文／今村英明

人們常從大公司員工口中聽到他們對公司高層領導的抱怨：“沒有像個高層領導樣子的思想。沒有建設性提案?！薄敖浑H范圍太狹窄，行動太慢。"……

企業(yè)經(jīng)營者對高層領導的要求是什么？暫且把這些企業(yè)指出的問題以生病的癥狀來說明，然后研究一下治療的處方。

高層領導癥狀1：〈視野狹窄癥〉

這一點經(jīng)常被與高層領導有頻繁接觸的部門經(jīng)理等中層領導所深知。后者常發(fā)現(xiàn)，高層領導缺乏他應具有的大局觀念，視野狹窄。中層領導都希望高層領導不僅僅靠過去的業(yè)績，更要靠對將來的展望和戰(zhàn)略來領導企業(yè)組織。但關鍵所在的高層領導卻沒有注意到這一點。高層領導本人理想的局限阻礙了他的成長與領導能力的發(fā)揮。當然，視野和大局觀念常常為人的資質(zhì)所左右。但同時，歐美企業(yè)卻在挑選培養(yǎng)有能力的員工從處長升到經(jīng)理、副經(jīng)理位置下了工夫和投資?？上г谥袊囵B(yǎng)從經(jīng)理、高層管理員工到總經(jīng)理的過程中卻看不到什么工夫和投資。

高層領導癥狀2：〈蝸牛病〉

所謂蝸牛病是指高層領導像蝸牛一樣躲在自己的殼里，除了決定的事以外什么也不做。這在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段很少見。但成長為大企業(yè)，組織擴大后，公司內(nèi)就出現(xiàn)了各種各樣的隔閡。級別的隔閡、年齡輩份的隔閡、事業(yè)部門間的隔閡等等。有些傳統(tǒng)企業(yè)里，高層領導帶頭把這種隔閡搞大，勤于建立自己的地盤。甚至在高層領導間達成“紳士協(xié)定”，即表明互相尊重對方的地盤，互不侵入地盤的不成文規(guī)定。一旦陷入這種狀況，就無法培養(yǎng)對在自己地盤以外發(fā)生的各種經(jīng)營課題進行考慮、分析、討論及表決的經(jīng)營能力了。

高層領導癥狀3：〈膽小鬼〉

膽小鬼的具體癥狀表現(xiàn)為“五不”，即不看、不聽、不說、不決策、不做。

業(yè)務環(huán)境大變，已有的流通途徑無法應付，有的高層領導卻無法理解和認同。這是“不看”的惡果。

有的高層領導口頭上總是說“壞消息才是重要的”，實際上一有人說些不好聽的壞話就發(fā)火。拒絕說逆耳話的人，這是“不聽”的惡果。

有的高層領導，出現(xiàn)投資失誤時就說“自己當初在經(jīng)營會議上聽到時就覺得不可行”。典型的“不說”的惡果。

數(shù)據(jù)分析結(jié)果出臺后，只等領導一句話。這時，高層領導卻說“現(xiàn)在不是決定的時候。”逃避下決定，令大家失望。這是“不決策”的惡果。

有了新的發(fā)言和提案，領導聽了說：“真是個好建議??！只不過我三年前就有了這個想法?！比绻@是真的，就是“不做”的惡果。

有了這“五不”癥狀，“膽小鬼病”慚慚慢性化，就無法學到作為經(jīng)營者所必要的業(yè)務能力和風險經(jīng)營能力。

這里舉的三大癥狀當然因企業(yè)不同而不同。接下來看一下如何給高層領導病開治療處方，即如何強化高層領導的經(jīng)營能力。

高層領導病的治療一：〈明確領導應有形象〉

很多企業(yè)沒有明確“高層領導應有的形象，即理想形象”。高層領導，應基于潛在的經(jīng)營能力來選拔和提升。即看他的視野，大局觀念、培養(yǎng)人才能力、領導能力、經(jīng)營判斷決斷力、業(yè)務發(fā)展能力、風險經(jīng)營能力等諸多要素。但事實上在很多中國企業(yè)里是以年齡、部門間的平衡為中心，以當中層干部時的業(yè)績、與經(jīng)營者、黨委干部之間的“關系”、放心感等為基礎來決定的。而在歐美對于企業(yè)經(jīng)營領導的要求通常比較嚴格。其中，通用電氣公司詳細地定義了“不委身于命運，自己掌握命運的領導者”這一必要條件，把它作為經(jīng)營領導的評價基準。

中國企業(yè)的當務之急是明確與經(jīng)營理念、長期構(gòu)想相一致的“高層領導應有的形象”。

高層領導病的治療二：〈自畫像的把握〉

企業(yè)內(nèi)經(jīng)常會面對“他人原因論”。幾乎所有高層領導都認識到企業(yè)改革的必要性。而且“高層領導先得變”的認識也很一致。然而，事實上在大部分高層領導心里都在想“自己沒有必要改變”。大家都在想：是別人不好，別人該改。這就是“他人原因論”。事實上，這一點不改企業(yè)就改變不了。

產(chǎn)生這一情況的原因是，高層領導缺少理解“自畫像”的機會和手段。在很多大企業(yè)里總經(jīng)理與高層領導很少有機會進行一對一的激烈討論。更何況高層領導是“紳士俱樂部”，幾乎沒有真心的討論。這樣一來，漸漸失去了自己本來的面目。漸漸地對自身的評價也松下來了?？梢哉f能看到自畫像的機會少了，“他人原因論”的出現(xiàn)就成為必然。

為了使高層領導能把握住自己的自畫像，我有以下三點建議：

1. 總經(jīng)理個人會面，總經(jīng)理應與每一位高層領導每年至少有一到二次用充分的時間就對于各高層領導的希望，業(yè)績，優(yōu)缺點，日常工作，態(tài)度等進行個別會面。

2. 對高層領導實行“復眼評價”；讓與該高層領導接觸較多的部下對其日常工作，態(tài)度等項目（一般，20～40項）進行評價。目的是為高層領導自我批評提供材料。同時也能用于（1）中總經(jīng)理會面的參考資料。必須做到絕對不讓評價資料的機密讓本人與總經(jīng)理之外的第三者知道。

3. 活躍經(jīng)營會議上的討論：全體高層領導必須學會“健全的討論方法”。首先從大家能在共同的基礎上進行討論的共同主題開始，然后是高層領導的“集中”等，要給予充分的時間進行討論。這時不用說必須花工夫進行討論材料的客觀分析數(shù)據(jù)和論題等的準備。

高層領導病的治療三：〈經(jīng)營能力的強化〉

中國的企業(yè)也漸漸地開始重視起職員教育。針對新職員，中堅職員層次進行的培訓很充實，但對于經(jīng)理，高層領導等重要靠人才資源的教育卻極粗糙。有很多企業(yè)對這一問題置之不管。高層領導教育只靠外面的研修公司是不夠的。除了研修教育以外，還有一些強化高層領導經(jīng)營能力的方法。比如，幾乎所有的企業(yè)高層領導都是在自己熟悉的部門里工作，然后穩(wěn)穩(wěn)的升職。而歐美的企業(yè)則積極地讓候補干部去完全沒有經(jīng)驗的部門工作。這是在考驗他是否有能力在一個不熟悉的部門擔任經(jīng)營者。

（本文作者為波士頓顧問公司副總裁）