盲目發(fā)展。擴(kuò)大規(guī)模，結(jié)果反而陷入經(jīng)營困境。這是許多企業(yè)應(yīng)該引以為戒的。

向第三方渠道運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)型

最近，國內(nèi)各大媒體紛紛報(bào)道飛利浦與TCL進(jìn)行渠道合作的消息。兩大公司將在中國5個(gè)省份進(jìn)行彩電銷售合作：TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，在廣西、貴州、江西、安徽和山西等省獨(dú)家銷售飛利浦彩電。TCL電器銷售公司為此成立飛利浦銷售中心，并且組織了專門的飛利浦彩電銷售隊(duì)伍。從客觀上講，TCL這一合作舉措，使TCL電器銷售公司的性質(zhì)和功能發(fā)生了趨勢(shì)性的變化：

（一）從性質(zhì)來講，由TCL集團(tuán)專有的銷售機(jī)構(gòu)向具有濃厚色彩的渠道運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)變；

發(fā)展自己的渠道優(yōu)勢(shì)，并把握住機(jī)遇，將“游附”于渠道上的資金通過適當(dāng)方式“為我所用”，是渠道變革的新課題。

（二）從功能來講，合作后的TCL電器銷售公司不僅銷售TCL彩電，而且銷售競爭對(duì)手飛利浦的彩電，這在以前家電業(yè)及其他行業(yè)從未出現(xiàn)的現(xiàn)象。

TCL渠道網(wǎng)絡(luò)正在向獨(dú)立的渠道運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)型，利用現(xiàn)有的龐大網(wǎng)絡(luò)，銷售其他公司的產(chǎn)品，增加銷售公司的業(yè)務(wù)量，提高現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)和資源的利用程度，攤薄TCL的銷售成本和費(fèi)用，提高贏利能力。

市場(chǎng)競爭和內(nèi)部渠道變革的需要，一方面對(duì)第三方渠道運(yùn)營服務(wù)商有強(qiáng)烈的需求，一方面某些廠家雖然具備借助已有渠道網(wǎng)絡(luò)向第三方渠道運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)型的基本條件，但是從整個(gè)大環(huán)境上又需要成熟，所以目前第三方渠道運(yùn)營服務(wù)商可以考慮以下三種業(yè)態(tài)：

1、大終端代理，主要針對(duì)在全國有龐大渠道網(wǎng)絡(luò)和資源的廠家，可以在全國主要區(qū)域市場(chǎng)建立終端連鎖店，有的在全國各地已經(jīng)建立龐大專賣店體系的廠家，比如TCL、波導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行變革改造，使之變成綜合的終端零售商和服務(wù)商；

2、集中采購商，主要針對(duì)傳統(tǒng)的分銷商，為了降低采購成本，可以通過聯(lián)合，形成集中采購商，然后利用已有的龐大分銷渠道，進(jìn)行分銷和服務(wù)；

3、專業(yè)的第三方渠道運(yùn)營服務(wù)商。

自然，企業(yè)在實(shí)施渠道變革時(shí)，如果選擇向第三方渠道運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)型，會(huì)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。雖然擁有遍布全國的渠道網(wǎng)絡(luò)，但對(duì)第三方渠道運(yùn)營服務(wù)商如何進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)作，卻不是很熟悉，或者缺乏專業(yè)人才；以前子公司和辦事處主要是銷售和服務(wù)職能，而現(xiàn)在需要變成專業(yè)的營銷實(shí)體，如何整合豐富的渠道資源，以達(dá)到目的？甚至配貨問題、終端銷售店的建立和運(yùn)作問題、供應(yīng)商的選擇問題、倉儲(chǔ)的選擇問題，一系列問題都需要解決和整合。但是有一點(diǎn)可以肯定，整合的成本肯定比重新開始要低得多。

渠道合并策略

以海爾集團(tuán)建立工貿(mào)公司進(jìn)行渠道變革為例，來分析渠道并合的作用和增值點(diǎn)所在。

海爾在實(shí)施產(chǎn)品多元化以后，擁有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、小家電等多個(gè)產(chǎn)品，相應(yīng)的成立專業(yè)化的銷售公司，各自負(fù)責(zé)一類產(chǎn)品的銷售，在海爾進(jìn)行渠道并合以前，渠道模式。

后來，海爾發(fā)現(xiàn)該渠道模式的弊端，實(shí)施了以建立海爾工貿(mào)公司為主體的渠道并合變革策略，并合以后的渠道模式。

分析變革后的渠道，可以發(fā)現(xiàn)以前與銷售商打交道，需要有四個(gè)銷售代表各進(jìn)行一次，并合以后只需一個(gè)銷售代表即可，節(jié)省了成本費(fèi)用，統(tǒng)一了銷售行為，提高了效果。

其實(shí)作為企業(yè)來講，通過變革使渠道增值，提高渠道運(yùn)作效益的策略很多，但是必須對(duì)渠道變革有清醒的意識(shí)和分析每一種策略的可行性，領(lǐng)先一步方可形成優(yōu)先競爭優(yōu)勢(shì)。