何向榮　張苗熒

治理結構的新變化

民營企業(yè)產權一元化、封閉化向多元化、開放化進行變革。

溫州民營企業(yè)從家族制過渡到公司制，從單一產權過渡到多元產權，從兩權合一到兩權分離，從經驗管理到形成職業(yè)經理層，這種變化對推動生產力發(fā)展起了巨大的作用，從而出現所謂后溫州模式，即突破了原溫州模式那種以家庭經營為基礎的限制，走向企業(yè)聯(lián)合、兼并、重組、優(yōu)化的集團化規(guī)模發(fā)展的道路，企業(yè)開始由整合市場營銷向資本經營綜合發(fā)展。

中國天正集團于1998年進行了重大的制度創(chuàng)新，董事會和經理班子職能徹底分開，董事會負責擬訂公司發(fā)展目標、重大的發(fā)展決策、經理班子的考核等等，公司還聘請了4位專家董事，形成了有效的均衡監(jiān)督機制。再如德力西集團改革了產權制度，把財產所有權與經營權徹底分離；從合伙制的家庭作坊企業(yè)、股份合作企業(yè)、中外合資企業(yè)，直至成為企業(yè)集團，形成了多種所有制并存的混合經濟模式。報喜鳥集團規(guī)劃爭取在2005年前上市，從而實現股份社會化的目的；同時通過法人治理機構及規(guī)范的企業(yè)制度，形成約束機制，使企業(yè)步上良性循環(huán)的發(fā)展快車道。

溫州民營企業(yè)通過對代理人的激勵，消除代理人機會主義傾向?！按韱栴}”的產生根源于委托人和代理人的信息不對稱，單純的監(jiān)控無法從根本上制止代理人的越軌行為，因而需通過建立相應的激勵機制協(xié)調委托人和代理人的利益關系。既要通過企業(yè)內部的制度創(chuàng)新協(xié)調委托人與代理人的利益關系，又要能夠像市場一樣通過有效的競爭機制激勵代理人的行為，使二者對公司發(fā)展形成一致的利益傾向，將公司的長期整體利益與代理人的個人短期利益結合起來。

中國報喜鳥集團提出要造就一支職業(yè)管理隊伍和專業(yè)技術人員隊伍，通過分房、配車等激勵機制引進人才，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰?！暗铝ξ鳌碧岢?，“用待遇留人，用感情留人，用事業(yè)留人”口號。

溫州民營企業(yè)開始運用股票期權與職工持股使代理人成為委托人，勞動開始監(jiān)督資本。股票期權是指企業(yè)根據股票期權計劃的規(guī)定，授予其高層管理人員在某一規(guī)定的期限內，按約定的價格購買本企業(yè)一定數量股票的權利，持有這種權利的經理人可以在規(guī)定的時間內行權或充權，并且有權在一定時期以后將所購入的股票出售，但期權本身不可轉讓。股票期權是一種物質激勵機制，旨在將經理人的個人經濟利益與企業(yè)的經營業(yè)績聯(lián)系在一起，以提高經理人的努力經營程度。職工持股制度是根據職工對公司業(yè)績貢獻的大小確定人力資本在公司中所占的股份，共認股的形式包括出資認購、核定認購、增股、績效股、紅股等形式。

股票期權制度與職工持股計劃在美國公司的推廣，刺激了美國勞動生產力的發(fā)展和新經濟的發(fā)展。美國上市公司的高管人員年收入有的高達上千萬美元，其激勵的措施除了年薪之外，還實施了股票期權制度，將管理人員的當期利益與長期利益有機結合起來，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。

溫州近年來也開始這方面嘗試，正泰提出“要素入股”概念，即管理入股、技術入股、經營入股。南存輝在集團內推行股權配送制度，將最為優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，以體現“知本”的價值。通過這一改造，使股東擴大到107人，他個人的股份也稀釋到20%。

治理結構演變的路徑

目前，沒有完成原始積累的溫州民營企業(yè)，企業(yè)控制權掌握在家族成員手中，其所有權和經營權往往直接合一。即使現在溫州模式已經發(fā)生重大變化，這種情況也還在很大范圍上存在。如溫州挺宇集團是上個世紀八十年代靠兩千元錢起家的典型溫州企業(yè)，雖然目前已做到了兩億元的規(guī)模，但仍由一家人掌握著企業(yè)所有的關鍵職位。董事長的大女兒任總經理，小女兒管財務，小女婿任專管市場的副總經理，兒子任專管技術的副總經理。

在溫州古典模式中，大多數溫州企業(yè)實行家族制，從而使企業(yè)的治理結構呈現以下特點：1.企業(yè)所有權主要由家族成員控制；2.家族中輩份、資歷最高的成員便成為企業(yè)的最高領導人，可以獨裁式地指揮家族企業(yè)的事業(yè)，保證決策過程的迅速性；3.經營者激勵約束雙重化，可以有效克服委托代理制的弊端；4.企業(yè)創(chuàng)始人的獨創(chuàng)精神和獨特的個人魅力得以體現，無形中減少了企業(yè)內部為爭奪權力的斗爭，降低了企業(yè)內的交易成本。家族制的這種企業(yè)治理結構順應了早期溫州古典經濟特點，企業(yè)規(guī)模不大，管理簡單，所以，采用家族制交易成本較低。

溫州古典企業(yè)向現代企業(yè)的轉變過程就是體現在企業(yè)的控制權由企業(yè)主及其家族成員壟斷逐步向管理者階層轉移的過程。溫州一些大企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現，管理協(xié)調比市場協(xié)調能帶來更大的收益、更低的成本，便開始產生對外來管理人才的需求，并且愿意將企業(yè)實際控制權向這些專業(yè)人才手中轉移，從而引起企業(yè)形態(tài)的變化。

溫州傳統(tǒng)治理結構超越之一，不是通過企業(yè)主的“五緣”圈了而來支薪中、高層經理人員進入企業(yè)。支薪中、高層經理人員進入企業(yè)是企業(yè)從古典走向現代的一個重要標志。外來中、高層經理人員進入企業(yè)是溫州民營企業(yè)由古典企業(yè)走向現代企業(yè)的一個標志。

以溫州的天正集團發(fā)展為例，天正較早引入職業(yè)經理，在進行產權制度調整的同時將支薪的中、高層經理人員引入企業(yè)。1994年天正聯(lián)合7家同樣性質的私營企業(yè)，創(chuàng)建浙江天正集團公司；1997年，在內部發(fā)展了一百多名中高層管理人員和優(yōu)秀員工入股；同時在外兼并了19家企業(yè)。目前已經有兩個上市公司的老總和一個香港知名企業(yè)的老總、28位MBA在天正施展才能。

溫州傳統(tǒng)治理結構超越之二，邊界模糊的企業(yè)聯(lián)合體組織發(fā)展，導致企業(yè)產權變革，從而再造企業(yè)的治理結構。公司治理結構是和產權界定與安排緊密地聯(lián)系在一起的。正泰公司在發(fā)展初期，借助正泰的品牌，以股份合作制的形式按控股的比例完成對多家企業(yè)的吸收。接著，為了解決分散獨立法人的管理不便，正泰公司對原有分公司和數百家成員企業(yè)進行股份制改造，打造出一個擁有多層結構的集團公司。1994年2月正泰集團公司成立時，總資產已達5000萬元。同時集團所屬的50多個企業(yè)重新組建為兩個股份有限公司和三個有限責任公司，取消成員企業(yè)的法人資格，企業(yè)老板變成了小股東。到1998年，正泰集團已初步形成了低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、通信電器、汽車電器等多元化產業(yè)格局，總資產達8億元。這時的正泰再也不是一個家族企業(yè)，而是一個企業(yè)大家族。

治理結構的外部問題與內部代價

溫州民營企業(yè)經營管理權的選擇，面臨著缺乏職業(yè)經理人市場的難題。

溫州市場經濟發(fā)育的歷史階段性，使得溫州的經營市場在其發(fā)展中出現不統(tǒng)一、不規(guī)范、不成熟的特征，其后果是通過市場尋找經理人的民營企業(yè)，缺乏有效的選擇機制，即民營企業(yè)要想通過市場尋找、比較、更換代理人，面臨著缺少市場渠道，往往是在很狹小范圍內，通過很偶然的機會去發(fā)現并選擇代理人，因而也就難以保證選擇代理人的適用性。由于缺乏完善的職業(yè)經理市場，也就難以通過公開的市場對經理們實行有效約束，無法發(fā)揮市場對經理職業(yè)生命用腳投票的效應。從而造成職業(yè)經理頻繁跳槽，不能促使他們努力搞好企業(yè)的經營管理。

所有權與經營權分離的治理結構變革成本。

從目前實際情況看，溫州大多數民營企業(yè)管理成員，并沒有把企業(yè)視為自己的企業(yè)，對企業(yè)缺乏認同感和歸屬感。這樣就會導致所有者和經營管理人員的目標不一致性，所有者與經營者缺乏互信。外聘的管理人員以非法手段占有企業(yè)財產情況也屢有所見，這也是很多溫州企業(yè)走不出家族經營的一大原因。外姓人進入管理層這場革命對溫州以家族制為主的經濟來說，很可能是一場異常巨大的劃時代變革，必然受到創(chuàng)業(yè)家族本身的抵制，在溫州，失敗的案例并不少見。不同治理結構更替的需求其強烈程度與摩擦成本大小，往往取決于規(guī)模發(fā)展本身需要，創(chuàng)業(yè)家族領導人的觀念以及市場競爭的壓力。

(責任編輯：楊力斌)