戰(zhàn)略聯(lián)盟理論最早由美國DEC總裁簡·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·奈格爾提出。一般認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是由平時本是競爭對手的公司為了共同的戰(zhàn)略目標而達成的合作，是超出了正常的市場關(guān)系，但又沒有達到合并程度的長期聯(lián)合協(xié)議。因此，它是一種新的制度安排。20世紀80年代，這種新的制度安排被引入中國，較早在制造業(yè)和銷售業(yè)中出現(xiàn)。進入90年代以來，隨著金融自由化、電子化和國際化的發(fā)展，金融領(lǐng)域的競爭日趨激烈，面對前所未有的壓力，國際商業(yè)銀行紛紛以變求生，掀起了一場如火如荼的銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟運動。

一、銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟興起的背景

銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是指銀行追求超越自我的戰(zhàn)略創(chuàng)想，力求打破銀行長期以來呆板、繁文縟節(jié)的組織，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟建立一個以資源為基礎(chǔ)的虛擬式組織，由不同的銀行各自專門負責整個銀行業(yè)務(wù)流程中具有比較競爭優(yōu)勢的幾項作業(yè)，并通過彼此之間的合作，完成全部的經(jīng)營結(jié)果，以取得基于集團的合作競爭優(yōu)勢。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起既是外部環(huán)境使然，也有其自身的動因。

(一） 國際金融市場環(huán)境的變化是銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的外因

1. 銀行業(yè)的核心競爭力大為削弱。環(huán)境的變化對銀行業(yè)最重要的影響是銀行喪失了它們傳統(tǒng)的核心競爭力。目前，想進入銀行業(yè)的新的競爭者，只需能夠以更低的成本提供部分銀行產(chǎn)品或次級構(gòu)成即可。這種情況被稱為分拆或分解，即將某項完整的金融業(yè)務(wù)分解成若干項單個的可以獨立服務(wù)的過程。通過對某一完整業(yè)務(wù)程序的分解，金融服務(wù)新進入者就可能獲得僅提供所分解部分的比較優(yōu)勢。換句話說，新的競爭者不再被要求提供全方位的金融服務(wù)或者完成生產(chǎn)某種產(chǎn)品時的所有程序。

2. 銀行的利差收入持續(xù)下降。從銀行資金供給方面看，由于金融市場上高回報、高流動性的投資品種不斷出現(xiàn)，大量的資金流向金融市場，迫使銀行不得不提高存款利率。從銀行資金需求方面來看，由于信用評估的發(fā)展和信息披露制度的強化，大大提高了信息的可獲得性，這使得廠商容易以較低成本在資本市場上融資，迫使銀行的貸款利率不斷接近市場融資利率水平。對銀行資金供求雙方競爭的壓力迫使銀行的利差收入持續(xù)下降，這使得銀行尤其是中小銀行面臨巨大的生存壓力。

3. 全能型、契約式經(jīng)營成為銀行業(yè)主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環(huán)境，歐美的銀行業(yè)正力圖使自身的功能多元化，重新界定它們的行業(yè)范圍。在歐洲，金融機構(gòu)之間的融合已成為時代潮流，保險、投資銀行、基金管理、券商以及銀行業(yè)務(wù)被集中于一體，打破了不同金融行業(yè)之間的界限。在全能型銀行發(fā)展的同時，另一種跡象正在出現(xiàn)，即契約式銀行結(jié)構(gòu)有可能成為金融業(yè)市場結(jié)構(gòu)的一種新形式。調(diào)整中的銀行業(yè)有可能改變縱向一體化，即改變在內(nèi)部生產(chǎn)和提供金融產(chǎn)品全過程的傳統(tǒng)運作方式，而將生產(chǎn)過程“外源化”。

4. 網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)形成銀行業(yè)新的核心競爭力。面對新的市場進入者，大多數(shù)銀行都迅速組建了自己的網(wǎng)絡(luò)銀行和電子商務(wù)平臺，提供電子化的業(yè)務(wù)分銷和支付系統(tǒng)，形成業(yè)務(wù)處理自動化、綜合管理信息化、銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的趨勢。網(wǎng)絡(luò)銀行的廣泛運用以及與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)合，已經(jīng)形成銀行業(yè)新的競爭優(yōu)勢。

（二） 銀行業(yè)自身的戰(zhàn)略調(diào)整是銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)因

1. 銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是市場發(fā)展規(guī)律的客觀使然。市場發(fā)展規(guī)律表明，在市場培育初始階段，各個市場主體之間進行“勢不兩立、你死我活”的對抗性競爭。但當市場成熟到一定程度后，市場結(jié)構(gòu)趨于合理，市場競爭模式將發(fā)生變化。競爭的雙方發(fā)現(xiàn)，彼此都不可能完全取代對方，于是變對手為朋友，變對抗為戰(zhàn)略聯(lián)盟。在競爭中合作，在合作中競爭，達到“雙贏”的目的。

2. 追求利益最大化是銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本動因。博弈論認為，如果博弈方之間的協(xié)議、承諾可以強制執(zhí)行，具有完全約束力，合作博弈就具有可能性。博弈方通過聯(lián)盟所得到的收益比他們單獨進行博弈時要大，即真正的合作博弈能使各博弈方利益得到帕累托改進。在金融市場上，參與競爭的各銀行都是利益主體。因此，在博弈過程中，參與博弈的銀行為了取得更多的利益必然結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3. 銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是尋求資源共享、優(yōu)勢互補的理性選擇。隨著市場競爭的加劇和金融市場的發(fā)展，客戶對銀行產(chǎn)品的需求不再停留在傳統(tǒng)的資金融通上，而是同時注重價值組合、風險控制、信息咨詢等更高層次的金融需求，而每家銀行憑借自身的有限優(yōu)勢和資源來滿足客戶的需求都是不可能的。于是，尋求優(yōu)勢互補，資源共享就成為銀行增強綜合服務(wù)能力和提高競爭力的理性選擇。

二、國際銀行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略

銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的運用不單是出于節(jié)約成本的一時權(quán)宜之計，而旨在集中銀行的有限資源，培育核心能力，同時，力求通過與合作企業(yè)之間資源的共享，為改進銀行價值鏈的每個環(huán)節(jié)提供更多的機會。按照銀行與聯(lián)盟企業(yè)之間的合作程度不同，銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟包含了3種策略：交易聯(lián)盟、職能聯(lián)盟和動態(tài)聯(lián)盟。

（一） 低附加值業(yè)務(wù)外包的交易聯(lián)盟——與外部服務(wù)公司的聯(lián)盟

傳統(tǒng)上，銀行對戰(zhàn)略聯(lián)盟的運用多限于交易聯(lián)盟，即銀行以合同為基礎(chǔ)同企業(yè)簽訂的有關(guān)物品、設(shè)備的采購協(xié)議。對于銀行來說，其創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又互相聯(lián)系的增值活動，其總和構(gòu)成企業(yè)的價值鏈。實際上，并非每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，如果銀行的價值鏈中某些環(huán)節(jié)的成本太高，質(zhì)量太過于平常，一些能提供相同環(huán)節(jié)的外部服務(wù)公司又有很高的效率，那么，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，把這些環(huán)節(jié)外包給外部服務(wù)公司，必定會使經(jīng)營效率得以提高。銀行業(yè)務(wù)外包的主旨是商業(yè)銀行要有效運用自身核心能力，關(guān)注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而把一般性的業(yè)務(wù)交給外部服務(wù)公司去做。目前，美國68%的信用卡業(yè)務(wù)處理、10%的ATM處理均是由外部服務(wù)公司來做。美國最大的儲蓄賬戶處理中心也不屬于銀行，而是屬于非銀行的信息技術(shù)公司。外包已成為美國銀行業(yè)中有力的戰(zhàn)略杠桿，通過與外部服務(wù)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，美國商業(yè)銀行正在重新審視和確立自己的競爭優(yōu)勢。

（二） 充分利用資源展開業(yè)務(wù)能力的職能聯(lián)盟——與其他金融機構(gòu)聯(lián)盟

職能聯(lián)盟是把合作各方面的職能人員集中在一起，交換和分享彼此的顯性資源，通過共同努力來實現(xiàn)具體目標，并建立一種不斷發(fā)展的管理工作關(guān)系。由于銀行的成本結(jié)構(gòu)具有特殊性，整個營運系統(tǒng)的成本在一定時期內(nèi)是固定的，并不隨各種業(yè)務(wù)量的增減而變化。因此，在不引起邊際成本的情況下盡可能地擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，便成了提高銀行生產(chǎn)力的一個戰(zhàn)略思路。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要舉措之一便是與各類銀行及非銀行金融機構(gòu)之間的結(jié)盟，在不引起邊際成本的情況下，盡可能衍生出新的產(chǎn)品，一個產(chǎn)品開辟一個市場，由此可擴大收入來源。

銀行之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟讓銀行有機會進入本來沒有涉足的市場或從未從事的業(yè)務(wù)，每一成員可以主力發(fā)展其專門業(yè)務(wù)及向其他聯(lián)盟成員提供專業(yè)意見，擴大銀行本身的地理、產(chǎn)品服務(wù)及客戶范圍。例如，日本住友信托和大和合作成立日本最大的信托銀行，合作發(fā)展信托業(yè)務(wù)，專注于管理退休金資產(chǎn)。此外，新加坡發(fā)展銀行與美國道富銀行組成聯(lián)盟，為新加坡客戶提供信托基金服務(wù)。

另外，為了加強競爭力，市場上也開始出現(xiàn)由銀行和基金公司或保險公司組成的聯(lián)盟，充分利用自己的分銷系統(tǒng)來銷售基金和保險，并向客戶提供證券投資信息。例如，中信嘉華銀行和美國友邦保險公司最近組成聯(lián)盟，進軍基金市場。

總之，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以進一步增強銀行自身核心能力的輻射性，把剩余的生產(chǎn)能力利用起來，使銀行的資源發(fā)揮到極致，滿負荷運轉(zhuǎn)。

（三） 借助外部智力運用信息技術(shù)的動態(tài)聯(lián)盟——與信息技術(shù)企業(yè)結(jié)盟

動態(tài)聯(lián)盟是最高級的合作關(guān)系，它與職能聯(lián)盟的主要區(qū)別在于涉及雙方的隱性資源，比如知識、技能和專業(yè)訣竅等，而職能聯(lián)盟則僅涉及合作各方顯性資源的交換和分享，如信息基礎(chǔ)設(shè)施等。可以說，動態(tài)聯(lián)盟是一種基于知識的聯(lián)盟，它主要強調(diào)的是如何運用技術(shù)快速變化所帶來的好處，對市場上不斷加深的競爭作出反應(yīng)。從技術(shù)角度講，銀行不可能站在技術(shù)發(fā)展的前沿，因此，與一流的信息技術(shù)企業(yè)結(jié)盟，便成為銀行充分利用信息技術(shù)的一條捷徑，這為銀行提供了接觸新技術(shù)的機會，有利于自身核心能力的培養(yǎng)。

一個典型的例子就是匯豐銀行和香港電訊公司組成電子商貿(mào)聯(lián)盟，計劃為客戶提供網(wǎng)上商店管理及多功能智能卡服務(wù)。匯豐銀行的角色是提供更安全的互聯(lián)網(wǎng)付款門閘和網(wǎng)上購物支援服務(wù)，香港電訊則提供技術(shù)支援和通訊基本設(shè)施。匯豐銀行希望借此提高網(wǎng)上信用卡的交易量，并預(yù)期兩年內(nèi)網(wǎng)上購物業(yè)務(wù)的總額達到該行信用卡客戶簽賬總額的20%。香港電訊亦期望借此發(fā)展多媒體業(yè)務(wù)，增加收入。又如，為了提高支票處理業(yè)務(wù)的效率，美洲銀行和IBM公司、KeyCorp公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用影像技術(shù)和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來再造支票的提示流程，使得每一張支票在銀行收到之際即可以影像傳至付款行，使付款行通過認定簽字后即刻作出付與不付的回復(fù)，從而大大減少支票被退回后，再把已撥付款項扣回的風險。由此可見，與信息技術(shù)企業(yè)結(jié)盟，借重外部智力，重新設(shè)計銀行的業(yè)務(wù)流程，可以達到事半功倍，保證科學(xué)性與先進性。

三、新時代中國銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟的對策選擇

當今的時代是一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的時代，基于單干的競爭已經(jīng)演變成了基于合作的競爭。現(xiàn)代金融業(yè)已經(jīng)不單純是在產(chǎn)品或服務(wù)的最后階段進行競爭，而是在價值鏈上的每個環(huán)節(jié)進行競爭，銀行只有在自己的核心專長軌道上專注向前，同時建立眾多外部聯(lián)系，使價值鏈中的每個環(huán)節(jié)都由最好的專業(yè)企業(yè)來完成，才能夠獲得一種基于集團的競爭優(yōu)勢。因此，面對加入WTO后外資銀行的挑戰(zhàn)，促進準市場組織的發(fā)展和我國金融機構(gòu)間合作競爭對傳統(tǒng)競爭的替代，建立銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟，是從戰(zhàn)略高度上提高我國金融業(yè)國際競爭力的有效手段之一。

（一）以業(yè)務(wù)外包方式進行虛擬生產(chǎn)

首先，銀行可以將運鈔、設(shè)備管理、培訓(xùn)、招聘等低附加值的銀行業(yè)務(wù)外包。其次，可以利用自己的優(yōu)勢，作為外包商，承包公司財務(wù)資金業(yè)務(wù)或者部門的財務(wù)、現(xiàn)金和資金管理，銀行職能從存貸中介職能向投資理財職能轉(zhuǎn)化，公司可以充分利用銀行的規(guī)模優(yōu)勢有效地管理財務(wù)資金，精簡機構(gòu)、降低經(jīng)營成本，增加經(jīng)營的靈活性和銀企之間信息的對稱性，進而促進金融交易的發(fā)生。再次，可以進行具有中國特色的銀行辦社會職能外包，比如銀行自己辦的酒店、賓館、招待所、車隊等。最后，可以將銀行自己內(nèi)部生產(chǎn)時需要投入大量資源，尤其是技術(shù)含量較高的非核心業(yè)務(wù)承包出去。

（二）建立銀行之間的聯(lián)盟形成銀行共生局面

1. 商業(yè)銀行與商業(yè)銀行的聯(lián)盟。可以以中心城市的商業(yè)銀行為主體，吸收區(qū)域內(nèi)其他省市的商業(yè)銀行參股，探索建立銀行家銀行，專門從事那些由一家或少數(shù)幾家銀行難以單獨承擔，或者承擔后成本相對比較高的業(yè)務(wù)。在擴大銀行業(yè)務(wù)范圍的同時，由于銀行家銀行將主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)，所以可以與現(xiàn)有銀行形成業(yè)務(wù)上的互補、共生，而不會加劇銀行間的競爭。

2. 政策性銀行與商業(yè)銀行的聯(lián)盟。政策性銀行與商業(yè)銀行相比，具有獨特優(yōu)勢：有國家信用支持、銀行信用度高；資金來源穩(wěn)定，貸款批量大、期限長，具有批發(fā)銀行優(yōu)勢；網(wǎng)點少、綜合費用少、盈利水平較高。但是政策性銀行沒有商業(yè)銀行那樣廣泛的分支機構(gòu)，因此有較強的委托代理需求，商業(yè)銀行可以通過代理大中型基建項目或者通過與本行的固定資產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)相結(jié)合，以聯(lián)合貸款的方式代理大中型項目，與國家開發(fā)銀行、中國進出口銀行、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行等政策性銀行合作，代理其貸款業(yè)務(wù)。

3. 內(nèi)資銀行與外資銀行的聯(lián)盟。一是發(fā)展與規(guī)模相當、業(yè)務(wù)相配的國外同業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立全方位的業(yè)務(wù)合作和業(yè)務(wù)代理關(guān)系。通過與在世界主要國家的主要城市的分行建立這種聯(lián)盟，間接擴大銀行在境外的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。二是在境外上市，并有選擇地與國外的戰(zhàn)略伙伴銀行互相參股，逐步實現(xiàn)管理和經(jīng)營的國際化。三是在入世后，適時與外資銀行開展人民幣資金業(yè)務(wù)、清算代理和個人消費信貸業(yè)務(wù)等合作項目。

（三）構(gòu)筑銀行、證券、保險的合作經(jīng)營平臺

面對信息時代市場對銀行服務(wù)個性化、一站式、零時差的需求，面對證券化帶來的資本性“脫媒”，信息化帶來的技術(shù)性脫媒，全球化帶來的行政性脫媒，銀行業(yè)必須以全新的管理經(jīng)營理念、程序，在全新的空間尺度里，以信息技術(shù)為平臺，實現(xiàn)“水泥+鼠標”——即傳統(tǒng)+創(chuàng)新的融合；實現(xiàn)“簿記+理財”——即銀行+投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。參股和控股非銀行金融機構(gòu)，在財務(wù)顧問、證券經(jīng)紀、投資銀行、風險投資、金融租賃、保險等多方面組成綜合化經(jīng)營平臺。走強強聯(lián)合之路，達到全能化、全國化、全球化，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，客戶交叉、銷售交叉、資源集約化。表現(xiàn)在：第一，共享客戶和信息資源。重點在上市公司，尤其是創(chuàng)業(yè)板的高成長企業(yè)群。第二，共同培育上市公司。通過股份制改造的前期介入，為其上市服務(wù)。第三，為重點客戶提供財務(wù)顧問和管理顧問服務(wù)。第四，在信貸過程中引入財務(wù)顧問服務(wù)。第五，合作開展貸款，如過橋貸款，銀行為證券公司提供包銷余股貸款。第六，資產(chǎn)管理與不良貸款處置，貸款出售、債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)證券化等。第七，與保險公司共同開發(fā)新的高回報的投資品種。

（四）通過電子金融建立信息技術(shù)下的“虛擬聯(lián)合體”

建立虛擬聯(lián)合體也就是把擁有不同關(guān)鍵資源的信息技術(shù)企業(yè)與銀行通過協(xié)議的形式，組成聯(lián)合經(jīng)營體，將各成員企業(yè)的人才、資金、技術(shù)、信息等資源有機地結(jié)合，以解決在研制新技術(shù)、開發(fā)新金融產(chǎn)品等方面的困難。在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域，當信息技術(shù)企業(yè)與銀行的技術(shù)力量實行聯(lián)合、共同開發(fā)時，可以在技術(shù)開發(fā)這一基本活動中實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低銀行研究開發(fā)費用，縮短開發(fā)周期，有利于銀行快速占領(lǐng)市場。因而，這是一種“虛”而有實的聯(lián)合。推行“虛擬聯(lián)合體”的組織形式，就是要使我國銀行業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上、創(chuàng)利功能上進行一次革命，突破現(xiàn)有銀行習慣于建立全面、完整的組織機構(gòu)的觀念束縛，改變“大而全、小而全”的組織模式，探索銀企優(yōu)化組合的新思路，從組織上保證我國銀行業(yè)向集約化、規(guī)?；?jīng)營的轉(zhuǎn)變。