近年來，家電行業(yè)變革的呼聲不絕于耳，那么什么樣的營銷渠道是企業(yè)需要的？企業(yè)如何在渠道建設(shè)上尋找到與經(jīng)銷商利益的平衡點？渠道成員何去何從？

為什么你總傷害我最深

首先，讓我們先來看一組市場銷售現(xiàn)象：

1、銷售大戶控制市場嚴(yán)重。大戶利用信息不對稱截留廠家對渠道成員的獎勵、返利、降價補(bǔ)差和促銷資源等。

2、渠道成員投機(jī)性強(qiáng)，只看眼前短期的直接利益，有利就做，沒利不做，沒有從長遠(yuǎn)考慮為品牌形象和市場維護(hù)做建設(shè)性的工作。

3、渠道沖突嚴(yán)重。二批商，零售商每次提貨都與供貨商為進(jìn)貨價格爭個面紅耳赤，為壓低進(jìn)價，銷量大的二批商和零售商甚至以停止進(jìn)貨或竄貨逼迫供貨商讓步。

4、市場出現(xiàn)竄貨，廠家搞不明白市場上銷的貨從哪里來，也弄不清一批商提了貨將銷往哪里。已進(jìn)貨的經(jīng)銷商在此壓力下，庫存量大的或找供應(yīng)商補(bǔ)回差價，或低價拋售，或賒銷；庫存量小的立即調(diào)低價格，甚至倒掛（低于進(jìn)價）出售；有銷售但無庫存的開始持幣觀望，不敢貿(mào)然進(jìn)貨。這種局面如果不能及時有效的得到控制，很快地，二批商為了保護(hù)市場地位，拉住大批零售商，也會走上竄貨道路，這進(jìn)一步加劇了市場秩序的惡化。

5、零售商不執(zhí)行廠家制定的統(tǒng)一零售標(biāo)價和最低零售價，甚至在兩個相互競爭的終端之間，廠家產(chǎn)品被當(dāng)作相互打擊、惡意炒作的“槍”使，一日之間接連被降價數(shù)次。

6、零售終端產(chǎn)品出樣僅有寥寥幾款暢銷型號和高利潤型號，或廠家停止生產(chǎn)已達(dá)一、二年的型號仍在出樣，經(jīng)銷商不配合廠家在產(chǎn)品的不同生命周期而作出的出樣要求。

7、廠家為有效打擊競爭對手而開發(fā)出有針對性的產(chǎn)品型號，雖推向市場卻不能在第一時間內(nèi)陳列展示到終端，或雖有陳列但經(jīng)銷商對其賣點一無所知，各種促銷物料也不能同期到達(dá)終端。

8、面對競爭品牌的行動，終端前線反應(yīng)遲鈍，信息傳遞太慢。廠家總感到渠道成員對促銷活動的配合、執(zhí)行力度太差，造成促銷活動在執(zhí)行過程中走形變味。更有甚者，個別經(jīng)銷商把廠家配給的贈品分拆出售。廠家費盡心力搞促銷，可到終端已是強(qiáng)弩之末，促銷效果波瀾不驚。

9、經(jīng)銷商積極性不高。經(jīng)銷網(wǎng)點很多，但產(chǎn)品在大多數(shù)網(wǎng)點不受經(jīng)銷商重視，得不到最佳陳列位置和主推。

10、經(jīng)銷商不能及時得到廠家的政策、信息，廠家也不能將支持延伸滲透到終端，許多經(jīng)銷網(wǎng)點無法跟上廠家步伐，處在一種自生自滅狀態(tài)。

以上現(xiàn)象雖然在某種程度上是因為經(jīng)銷商素質(zhì)不高、短期行為造成的，可究其根本原因卻是廠家對銷售渠道設(shè)計不合理，或沒有因市場形勢發(fā)生變化及時對銷售渠道作出調(diào)整和變革造成的。渠道不適應(yīng)市場發(fā)展勢必導(dǎo)致一連串不良反應(yīng)，經(jīng)銷商處于一個逐漸惡化的銷售環(huán)境中，主動或被動地采取一些短期行為也是可以理解的。

各廠家都以自己的方式理解著渠道，筆者看來，最精彩的莫過于惠普公司的觀點：渠道就是怎樣盡快把產(chǎn)品銷售出去。早期“廠家——一級批發(fā)商——二級批發(fā)商——零售商——消費者作”為一種理想的銷售模式在相當(dāng)長的時期被各大廠家沿用。毫不否認(rèn)，金字塔式的大戶制在廠家資金有限、品牌較弱、新產(chǎn)品剛上市時能夠?qū)a(chǎn)品快速鋪市，廠家得以迅速回籠資金，但在產(chǎn)品高度同質(zhì)化、銷售手法模仿盛行、競爭白熱化的現(xiàn)代家電領(lǐng)域，大戶制的弊端也逐漸暴露、顯現(xiàn)，廠家迫切需要一個信息溝通沒有阻礙，產(chǎn)品快速流通的銷售渠道，需要一個充分理解、領(lǐng)悟廠家文化和思路，能夠準(zhǔn)確把握市場并快速作出反應(yīng)、貫徹執(zhí)行到位的營銷體系來增強(qiáng)其競爭力。

于是，“渠道扁平化”概念正為越來越多廠家接受。

所謂“渠道扁平化”是指減少產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)、拓寬渠道寬度、合理增加零售網(wǎng)點、廠家與零售終端更加緊密合作的一種渠道模式。這就要求廠家對渠道成員優(yōu)化整合，去除冗長無用的環(huán)節(jié)，提高渠道效率，強(qiáng)化渠道的產(chǎn)品流通功能、信息傳遞功能；要求廠家從以前的“抓大戶、抓回款”轉(zhuǎn)移到對市場的“精耕細(xì)作”上來，細(xì)分市場，發(fā)掘市場潛力，找準(zhǔn)市場增長點，針對每塊市場不同特點做好貼身指導(dǎo)和個性化服務(wù)。美的家庭電器事業(yè)部對此有深刻認(rèn)識，該事業(yè)部自從確定了“弱化一級、強(qiáng)化二級、決勝終端”的指導(dǎo)方針，經(jīng)過市場細(xì)分發(fā)現(xiàn)北京市郊的城鄉(xiāng)結(jié)合部位聚集了大批來京做生意及務(wù)工人員，形成一個有強(qiáng)大購買力的市場，但這一市場由于比較散、比較雜，市里的批發(fā)商不愿做，針對這一特點，美的家庭電器迅速制定相應(yīng)策略，填補(bǔ)了這個市場空白。

長虹于今年銷售旺季在四川全省范圍內(nèi)新設(shè)了120家長虹空調(diào)倉儲直銷中心，使長虹空調(diào)在四川市場的占有率由30%迅速飚升至60%-70%，店內(nèi)空調(diào)價格平均低于市場5%-10%，長虹推出的倉儲直銷這種新型空調(diào)營銷模式中，由廠家負(fù)責(zé)提供長虹直銷店的門面，展臺，提供產(chǎn)品，商家負(fù)責(zé)提供場地，售后服務(wù)和上門安裝、運輸；賣場內(nèi)的銷售和管理人員由廠商雙方面共同組建；資金流由銀行直接完成，按長虹要求，只要商家自身經(jīng)濟(jì)實力足夠，擁有相應(yīng)的售后服務(wù)配套體系，經(jīng)營場地屬人流量大的商業(yè)口岸，面積在100-300平方米之間，主要銷售長虹空調(diào)就可以加盟。通過這種模式，長虹的業(yè)務(wù)不再僅限于生產(chǎn)、批發(fā)領(lǐng)域，而是通過類似授權(quán)加盟的形式，直接介入零售行業(yè)，長虹產(chǎn)品可以越過各級經(jīng)銷商直接進(jìn)入零售終端。長虹認(rèn)為，在直銷店里通過統(tǒng)一定價、宣傳、促銷等，能把握定價的主動權(quán)，防止惡性價格競爭對正常價格體系的沖擊，同時通過這種新的銷售渠道在營銷規(guī)模上與對手拉開差距；對商家而言，不用在旺季占用自己的資金只要用自己的場地就可以直接獲得提成，據(jù)悉，長虹將在全國推廣其專賣店營削模式，與直銷店的不同僅在于專賣店還將經(jīng)營包括黑色家電在內(nèi)的多種長虹產(chǎn)品，目前其在西北、華東、東南地區(qū)的開店工作已經(jīng)展開。

渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式

家電營銷渠道發(fā)展至今，大體經(jīng)歷了以下幾種模式：

模式一

模式一:在家電營銷領(lǐng)域?qū)儆谝环N比較原始的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，也是一種典型的大戶制營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。這一模式的最大優(yōu)點就是廠家不用自建營銷網(wǎng)絡(luò)，這對一些新產(chǎn)品剛上市、急需回籠資金但又沒有自身營銷網(wǎng)絡(luò)的廠家來說比較適合，但這一模式也有一些弊端如大戶控制市場嚴(yán)重、容易出現(xiàn)竄貨、產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多，到達(dá)消費者時間太長、零售價居高不下、信息溝通緩慢、市場反應(yīng)遲鈍等等。

模式二

在模式二中，我們可以看到廠家為了擺脫一批商對市場的控制，另設(shè)其它一批商作為牽制。這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)還有個進(jìn)步之處在于它將市場作了細(xì)分，但它的弊端是在一批商之間容易形成價格沖突，一批商會競相壓低出貨價，導(dǎo)致產(chǎn)品價格持續(xù)走低，這對經(jīng)銷商的積極性會造成打擊。解決的有效辦法之一就是為一批商劃分區(qū)域，分而治之。但由于市場廣闊，經(jīng)銷商之間關(guān)系錯綜復(fù)雜，劃分區(qū)域仍不能從根本上解決問題。

模式三

模式三中共有：①、②、③、④、⑤五條主渠道，在實際的市場操作過程中，一般少有五種渠道并存的現(xiàn)象，這里只是為了直觀表述才將這五條主渠道列在一個圖表中。在模式三中我們可以看到廠家和一批商都在盡可能地把重心下移到終端一線，加強(qiáng)了以點到面的輻射能力，渠道呈現(xiàn)扁平化趨勢。與模式一，模式二相比，模式三減少了流通環(huán)節(jié)，有效壓縮了產(chǎn)品的流通成本，廠家能更便捷地獲取終端第一手信息，及時有針對性地調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，另外由于廠家更貼近渠道成員，渠道成員在執(zhí)行廠家銷售政策時會更準(zhǔn)確、更徹底。

但是，原來由渠道成員承擔(dān)的銷售、配送、促銷、資金、業(yè)務(wù)溝通、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)等職能現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到廠家或一批商，這勢必增加廠家和一批商自身的營銷成本，對廠家和一批商的管理水平也提出更高要求。現(xiàn)如今海爾、科龍、美的國內(nèi)知名等家電廠家都不同程度地采用了模式三中的銷售渠道。

經(jīng)銷商的物色篩選

面對一個目標(biāo)市場和一個銷售目標(biāo)，首先要掌握3組數(shù)據(jù)：1、我廠家產(chǎn)品和競品在目標(biāo)市場的年銷售總額。2、現(xiàn)有網(wǎng)點銷量是否能支撐起銷售目標(biāo)，若有盈余，盈余多少；若有缺口，缺口多大。3、目標(biāo)市場內(nèi)有多少網(wǎng)點需淘汰，有多少網(wǎng)點需開發(fā)，各網(wǎng)點對銷售目標(biāo)的分解值是多少。在明確這些數(shù)據(jù)后再去篩選、物色經(jīng)銷商，那么，怎么選擇經(jīng)銷商呢？不妨從經(jīng)銷商的上下游來看。

1、二批商的選擇

零售商對二批商的要求：

（1）庫存型號齊全，以備不測之需；

（2）接受小批量定貨；

（3）提供快速的送貨服務(wù)；

（4）訂貨程序、結(jié)算方式便捷；

（5）提供適量的賒銷（廠家不贊成二批商對零售商的賒銷，但也承認(rèn)二批商的賒銷能有效刺激零售額的增長）；

（6）給予促銷支持，幫助解決庫存壓力；

（7）滯銷產(chǎn)品、殘損產(chǎn)品及有設(shè)計缺陷的產(chǎn)品退換貨保障，新產(chǎn)品及時送達(dá)；

（8）誠實守信，及時坦誠地將廠家銷售政策及促銷方案公布于眾，不會利用信息不對稱截留廠家投放零售終

端的資源；

（9）零售網(wǎng)點布局合理，不要過度開發(fā)；

（10）協(xié)調(diào)好各零售商之間的關(guān)系，主持公道；

廠家對二批商的要求：

（1）具備一定資金實力支撐區(qū)域銷售的“盤子”。如空調(diào)和風(fēng)扇這類季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，（天氣熱的旺銷季節(jié)里，可能會在一周內(nèi)將二批商的庫存全部銷完），如果二批商在旺季來臨前沒有足夠資金備足貨，就會因脫銷影響銷售；

（2）銷售網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域市場的覆蓋比較健全，并且網(wǎng)點布局合理，適合銷售廠家產(chǎn)品；

（3）有足夠的人員開發(fā)網(wǎng)點與網(wǎng)點保持溝通、配送及其它的服務(wù)；

（4）傳遞產(chǎn)品設(shè)計、價格及競爭性營銷策略方面的信息；

（5）具備管理、服務(wù)零售商的能力和意識；

2、零售商的選擇

消費者對零售商的要求：

（1）保證所售產(chǎn)品的質(zhì)量，無假冒偽劣產(chǎn)品；

（2）價格公道；

（3）產(chǎn)品型號全，有挑選余地，能滿足不同消費者的需求；

（4）保證售后服務(wù)（現(xiàn)在各家電廠商在各地均設(shè)有專業(yè)售后維修服務(wù)網(wǎng)點，售后服務(wù)交由這些網(wǎng)點即可）；

廠家對零售商的要求：

（1）具備一定的市場輻射能力，有足夠的客流量，而且這些客流量中具備一定的目標(biāo)消費群體；

（2）主推廠家產(chǎn)品，有無競品銷售及其在同類產(chǎn)品銷售量中所占比例；

（3）保證廠家產(chǎn)品出樣最大化；

（4）提供最佳陳列貨位，為廠家搞促銷活動提供便利和支持；

（5）貫徹執(zhí)行廠家促銷政策，不會截留廠家投放給消費者的資源；

（6）執(zhí)行廠家統(tǒng)一零售價和最低零售價，本廠家產(chǎn)品內(nèi)部不打價格仗；

（7）給予廠家其它必要配合。

選擇一個合適的經(jīng)銷商的確不容易，因為同時具備以上指標(biāo)的經(jīng)銷商不多，而且選擇經(jīng)銷商如同找媳婦，自身條件好（品牌形象好、銷售量大、有足夠的發(fā)展?jié)摿Γ┛梢砸髮Ψ綏l件高一些，反之則不然。但有一點是在確定經(jīng)銷商前務(wù)必考察清楚的，那就是了解經(jīng)銷商做廠家產(chǎn)品的真實動機(jī)。一般地，經(jīng)銷商的動機(jī)有以下幾種：

1、賺取利潤。指通過經(jīng)銷廠家產(chǎn)品為自有資金賺取比銀行利息高的收入；

2、融資需要，借銷售額套取銀行承兌，貸款等。如廠家產(chǎn)品為暢銷產(chǎn)品，經(jīng)銷商靠賬面上大量而又快速的現(xiàn)

金流量取得銀行信任辦理銀行承兌匯票，廠家產(chǎn)品進(jìn)來后平進(jìn)平出，利用回籠的現(xiàn)金在承兌匯票到期前再經(jīng)銷

高利潤的其它廠家產(chǎn)品；

3、打擊競爭對手。如甲經(jīng)銷商主銷A廠家產(chǎn)品，乙經(jīng)銷商主銷B廠家產(chǎn)品，甲、乙兩家經(jīng)銷商素有積怨或處

在競爭狀態(tài)，甲經(jīng)銷商為打擊對手，決定進(jìn)一批B廠家產(chǎn)品低價拋售以擾亂乙經(jīng)銷商市場，打掉乙經(jīng)銷商主要

利潤來源，當(dāng)然，乙經(jīng)銷商也可能會以同樣手法報復(fù)甲經(jīng)銷商；

4、擴(kuò)大產(chǎn)品組合，保持較長的產(chǎn)品線，對顧客提高服務(wù)水準(zhǔn)，以降低銷售風(fēng)險和銷售成本；

5、提高自身形象，成為知名廠家及品牌的經(jīng)銷商能提高自身社會地位，以獲取更多商業(yè)機(jī)會；

6、經(jīng)銷商自有網(wǎng)絡(luò)狹窄，欲借廠家的暢銷產(chǎn)品捎帶其它品牌的高利潤產(chǎn)品走貨。為使廠家產(chǎn)品的“捎帶”功

能最大化，經(jīng)銷商往往對廠家產(chǎn)品低價走貨；

7、滿足個人某些方面的私欲。

打造你的二級市場

渠道扁平化將無可避免地觸及二批商，那么，二批商都普遍處于一個怎樣的現(xiàn)狀呢？

1、價格現(xiàn)狀

二批商對市場上進(jìn)貨價和走貨價非常敏感，能夠在最短時間內(nèi)感受到區(qū)域市場內(nèi)每個局部的價格輕微波動，因為二批商的單臺利潤空間很小，這些價格波動會直接影響到他們的利潤。在大戶制操作市場的情況下，二批商對廠家的返利沒有確切的把握，著眼點一般都在短期的既得利益上，所以才會出現(xiàn)每次進(jìn)貨時都與一批商討價還價爭執(zhí)不休的現(xiàn)象，而且二批商一般會保留多處進(jìn)貨的貨源。

2、倉儲備貨

二批商一般傾向于只進(jìn)暢銷型號和利潤空間不透明的型號，在需承擔(dān)進(jìn)貨運費情況下，二批商進(jìn)貨量在未達(dá)到一整車時一般不會進(jìn)貨，這會導(dǎo)致市場上時常會出現(xiàn)缺貨、斷貨現(xiàn)象，而且二批商極少配合廠家新產(chǎn)品上市的備貨要求，或者謹(jǐn)慎配合，這在某種程度上會延緩廠家對新產(chǎn)品上市的鋪市速度，還會給競爭品牌留下可乘之機(jī)。

3、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)

二批商從其所有制來分，雖然有國營和個人的區(qū)別，但幾乎所有二批商的業(yè)務(wù)人員都比較少，老板本人就是個大業(yè)務(wù)員，而且身兼數(shù)職，既談業(yè)務(wù)又送貨，還兼財務(wù)。二批商普遍沒有業(yè)務(wù)管理制度或制度相對簡單，與零售商之間關(guān)系的維系除了用市場最低供貨價之外，一般靠與業(yè)務(wù)人員的個人感情。

4、配送

二批商一般都具備配送能力，有區(qū)別的是有的二批商只能滿足市區(qū)的配送，而有的二批商則能把配送服務(wù)做到縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)級市場。

打造二級市場工作中的重中之重，是將二批商塑成一個二級市場的銷售服務(wù)平臺，強(qiáng)化二批商對二級市場整個盤面的支撐作用和對零售終端的服務(wù)功能，具體有以下幾方面：

第一，灌輸雙贏理念。廠家和經(jīng)銷商分屬兩個不同的利益群，各自追求的目標(biāo)不一致，經(jīng)銷商著眼點在銷售利潤，廠家雖然也重視利潤，但在統(tǒng)一出廠價的前提下則追求銷量最大化，而且這個銷量是高質(zhì)量的，即沒有竄貨、營銷成本控制在計劃定額以內(nèi)，除此之外，廠家還追求品牌塑造最大化。從時間來看，經(jīng)銷商追求的目標(biāo)是中短期的，而廠家追求的目標(biāo)是中長期的?！半p贏”就是廠家和經(jīng)銷商各自都不要以損害對方利益來達(dá)到自己的目標(biāo)，如廠家不是塞給經(jīng)銷商一批貨后不聞不問，經(jīng)銷商也不要靠竄貨這樣的短期行為獲取利益。

第二，廠方協(xié)同一批商與二批商簽定三方協(xié)議，以協(xié)議書的形式確定三方在這利益共同體中的責(zé)、權(quán)、利，廠家直接對二批商給予中、長期利益回報，而且這一回報是二批商看得見、摸得著的。

第三，為二批商建立零售客戶檔案和貨品樹型流向圖，清楚地掌握二批商的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、貨源流向、各網(wǎng)點的銷售現(xiàn)狀等信息，并與二批商經(jīng)常溝通，保持信息共享。筆者曾見過西門子家電的一份客戶檔案，檔案所列項目除了客戶名稱、地址、郵編、電話、負(fù)責(zé)人、聯(lián)系人、經(jīng)營規(guī)模、競品銷售狀況、廠家投放資源以外，另外還有負(fù)責(zé)人性格、愛好、生日等私人信息，不能不為其工作的細(xì)致獨特而嘆服。

第四，二批商上有一批商，下有零售商，單臺利潤很薄，只能靠銷量做出利潤。在市場價格不穩(wěn)定的情況下將面臨很大的經(jīng)營風(fēng)險，一旦出現(xiàn)竄貨，市場擠壓極有可能造成二批商庫存積壓，零售商船小好調(diào)頭，二批商只能“開閘放水”，所以廠家應(yīng)制定出一批商對二批商、零售商的批發(fā)價，二批商對零售商的批發(fā)價以及終端的市場統(tǒng)一零售價和最低零售價，嚴(yán)格保證各級經(jīng)銷商的利潤空間，并科學(xué)制定銷售政策，從政策的嚴(yán)密性上杜絕可能發(fā)生的竄貨，另外制定相關(guān)處罰辦法，嚴(yán)厲打擊擾亂市場秩序的行為。

第五，加強(qiáng)對二批商的培訓(xùn)指導(dǎo)，針對現(xiàn)在二批商營銷水平普遍跟不上廠家的現(xiàn)狀，幫助他們改變觀念、提高營銷技巧、服務(wù)水平、整體素質(zhì)和對品牌的忠誠度。

決勝終端

產(chǎn)品只要沒有被消費者購買就不能算達(dá)到真正的銷售，在渠道中流通只能算“倉庫大搬家”，如果把銷售渠道比作“下水道”，那么零售終端則可以被看作“下水口”，“下水口”被堵塞或水流過慢，勢必造成產(chǎn)品在整個銷售渠道中淤塞，時間一長壓力變大，低價傾銷、竄貨等擾亂市場的行為也就出現(xiàn)了，廠家也會陷入降價、給渠道成員補(bǔ)貼的被動局面。廠家花大力氣塑造品牌，經(jīng)銷商掏出資金經(jīng)銷產(chǎn)品，圖的就是能賣貨多賣貨，所以零售終端這個環(huán)節(jié)是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

1、廠家對零售終端應(yīng)采取密集型開發(fā)（但需掌握物極必反的原則，各零售終端應(yīng)保持適度競爭，但不能過度競爭，保證各終端有合理利潤），細(xì)分市場及時發(fā)現(xiàn)并填補(bǔ)市場空白點，對零售終端采取近距離貼身型服務(wù)；

2、廠家、一批商（二批商）與零售商簽定三方協(xié)議，明確其貨源取向，執(zhí)行價格等。對其的利益回報應(yīng)以中、短期甚至即期為原則，必要時廠家可直接對口零售商，以刺激其銷售熱情；

3、二批商在當(dāng)?shù)匾蛉司墸鼐夑P(guān)系一般和零售商保持良好的客情關(guān)系，廠家協(xié)同二批商做零售商的工作一般會容易很多，如在零售終端爭取產(chǎn)品最佳展示陳列位置、最佳廣告宣傳位，鼓勵零售商多備貨、多出樣，對促銷活動給予支持、配合等等；

4、在終端營造一個容易下貨的銷售氛圍；

5、促銷活動可以由廠家或一批商、二批商在零售終端搞，也可由零售商在自己的店面搞，可以是全國性的統(tǒng)一促銷活動，也可以是局部小范圍的，形式不拘，但有一點必須做到：促銷效果最大化，真正起到打擊競爭對手、提升零售量、擴(kuò)大宣傳的作用。但促銷活動也不能走入反面，讓消費者感覺促銷產(chǎn)品是換代淘汰產(chǎn)品，有質(zhì)量問題或設(shè)計缺陷的產(chǎn)品，持續(xù)的降價反而會使消費者持幣觀望，低檔、低值的贈品容易讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生不良印象等等。細(xì)心的廠商在設(shè)計促銷活動時應(yīng)考慮到活動可操作性、監(jiān)控性和效果等因素；

6、廠家應(yīng)有持續(xù)性發(fā)展的眼光，針對渠道扁平化、市場細(xì)分后不同的目標(biāo)消費群體不斷開發(fā)出滿足其差異性需求的新產(chǎn)品，并且出臺配套銷售政策，鼓勵渠道成員迅速排空庫存換代老產(chǎn)品，對新品多備貨、多出樣、多主推；

7、終端賣場所需的門頭、燈箱、展臺、貨架等可采取零售商按廠家下發(fā)的VI標(biāo)準(zhǔn)手冊制作，所需費用由廠家和一批商、二批商視其出樣數(shù)量、配合力度等給予不同比例報銷；

8、一個熟悉產(chǎn)品知識、企業(yè)文化、懂得消費心理的導(dǎo)購員對零售的促進(jìn)作用是極大的，但一個一級市場導(dǎo)購員一年費用在一萬元左右，一個二級市場導(dǎo)購員一年費用在數(shù)千元之多，廠家的資源有限，出于“好鋼用在刀刃上”的出發(fā)點，導(dǎo)購員的管理尤其重要。

9、根據(jù)零售終端的目標(biāo)消費群客流量、地理位置、有無競品、廠家產(chǎn)品銷售量、銷售份額等因素將其劃分成不同等級，根據(jù)不同等級配給不同資源支持；

10、建立終端信息反饋系統(tǒng)，以便廠家及時掌握第一手信息，及時調(diào)整戰(zhàn)略采取對策。其實終端賣場管理沒有一個統(tǒng)一法則，各廠家的管理技巧也不盡相同，促銷方式也千變?nèi)f化，細(xì)心的你如果去賣場走一走，一定會有獨到的體會；

總之，渠道扁平化在我國家電這一成熟、大眾化產(chǎn)品的營銷領(lǐng)域中是適合的，也是一個發(fā)展必由趨向?，F(xiàn)在各大廠家都在為品牌塑造、成本壓縮、營銷挖潛苦下功夫，而渠道優(yōu)化整合卻能在很大程度上調(diào)配有利因素，所帶來的效益也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的內(nèi)部成本壓縮。已有一些廠家采取了這一策略并且已見成效，我們有理由相信渠道扁平化必將給廠商帶來新的發(fā)展契機(jī)。

撰稿人：雷永翔

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