六、豐田人

日本企業(yè)家對20世紀(jì)管理哲學(xué)的發(fā)展起到了重大的和無可替代的作用，這和歐洲企業(yè)形成鮮明對比。

戰(zhàn)后歐洲企業(yè)由于其特殊的投資體制以及實(shí)行職工委員會和監(jiān)事會制度，管理體制和決策機(jī)制大幅度民主化，投資者和職工利益在決策層次上得到制度保證。但這個民主化過程是政治主導(dǎo)的，和經(jīng)濟(jì)原則不很協(xié)調(diào)，在一定程度上忽視了顧客和效率、效益原則。由于銀行和職工委員會對決策有較大的干預(yù)度，決策過程緩慢而復(fù)雜，限制了企業(yè)家的成長。戰(zhàn)后50多年，歐洲沒有出現(xiàn)一個可以稱之為“一流”的企業(yè)家。（這個問題我們將在本文“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”部分中進(jìn)行剖析。）

戰(zhàn)后日本一流企業(yè)家成批涌現(xiàn)。這種情況得力于政治對企業(yè)的干預(yù)力度不大。一方面，日本企業(yè)決策仍然是企業(yè)家的天地；另一方面，美國占領(lǐng)當(dāng)局出于限制日本大企業(yè)發(fā)展的目的，實(shí)行解散財閥和不許輕易解雇工人的政策，結(jié)果幫了日本企業(yè)家的大忙，對此，盛田昭夫曾有過精辟的論述。

解散財閥使新興企業(yè)有了廣闊的發(fā)展空間；不許解雇工人，又沒有法律規(guī)定工人參與決策的制度，使擁有獨(dú)裁權(quán)力的企業(yè)家和獲得“終身雇傭”的職工形成了長達(dá)20多年的激烈沖突，并最終確立了一種均衡，這就是所謂的日本的企業(yè)文化。這種文化使企業(yè)家以主動方式照顧職工的利益，同時堅(jiān)持顧客第一。擺平各種利益的決策權(quán)始終掌握在企業(yè)家手里，使政策具有靈活性，也使企業(yè)家成長具有廣闊空間。可惜的是，近10年來，日本第二代企業(yè)家沒有很好使用這種靈活性。

同時，日本企業(yè)家自身素質(zhì)所形成的一種心照不宣的關(guān)系“輔佐制”，也是日本涌現(xiàn)一流企業(yè)家的一個重要原因。

仔細(xì)觀察日本的新興企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者大多是發(fā)明家或技術(shù)工程師，他們都有一個善長于經(jīng)營的搭檔，如松下公司的松下幸之助和井植歲男，索尼公司的井深大和盛田昭夫，本田公司的本田宗一郎和藤澤武夫等。第一把手放心地把經(jīng)營決策權(quán)交給第二把手，“用人不疑”；第二把手則忠心輔佐，絕無“撍越”之念。這很像中國三國時期劉備與諸葛亮的關(guān)系。

經(jīng)過一段時間，一流企業(yè)家就會自然產(chǎn)生。一種情況是松下模式，松下幸之助逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營大師，井植歲男的作用減弱，終于離開松下，創(chuàng)辦了三洋公司；第二種情況是索尼模式，井深大逐漸退居幕后，使盛田昭夫浮出水面；第三種是本田模式，保持原有關(guān)系不變，使本田出頭。

豐田人

豐田公司的發(fā)展模式也是這樣。創(chuàng)業(yè)者是發(fā)明了自動織布機(jī)的豐田佐吉的兒子，工程師豐田喜一郎，他有一個很重要的輔佐，就是銷售專家神谷正太郎。

1930年，豐田喜一郎創(chuàng)立了豐田自動織布機(jī)制做所的汽車部，以后他一直埋頭于汽車的研制，1935年研制出AA型客車和豐田卡車。這一年他把美國通用汽車公司日本銷售負(fù)責(zé)人神谷挖過來，全權(quán)負(fù)責(zé)豐田車的銷售。1937年，豐田汽車公司正式成立。1938年，神谷就把豐田的全國銷售網(wǎng)建立起來。

神谷有銷售美國車的經(jīng)驗(yàn)，一方面，他積累了建立正規(guī)銷售體制的知識，另一方面，他也深信體量大價格高的美國車和傲慢的美國生產(chǎn)商在日本沒有出路，因此他加入了豐田。在喜一郎的首肯下，神谷確立了豐田的基本經(jīng)營方針，這就是消費(fèi)者第一，經(jīng)銷商第二，制造商第三的原則。

根據(jù)這個原則，車型的研制要符合消費(fèi)者需求，也就是集中力量開發(fā)小型和超小型車，以適應(yīng)日本狹窄的街道；車價要以消費(fèi)者的購買能力定價；要建立豐田自己的金融機(jī)構(gòu)，以幫助消費(fèi)者貸款和分期付款；在經(jīng)銷和制造之間建立以銷定產(chǎn)的體制，產(chǎn)量符合銷售量的要求以避免積壓。

在神谷主導(dǎo)下，1951年、1952年、1953年連續(xù)3次大幅降價。1955年12月，銷售公司和工業(yè)公司聯(lián)席會議決定，“無論是否損害利益，必須斷然實(shí)施大幅降價?！边@就正式確定了豐田的定價原則，轉(zhuǎn)變過去的“價格﹦成本＋利潤”為“利潤﹦價格－成本”。

神谷確定的經(jīng)營原則一方面為豐田帶來了生機(jī)，另一方面給生產(chǎn)企業(yè)帶來巨大的降低成本的壓力。

作為創(chuàng)業(yè)者，喜一郎早就知道降低成本的重要性。更重要的是，他從經(jīng)驗(yàn)中獲得一個啟發(fā)，這就是流程設(shè)計(jì)對降低成本具有頭等意義，其他的節(jié)省都不過是小打小鬧。1936年，汽車部開始正式生產(chǎn)時，喜一郎在工廠里貼了一張寫著“JustinTime（準(zhǔn)時）”的標(biāo)語，對此，喜一郎的堂弟，80年代任豐田公司會長的豐田英二在他的《決斷——我的履歷表》連載文章（1984，《日本產(chǎn)經(jīng)新聞》）中解釋道：

“喜一郎希望能實(shí)現(xiàn)完全一貫化的流程作業(yè)。因?yàn)檫@樣產(chǎn)品就不會積壓，甚至連倉庫也可以不要了。而且因?yàn)榱鲃拥膸齑嫫窚p少，就不會積壓多余的資金，換句話說，就是買進(jìn)的東西在付款之前就賣出去了。如果這個方式能夠穩(wěn)定實(shí)施，就連周轉(zhuǎn)資金都不需要了?！?/p>

喜一郎確定了后來被稱為“豐田生產(chǎn)方式”的基礎(chǔ)，如果不是英年早逝，在神谷和大野奈一的輔佐下，他將成為日本的超一流企業(yè)家。

但是，因侵略戰(zhàn)爭爆發(fā)，工廠歸軍部統(tǒng)治，喜一郎的構(gòu)想被迫中斷。戰(zhàn)后由于不景氣和工潮，喜一郎被迫下臺，豐田公司也被強(qiáng)制分解為工業(yè)和銷售二個公司。就在朝鮮戰(zhàn)爭使豐田公司緩過勁兒來后，喜一郎準(zhǔn)備重新出山，卻因高血壓突然發(fā)作而不治。完成他構(gòu)想的任務(wù)落在了當(dāng)時還只是一個工廠廠長的大野奈一身上。

豐田公司被分解后，銷售公司的社長（相當(dāng)于美國公司的CEO）由神谷擔(dān)任，他按照豐田經(jīng)營原則對工業(yè)公司施加了強(qiáng)大的成本壓力。工業(yè)公司社長則由豐田紡織的社長石田退三兼任。

石田因喜一郎下臺和神谷的壓力對人工成本特別敏感，雖然朝鮮戰(zhàn)爭使需求大增，但石田定下一條原則，這就是不增加人工，通過增加設(shè)備和合理化增加產(chǎn)量。這就把成本壓力進(jìn)一步轉(zhuǎn)向生產(chǎn)管理。

石田自稱是豐田大管家，一心培養(yǎng)豐田家族的人，把工業(yè)公司大權(quán)交給了喜一郎的堂弟豐田英二；豐田英二是汽車工程師出身，他把主要力量放在汽車研制和企業(yè)擴(kuò)展上，放手讓大野奈一進(jìn)行生產(chǎn)管理的創(chuàng)新。

大野奈一就是在豐田領(lǐng)導(dǎo)班子的壓力和信任中完成喜一郎宿愿的。他的創(chuàng)新可以說是所有豐田人共同的愿望和共同努力的結(jié)果。

目標(biāo)、起點(diǎn)和機(jī)遇

豐田人創(chuàng)新的目標(biāo)有兩個參照系。一個是消費(fèi)者。豐田決心造出在性能、質(zhì)量和價格上都符合消費(fèi)者要求并讓他們喜歡的汽車，如果做不到這一點(diǎn)，豐田就沒有存在的必要。另一個是競爭者。豐田要比他們干得更好，特別是要比美國人干得更好。

豐田喜一郎在戰(zhàn)爭期間已經(jīng)預(yù)測到日本會戰(zhàn)敗。他認(rèn)為：“戰(zhàn)后3年如果趕不上美國的話，日本的汽車工業(yè)就要垮臺?！?/p>

在目標(biāo)的設(shè)定上，大野繼承了喜一郎的思想，他說：“靠模仿美國或許可以維持下去，但是如果日本人自己沒有一點(diǎn)創(chuàng)新，那么日本汽車工業(yè)早晚會被淘汰。一定要嘗試美國人還沒有做過的事情。”

做美國人沒做過的事，以建立自己的競爭力，這樣遠(yuǎn)大的目標(biāo)是戰(zhàn)后日本新興企業(yè)家的共同愿望，是他們追求卓越的基礎(chǔ)和動力。

對于喜一郎和大野來說，做美國人沒做過的事不但是個高目標(biāo)，而且有扎實(shí)的起點(diǎn)。

喜一郎的父親豐田佐吉發(fā)明的自動織布機(jī)，只要有一根紗線斷了，機(jī)器就會自動停下來，這樣就保證了產(chǎn)品的質(zhì)量；喜一郎設(shè)想的“準(zhǔn)時”工作法可以通過減少原材料、半成品和成品的庫存大大降低成本。那么，織布機(jī)的方法可不可以用到汽車生產(chǎn)中？這兩種方法能不能配套起來？

大野說：“因?yàn)樵谪S田紡織待過，所以深知自動織布機(jī)是多不簡單，也有人說豐田喜一郎‘準(zhǔn)時’籌集物品的方法，是最好的工作方式。不管是紗線斷了，機(jī)器就會自動停下來的‘自動化’，還是‘準(zhǔn)時’工作法，大概都是世界上其他國家不曾實(shí)行過，因此，豐田想搏一下，賭賭看這種方法能否應(yīng)用在汽車行業(yè)中?！薄耙?yàn)槿毡救松朴谀７?，如果豐田做得好，大家都來模仿豐田，這樣日本的汽車工業(yè)還能生存下去，所以豐田是以試驗(yàn)性質(zhì)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式的；如果做得不好，我就剖腹自殺——我是抱著這種想法開始起步?！?/p>

有了遠(yuǎn)大的目標(biāo)和扎實(shí)的起點(diǎn)，抓住機(jī)遇就成了關(guān)鍵。大野緊緊抓住了豐田公司二戰(zhàn)后生產(chǎn)過剩危機(jī)，從解決危機(jī)入手，走向創(chuàng)新之路。

自動化

早在1947年，大野任豐田汽車機(jī)械廠廠長時，就開始探索一個工人操作兩臺機(jī)器，他是受使用自動織布機(jī)后紡織工人可以操作多臺機(jī)器的啟發(fā)而進(jìn)行這項(xiàng)試驗(yàn)的。

機(jī)器進(jìn)行零部件加工時，工人只是監(jiān)看機(jī)器，手是空的。如果趁手空的時候操作其他機(jī)器，就可以提高生產(chǎn)效率，一個人頂兩個或幾個人用。但前提是“監(jiān)看”加工質(zhì)量這個程序必須實(shí)現(xiàn)自動控制，也就是工人的眼睛也必須空出來，因?yàn)闆]有質(zhì)量的效率是毫無意義的。

大野設(shè)計(jì)了自動停止裝置，一旦加工質(zhì)量出問題，機(jī)器會自動停止。所以一開始的自動化，是一種自動停機(jī)的質(zhì)量監(jiān)控。

但是，自動停機(jī)是一種后質(zhì)量控制，如果不斷出問題不斷停機(jī)還不行，必須進(jìn)行加工過程的質(zhì)量控制，把隱患消滅在問題出現(xiàn)之前，這就需要引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和全面質(zhì)量管理。集中研磨切削工具使工具標(biāo)準(zhǔn)化；統(tǒng)一員工操作標(biāo)準(zhǔn)，使操作標(biāo)準(zhǔn)化；同時發(fā)動員工組成質(zhì)量小組，不斷改進(jìn)質(zhì)量。這樣才能實(shí)現(xiàn)均質(zhì)加工，工人同時操作幾臺機(jī)器就沒有問題了。

經(jīng)過這樣的改進(jìn)，自動化就不是純機(jī)械式的了，它已經(jīng)轉(zhuǎn)化為以人的主觀能動為主。

以后，大野把這個精神運(yùn)用到裝配線上。每個工位上方都有一根拉繩，工位質(zhì)量如果出了問題，工人拉繩可以使整條生產(chǎn)線停下來。再后來，拉繩被光電布告牌代替，一有不良和異常情況發(fā)生時，就能馬上顯示出來。這種裝置被稱作“燈籠”，燈籠一亮燈，裝配線就會馬上停下來排除異常。

整條裝配線停下來等待一個工位排除異常，而不是繼續(xù)有缺陷的生產(chǎn)，最后再返工或修理，表明了質(zhì)量是效率的前提和管理層不讓一個質(zhì)量問題漏網(wǎng)的決心。同時也把質(zhì)量監(jiān)控的權(quán)力和責(zé)任賦予第一線工人，使權(quán)力轉(zhuǎn)化為責(zé)任。不讓整條裝配線停下來，等工人一人處理問題的唯一辦法就是不出問題。這樣，出問題的機(jī)率就會大大減少，裝配線也就很少停下來了。這是一個通過無聲的壓力調(diào)動人的積極性，解決質(zhì)量問題，最終提高效率的絕好例證。

大野把他發(fā)明的這一套“自動化”的“動”字加了個人字旁，以表明這是授與工人權(quán)力和責(zé)任的由人來決策的“自動化”。

所以，所謂自動化，原本是為提高個人生產(chǎn)率，但在發(fā)展過程中它發(fā)展成為一種質(zhì)量控制體系，實(shí)際上是后來的全面質(zhì)量管理的前身和具有豐田獨(dú)特特質(zhì)的表達(dá)。

大野的獨(dú)特貢獻(xiàn)在于，他以提高生產(chǎn)率為目標(biāo)搞質(zhì)量控制，以質(zhì)量控制為前提來提高生產(chǎn)率，他把生產(chǎn)率和質(zhì)量捆在一起，既不是為質(zhì)量而質(zhì)量，也不是為效率而效率，最后他得到了兩個結(jié)果而不是一個。這是他比那些只搞全面質(zhì)量管理的日本企業(yè)家高明的地方。

在需求擴(kuò)大的朝鮮戰(zhàn)爭期間，大野的方法受到考驗(yàn)，被證明是降低人工成本和保證質(zhì)量的有效方法。1954年，大野被提升為董事，全面負(fù)責(zé)工業(yè)公司的生產(chǎn)管理，這給了他創(chuàng)新的更大空間。

準(zhǔn)時制

質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高并沒有消除浪費(fèi)。生產(chǎn)過剩不僅僅是一種危險，它具體表現(xiàn)在大量的庫存積壓上。必須實(shí)行喜一郎的“在需要的時間提供需要數(shù)量的需要產(chǎn)品”這一被稱為“準(zhǔn)時”的設(shè)想。但大野一時不知該從何處下手。

1954年春天，大野在一個雜志上看到一條短消息：美國洛克希德公司在裝配噴氣發(fā)動機(jī)時采用超級市場方式，一年節(jié)省25萬美元。這條消息沒有具體內(nèi)容，但“超級市場”這個詞給了他巨大啟示。

當(dāng)時日本還沒有超級市場，大野從去過美國的人那里聽說過。他的印象是：顧客只有在需要時，才到超級市場去，把自己需要的東西，按照需要的數(shù)量買回來，商店方面只補(bǔ)充被顧客買走的部分商品。

超級市場是按照顧客需要的品種、數(shù)量、時間補(bǔ)充供貨，是需求拉動供給。而生產(chǎn)企業(yè)一直實(shí)行由前段作業(yè)人員把加工完畢的零部件直接或經(jīng)過倉庫運(yùn)送到后段作業(yè)流程上。由于經(jīng)常高估后者需求，前段人員拼命多生產(chǎn)，結(jié)果多余的在制品開始積壓，形成庫存，造成浪費(fèi)。企業(yè)的激勵機(jī)制也起了推波助瀾的作用，它鼓勵超產(chǎn)，而一個環(huán)節(jié)的超產(chǎn)又推動其他環(huán)節(jié)的再超產(chǎn)，最終造成生產(chǎn)過剩。

只有從源頭上改變這種供給推動供給，在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都像超級市場那樣由需求拉動供給，組成一個從市場到企業(yè)內(nèi)部的需求拉動的鏈條，同時取消對超產(chǎn)的獎勵，嚴(yán)厲禁止超產(chǎn)，才能徹底解決生產(chǎn)過剩問題。

1954年7月，大野開始試驗(yàn)他稱之為“超級市場方式”的改革。他把超級市場比作生產(chǎn)線上的前段作業(yè)，把顧客比做后段作業(yè)。當(dāng)后段作業(yè)需要時，到前段作業(yè)流程中拿取需要數(shù)量的在制品，前段作業(yè)流程再把拿掉的部分，生產(chǎn)出來并加以補(bǔ)充，這種方式就叫做后段流程領(lǐng)取方式。

為使后段需求信息明確無誤，大野設(shè)計(jì)了一種包在塑料袋中的定貨傳票稱之為“看板”?！翱窗濉庇珊蠖喂と颂顚懯裁磿r間什么工位需要多少數(shù)量、何種規(guī)格的何種產(chǎn)品，放在上段工位旁，并使任何人都能看到。上段工人必須照單生產(chǎn)。

這樣，庫存消失了。這就是豐田的“準(zhǔn)時制”。

1956年，這種方式推廣到距離近的零部件生產(chǎn)承包商，廢除了外定產(chǎn)品倉庫，零件制造商直接和有關(guān)單位聯(lián)系，把產(chǎn)品直接運(yùn)送到車間。

后來，設(shè)計(jì)部門也采用了準(zhǔn)時制，按照需求信息進(jìn)行品種開發(fā)，并建立了設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—設(shè)計(jì)的反饋機(jī)制，把質(zhì)量問題向前推到在設(shè)計(jì)中就予以解決。

準(zhǔn)時制實(shí)際上解決了一個信息不對稱問題。

在經(jīng)濟(jì)活動中，掌握需求信息的當(dāng)然是需求方，供給方由于信息不完全，產(chǎn)生不確定性，供給量和需求量之間就會產(chǎn)生誤差，并激勵供方超量供給，從而產(chǎn)生庫存和生產(chǎn)過剩。庫存和生產(chǎn)過剩本質(zhì)上是信息不對稱產(chǎn)生的交易成本，解決的辦法其實(shí)很簡單，就是把決策權(quán)交給掌握信息的一方，而不是上一等級的人，這樣就會消除信息不對稱，消除不確定性，降低交易成本。

準(zhǔn)時制實(shí)際上提出了兩個原則：

第一，信息不對稱產(chǎn)生的交易成本是經(jīng)濟(jì)活動中最大的浪費(fèi)，管理活動的一個主題就是解決信息不對稱，辦法是從信息源頭按信息流程實(shí)施管理。信息源頭是消費(fèi)者，信息流程是從消費(fèi)者到銷售到成品生產(chǎn)到半成品生產(chǎn)到原材料的需求信息鏈，和生產(chǎn)過程正好相反。各個環(huán)節(jié)都按需求信息鏈組織生產(chǎn)就能消除浪費(fèi)。所以生產(chǎn)管理的本質(zhì)是信息管理。

第二，各個環(huán)節(jié)的需求方組成了需求信息鏈，他們最了解信息，只有把生產(chǎn)決策權(quán)交給他們才能降低交易成本。

上述兩個原則就是信息化原則。后來的MRP、MRPⅡ、ERP、供應(yīng)鏈和企業(yè)重組基本建立在這兩個原則基礎(chǔ)上，而它發(fā)明人就是大野奈一。

大野初次訪問美國是在1956年1月，他很擔(dān)心超級市場方式已經(jīng)在美國的汽車公司中實(shí)行，那樣豐田就無法追趕上了。但他在美國汽車工廠看到的是生產(chǎn)方式依然如故，庫存品堆積如山，生產(chǎn)線上等待加工的半成品到處都是，庫存中心還存放著一大批數(shù)量可觀的汽車。

他放下心來說：“這樣下去，不管美國有多大的市場，總有一天會失敗的?！?/p>

他不幸言中。

U型加工線

“準(zhǔn)時制”是用在流程之間的，但在一個流程內(nèi)還存在嚴(yán)重的浪費(fèi)問題。

一人多機(jī)提高了個人生產(chǎn)率，但多機(jī)是指相同的機(jī)器。由于不同機(jī)器的加工時間有長有短，加工慢的機(jī)器就會有大批等待加工的在制件，造成積壓。

同時，機(jī)器向來是組群式布局，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等，傳統(tǒng)的看法認(rèn)為這樣便于集中和專業(yè)化管理。

組群布局的在制件傳送是批量式的，也就是一個組群加工出一批在制件后集中運(yùn)送到下一加工組群，這是因?yàn)榻M群布局下單件傳送成本很高。

批量傳送本身就加重了堆積問題，更何況它還需要專人運(yùn)輸，專人分配，專人管理，運(yùn)輸中又常發(fā)磕碰等質(zhì)量問題。

大野決定仿照福特的流水線把加工機(jī)床按零件加工流程布局，并使一人多機(jī)變?yōu)榱鞒讨械牟煌瑱C(jī)器。為減少工人操作不同機(jī)器的行走距離，把機(jī)器的流程布局做成U字型。

為使一人能操作多種機(jī)器，大野實(shí)行了長時間、大規(guī)模的培訓(xùn)計(jì)劃。

結(jié)果是：一人多機(jī)，效率大大提高；加工節(jié)奏由工人自己掌握，單件生產(chǎn)單件傳送，徹底消除了零件流程內(nèi)部的積壓和庫存，也取消了在制件運(yùn)輸人員；加工質(zhì)量的責(zé)任明確了，消除了運(yùn)輸中的磕碰，促進(jìn)了質(zhì)量的提高；一個流程由一兩個人完成，實(shí)現(xiàn)自我管理，取消了一個管理層次，減少了管理人員，進(jìn)一步降低了管理成本。

大野的改革使大規(guī)模生產(chǎn)中的工人仿佛回到了手藝人時代，他們生產(chǎn)出來的不是一個什么都不是的東西，而是一個完整的零件，這大大增加了他們的職業(yè)興趣，提高了生產(chǎn)責(zé)任心。

工作程序改變所提供的職業(yè)激勵常常比成本的節(jié)省更有效果。

改善

1951年，豐田英二訪美后，在豐田公司創(chuàng)立了“創(chuàng)意提案制度”，獎勵工人提出合理化建議。這個制度建立了一個反饋渠道，把改革中產(chǎn)生的問題和解決問題的建議不斷提出來，經(jīng)過評估予以實(shí)施。這個過程在豐田公司被稱為“改善”。

任何創(chuàng)新都有許多細(xì)節(jié)需要不斷補(bǔ)充和完善，一些新原則需要擴(kuò)充并在其他領(lǐng)域引伸，沒有這些不斷的改善活動，新的生產(chǎn)體系就無法鞏固。

事實(shí)上，大野的整個創(chuàng)新過程就是一個不斷改善的過程。總是不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，在不斷解決新問題中推進(jìn)和鞏固創(chuàng)新。

到20世紀(jì)50年代下半期，豐田公司已仿照通用汽車公司形成轎車的5大車系，到70年代，5大車系已包括幾十個品種。為適應(yīng)市場對多品種的需求，大野利用準(zhǔn)時制批量小，變化快的特點(diǎn)試驗(yàn)多品種、小批量的混流生產(chǎn)。結(jié)果證明“準(zhǔn)時制”具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場需求的變化。

1977年的大雪和1979年的隧道火災(zāi)使高速公路被封閉，關(guān)東地區(qū)零件廠商的貨品遲遲無法送到，一度使生產(chǎn)線暫停。豐田公司認(rèn)識到準(zhǔn)時制在外部有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。

為了避險，豐田公司對外供零部件留有少量庫存，并開始采取“一邊生產(chǎn)，一邊裝配”的方式，就是把過去向外定購或由其它部門生產(chǎn)的一部分零件，由負(fù)責(zé)裝配的工人利用空檔，當(dāng)場進(jìn)行裝配，這不僅節(jié)省時間，而且避免了搬運(yùn)時可能發(fā)生的事故。在需要的時間按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品，甚至在必要的場所進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就連“看板”也不需要了。

所謂改善，就是建立一個信息反饋系統(tǒng)和及時解決問題的機(jī)制。只有第一線的人最了解細(xì)節(jié)問題并想出解決的辦法，而只有激勵他們并給他們解決問題的權(quán)力，他們才會反饋和解決問題，這就涉及到日本企業(yè)的文化和激勵問題。（對此，我們將在下一篇“盛田昭夫”中給以介紹。）

以市場需求信息帶動各環(huán)節(jié)生產(chǎn)的需求—供給鏈和反饋—改進(jìn)系統(tǒng)給了豐田公司以巨大的生產(chǎn)柔性，使它能不斷適應(yīng)市場變化，同時滿足多品種、高質(zhì)量、高生產(chǎn)率和低成本的要求。

簡單地說，這是一個以顧客為方向以職工為動力的不斷自我完善的新的生產(chǎn)系統(tǒng)，它建立在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上但不同于西方的生產(chǎn)系統(tǒng)，它使豐田有了一個很難模仿的核心競爭力。

大野整整用了20年，直到1965年，才使這個系統(tǒng)在豐田公司及其供應(yīng)商中全部運(yùn)轉(zhuǎn)起來。至于說改善，到現(xiàn)在它還在不斷地改善之中。

價值鏈

20世紀(jì)70年代末，杰克·韋爾奇參觀了一家使用豐田方式的日本企業(yè)，對其高效率極為震驚。他感到，在直接競爭的領(lǐng)域，美國企業(yè)根本無法和日本企業(yè)爭鋒，這是他后來擔(dān)任通用電氣董事長提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的背景和基礎(chǔ)?！皵?shù)一數(shù)二”，說白了就是把與日本直接競爭的部分賣掉，保留和買進(jìn)受專利和政府保護(hù)的那些領(lǐng)域。

1983年，為了學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)體系，通用汽車公司和豐田在加州佛里蒙特建立了合資工廠。1989年，美國麻省理工學(xué)院的研究小組發(fā)表了《改變世界的機(jī)器》的著名報告，總結(jié)了豐田生產(chǎn)方式，指出它是制造工業(yè)的又一次革命。1994年，我們在美國訪問，看到許多制造業(yè)的大企業(yè)如聯(lián)合技術(shù)、通用電氣、波音等正忙于學(xué)習(xí)推廣豐田的經(jīng)驗(yàn)。豐田公司肯塔基州喬治敦汽車制造廠直到現(xiàn)在每月有兩天時間接待來自美國各地的參觀學(xué)習(xí)人員，豐田公司既不向他們收費(fèi)，也不加以任何限制。

但這一切都無濟(jì)于事。

正像1998年《財富》雜志的文章《豐田的新飛躍》指出的：“盡管人們模仿了許多年，但誰也不能把豐田從世界上管理最好的汽車公司的位置上擠走?！渌靖偁幍膶?shí)際上是第二名。”因?yàn)樨S田公司“知道參觀者看到的豐田生產(chǎn)體系的技巧——看板、緊急拉繩和質(zhì)量環(huán)——只是表面的東西，不是豐田生產(chǎn)體系的精髓。豐田公司并不擔(dān)心對外開放會泄露重要機(jī)密?！?/p>

那么什么是豐田的精髓呢？

神谷和喜一郎確定的，由大野奈一發(fā)展完善的“需求指揮生產(chǎn)”的經(jīng)營和生產(chǎn)原則是豐田創(chuàng)新的基礎(chǔ)，因?yàn)檫@個原則揭示了從消費(fèi)者到銷售商到生產(chǎn)商并一直延續(xù)到生產(chǎn)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)這條價值鏈條的本質(zhì)和關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的看法把生產(chǎn)和銷售過程看成是一個割裂的價值增加的過程，價值的源頭是資源和勞動。這個價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都毫無顧忌地把他們自己希望的成本和利潤加到價值鏈中去，并把最終價值強(qiáng)加給消費(fèi)者。對這種價值鏈的最典型的表達(dá)，就是哈佛大學(xué)教授波特的價值鏈理論，它在20世紀(jì)80年代一提出就已經(jīng)是那樣地落伍于時代了（對波特理論的詳盡分析將在本文“管理學(xué)家”那一部分展開）。

由福特開始，經(jīng)過豐田人，稍后的薩姆·沃爾頓，以及戴爾和亞馬遜，他們完成了一個新價值鏈的建設(shè)。這條價值鏈以消費(fèi)者為龍頭，以實(shí)現(xiàn)價值為源泉，先后參與這條價值鏈的企業(yè)和企業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)都是實(shí)現(xiàn)價值的共享者。他們只有排除“水份”才能使自己的價值最大化；他們只有“合作”才能降低他們之間的交易成本，最大化自己的那一份價值。最根本的是，他們只有共同努力讓最終的消費(fèi)者滿意，才有可能分享價值。

現(xiàn)在我們再來看什么是豐田的精髓。

《財富》的文章說“在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克·達(dá)普里萊把它描述為三個層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)?！?/p>

技術(shù)和制度是可以學(xué)習(xí)的，但是要使支撐這些技術(shù)和制度的哲學(xué)深入人心，以不斷改善技術(shù)和制度可不是那么容易的事。

豐田的技術(shù)和制度在不斷的變化中，而它的哲學(xué)從沒有改變，這就是顧客第一，用需求指導(dǎo)生產(chǎn)；給職工權(quán)力和激勵，使他們主動去完善用需求指導(dǎo)生產(chǎn)的這一整套制度和技術(shù)。

豐田的哲學(xué)就是我們所說的“管理哲學(xué)”。這就是豐田的精髓。