企業(yè)應(yīng)該按什么樣的原則經(jīng)營？聽起來是一個復雜的問題，但實際上企業(yè)經(jīng)營當中有很多原則是非常簡單的，只要堅持就會引領(lǐng)企業(yè)成長?？梢哉f，企業(yè)堅持什么樣的原則，有什么樣的價值觀，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。但是我們也看到太多的企業(yè)在做事時的原則和它所宣稱的原則是不一樣的，行為和價值觀的背離也就決定了企業(yè)活力和生命力的無法持久。

確立在價值鏈中的地位

有一個漁網(wǎng)推銷員的故事。這個推銷員從漁網(wǎng)生產(chǎn)廠里拿到漁網(wǎng)后，一點價也不加就賣給漁民。漁民覺得非常便宜，便都從他那兒進貨，于是這個漁網(wǎng)推銷員手里掌握了一大批訂單。有了這些訂單，這位推銷員就去和上游的生產(chǎn)廠商談判，要求壓低進價，由于他要貨的數(shù)量很大，市場競爭又很激烈，生產(chǎn)廠商只好同意按他要求的價給貨。

這個故事告訴我們，一旦控制終端就能反過來控制上游，從而在消費者和生產(chǎn)廠家之間建立起存在價值。這個漁網(wǎng)推銷員通過在上游供應(yīng)商和下游的消費者間建立起價值鏈聯(lián)系，在價值鏈上獲得了不可替代的競爭地位。在現(xiàn)在中國的零售業(yè)中，國美、蘇寧就是這樣的“漁網(wǎng)推銷員”。

當然漁網(wǎng)推銷員的故事是虛構(gòu)的，但二戰(zhàn)后日本綜合商社的發(fā)展卻是一個真實的事例，他們的成長就是走存在價值這條路。他們像漁網(wǎng)推銷員一樣，不僅做生意，還把自己在價值鏈中的存在價值也一同體現(xiàn)出來。拿鋼鐵業(yè)中的綜合商社來說，他們先將錢存在指定銀行，與銀行建立良好的關(guān)系，然后在信貸的基礎(chǔ)上相互參股，從指定銀行變成關(guān)系銀行。擁有了關(guān)系銀行后，這些商社就跑到上游去和鋼鐵廠老板談生意，讓他們現(xiàn)在就提高產(chǎn)能。條件是誘人的：商社既為鋼鐵廠提供資金，又包銷全部產(chǎn)品。這些鋼鐵企業(yè)無法抵御綜合商社的誘惑，就與他們簽訂了協(xié)議。由于二戰(zhàn)過后，鋼鐵在日本非常緊俏，這些綜合商社利用手中掌握的鋼鐵資源，對流通渠道進行了整合，由此引發(fā)了日本戰(zhàn)后的流通革命。

日本的綜合商社建立的其實是實時分銷體系。依靠這種實時分銷體系，綜合商社確立起了其在整個分銷過程中存在的價值和理由。對上游企業(yè)來講，由于這個體系的存在，使其流動的成本降低，流通量增加，從而增加了利潤，同時因為這個體系的存在，使其可以做到均衡生產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這種分銷體系是其品質(zhì)、效率提高的源泉，也是其利潤提高的源泉；對于下游企業(yè)來說，在這樣的體系保障之下，無需儲備很多鋼材，庫存資金占用費用、庫存管理費用大大降低，節(jié)約了成本。上游企業(yè)離不開這個體系，下游企業(yè)也離不開這個體系，對綜合商社來說，它既可以分享下游企業(yè)成本節(jié)約帶來的好處，也可以和上游鋼鐵廠分享利潤提高的好處。因此從上游企業(yè)到下游企業(yè)的整個價值鏈上，綜合商社就獲得了他存在的價值和理由。

因此企業(yè)應(yīng)該從價值的存在上去尋找自己的利潤空間，確立自己在價值鏈中的地位。但是這種存在價值相對于對手來講也有一個優(yōu)劣的問題，在我們必須依靠存在價值來確立地位的同時，也要和對手進行比較，看自己是否更有存在的價值，在整個價值鏈中是否有比對手更強的存在價值。

了解對手，捕捉市場機會

熊比德說：所謂企業(yè)家就是可以調(diào)動資源去捕捉機會的人。但他沒講機會到底是什么，實際上機會就是未來的競爭格局，而這種格局是由現(xiàn)在的一組競爭引導的。如果你知道用什么樣的競爭法則去和對手打的時候會更有力，那么在未來，你就會比對手更有力量，在未來的競爭中就會處于有利的地位。如果還沒有找到對手如何展開競爭，并能獲得在價值鏈中不可替代的存在價值，那千萬不要出手。

出手的前提不在于手中有多少資源（企業(yè)家是不顧手中有多少資源的），而在于能否捕捉到機會，也就是能否看出整個競爭格局中的要害及競爭方式是什么。在企業(yè)進入一個市場的時候，如果懂得了怎樣才能比對手更強，怎樣的經(jīng)營方式比對手更優(yōu)，就能捕捉到市場上的機會。

在1998年以前，彩電業(yè)中的長虹是當然的老大。1996年的產(chǎn)量是440萬臺，1997年做到660萬臺，98年原來的計劃是880萬臺，后來把計劃調(diào)高到1050萬臺。而1998年整個中國市場只有2100萬臺容量，長虹的舉動在彩電業(yè)中引起了一片恐慌。一心要和長虹一爭短長的TCL也在苦思良策。

最后TCL發(fā)現(xiàn)長虹的模式并非沒有缺陷。長虹的物料來源集中在珠江三角洲，顯像管來源在北方，它必須千里迢迢把零件運到綿陽，再進行生產(chǎn)。對長虹來說，流通是關(guān)鍵，它的問題也就是出在流通環(huán)節(jié)：既不靠原料的產(chǎn)地，也遠離主要市場。因此長虹提出了“先四川，后全國，再世界”的口號，其實正是受到了流通過程的制約不得已而為之。另外長虹的銷售走的是傳統(tǒng)的批發(fā)這條路，中間環(huán)節(jié)很長，產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)到顧客終端要經(jīng)歷很長的一段時間。因此，雖然長虹自己倉庫里可能貨都出去了，但產(chǎn)品其實并沒有到達終端顧客手中，而是都壓在經(jīng)銷商的庫房里。表面上看，長虹賣出了貨，實現(xiàn)了價值，但從整個價值鏈來看，它的產(chǎn)品沒有真正進入消費領(lǐng)域，沒有實現(xiàn)有效銷售，因此也就沒有真正實現(xiàn)價值。

看到長虹的要害之后，TCL采取的辦法是以快打慢，以TCL的速度打擊長虹的規(guī)模效益。

為此，TCL加強了營銷的力量。通過增加銷售網(wǎng)點，加大對銷售網(wǎng)點的管理，來增加銷量；把工程師放到營銷環(huán)節(jié)，調(diào)查市場，接近顧客，以設(shè)計出符合消費者需求的產(chǎn)品；擴展OEM的范圍，把精華資源用在營銷上；加快產(chǎn)品的款式變化，由原來一年十幾款，增加到一年幾十款。由于TCL產(chǎn)品變化速度極快，總是能搶先一步，當TCL推出新產(chǎn)品的時候，由于長虹老產(chǎn)品還積壓在流通環(huán)節(jié)沒有銷售出去，在它對是否跟進還猶豫不決的時候，TCL已經(jīng)在新產(chǎn)品上獲得了很高的利潤。等到長虹真的決定跟進的時候，TCL再次推出新產(chǎn)品，讓長虹總是在后面追。這樣做還讓那些沒有庫存包袱的同行企業(yè)也加快了速度，他們也跟著變，市場上就形成了眾人一起拖長虹這條“大龍”的局面。

看破要害，出手要狠

在一個行業(yè)中，都會有一些比較成功的企業(yè)。如果自己也希望在這個行業(yè)中獲得成功，研究這些成功企業(yè)的盈利模式（或者說掙錢的道理），看破要害到底在哪里（在什么地方展開競爭，用什么方式進行競爭最合適），是首先要做的。此后，就要看能否將這些掙錢的道理設(shè)計得更好一些，如果在這方面自己心有余而力不足，那就看能否依舊用這種模式，但出手比它更狠一些，做得更到位一些。

卡西歐兄弟倆剛剛創(chuàng)業(yè)，決定做計算器的時候，沒有多少資金，技術(shù)上也不占優(yōu)勢，并且市場上同類產(chǎn)品已經(jīng)是琳瑯滿目了，松下、索尼、日立、東芝、西格馬這些大企業(yè)都介入其中。但是他們發(fā)現(xiàn)真正成為計算器行業(yè)領(lǐng)軍人物的竟然不是這些實力強勁的大企業(yè)，而是當時還被稱之為二、三流企業(yè)的夏普公司，它的市場占有率達到了34％。為何夏普在這個產(chǎn)業(yè)中可以獨占鰲頭呢？研究的結(jié)果，他們發(fā)現(xiàn)夏普在和對手競爭時使用的規(guī)則不一樣，它的方式是快速地變款式、變價格。夏普是以25％的速度變品種，以100％的速度提高產(chǎn)量，以50%的速度降低其售價。當夏普推出新款機的時候，趁對手猶豫之機，就將價格往上提，如果對手跟進就降價，再推出新款，讓對手喘不過氣，幾個月過后對手已經(jīng)無法跟進它的速度。在這個行業(yè)，通過這種規(guī)則，夏普抓住了競爭的要害，然后在市場份額上獨占鰲頭。

通過分析夏普的成功之處，卡西歐的結(jié)論也就有了：卡西歐有無更好的辦法超越夏普，如果沒有，那就也用夏普的方式來做，但要比它做得更好?？ㄎ鳉W采用了和夏普同樣的經(jīng)營方式，但出手比夏普更快、更狠。它是以50%的速度變換品種，以200%的速度提高產(chǎn)量，以100%的速度降低售價。用這種方式，幾年的時間內(nèi)，卡西歐就獲得了37％的市場份額，而與此同時，松夏、索尼不得不降低了產(chǎn)量，西格馬公司甚至退出了計算器的生產(chǎn)?？ㄎ鳉W成為夏普真正的對手。

有效組合，提高企業(yè)系統(tǒng)效率

有人把企業(yè)是否擁有核心技術(shù)看成是企業(yè)競爭能力強弱的關(guān)鍵，其實不是這樣。核心技術(shù)并不是最重要的，最重要的是企業(yè)能否將自己的經(jīng)營方式進行有效的組合，從而提高企業(yè)的系統(tǒng)效率。效率是產(chǎn)業(yè)社會唯一、絕對的原則，而顧客原則都是派生出來的，能否產(chǎn)生效率是一個組織能否生存下去的基本依據(jù)。速度經(jīng)濟對企業(yè)效率的要求就是使產(chǎn)品通過生產(chǎn)過程和流通過程的時間盡可能的短。如何提高速度？有兩個辦法：一個是提高企業(yè)運行速度；再就是縮短企業(yè)運行距離。

TCL和卡西歐的勝利都是速度的勝利，速度讓他們提高了效率，使得創(chuàng)造價值的生產(chǎn)過程和實現(xiàn)價值的流通過程能夠高效地連接起來，企業(yè)的整個價值鏈得以有效地貫通。當競爭對手的年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為1.1次時，TCL卻達到了7.9次；TCL減少中間的批發(fā)環(huán)節(jié)，自己在各個城市開設(shè)店中店，直接面對消費者，對終端實行直接控制。運行速度的加快和運行距離的縮短讓TCL在資金運用上，在款式的變化上更加有競爭力，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流通環(huán)節(jié)貫通成為一個整體。當自己的價值鏈能夠貫通起來的時候，那就意味著企業(yè)的效率提高了，而競爭對手的日子不那么好過了。