田也

高齡化加劇，經(jīng)營現(xiàn)代化也滯后

然而，提起與其他公司的資本合作，本田的高層無論誰都矢口否定。不過，業(yè)績雖然呈V字型復活，但是單獨與世界強手斗，恐怕要加強自己的實力吧。用這樣的觀點來檢閱的話，立刻浮現(xiàn)出來的是“組織的活力”?！捌放屏Α边@種本田視為傳統(tǒng)的強項，現(xiàn)在也開始動搖了。

過去的本田曾經(jīng)有過年輕化的企業(yè)形象。但是，隨著公司發(fā)展壯大，老齡化也以異常的速度發(fā)展。當年川本大刀闊斧地開始進行改革的1992年3月職工的平均年齡是353歲，而1999年3月為418歲。7年間平均年齡上升了65歲。直到現(xiàn)在55歲前后的團塊世代退休前，老齡化仍在繼續(xù)。

伴隨公司成長的平均年齡的上升，在某種程度上也是難免的。但是，吉野就任社長時的年齡58歲，在歷代社長中年齡最高，董事的年齡也由川本就任時的503歲上升到吉野就任時的544歲，經(jīng)營層也老齡化了。這種情況反映著本田這個公司組織潛伏著更嚴峻的問題。

第二代社長河島喜好就任社長時45歲，現(xiàn)SEGA公司社長入交昭一郎在本田時代以39歲就任公司董事，由此可見，本田是通過大膽提拔年輕人保持了組織的活力的。但是，現(xiàn)在最年輕的官員也47歲了。這是因為上面的不愿退下來呢，還是因為年輕的沒有培養(yǎng)起來呢，還是因為失去了像過去那樣提拔培養(yǎng)年輕人的精神?不管因為什么理由，不能“提拔”的組織是難免僵化的。即使從國際化這個角度看，組織的僵化也是明顯的。本田在海外大約有100個生產(chǎn)據(jù)點，在紐約證券交易所上市是1977年，歷史很早，國際化走在前面，但是這100個生產(chǎn)據(jù)點的第一把手毫無例外是日本人。這與創(chuàng)業(yè)者本田宗一郎說的“要從地球上把最優(yōu)秀的人選為社長”這句話有些出入。但是本社自不待言，就連各生產(chǎn)點第一把手也沒有錄用當?shù)厝说?，這倒是實情。

把美國本田銷售公司行賄受賄事寫入《傲慢與協(xié)和》一書的原社員斯蒂文·林奇這樣說道：“銷售管理有問題，但是本田的技術能力和促銷能力優(yōu)于其他公司，所以能夠生存下去。不過經(jīng)營的國際化裹足不前，至今不可思議?！痹谌毡酒髽I(yè)中已經(jīng)開始出現(xiàn)任命外國人當本社的官員的事例，可是，理應是國際化的模范的本田，不知不覺地落在其他日本企業(yè)后面了。

勉強的擴大銷售，品牌力掛上陰影

品牌力也出現(xiàn)了陰影。“本田車幾乎不降價，因此建立了良好的品牌形象，可是卻形成了從那時賣了就好的氣氛。”某銷售公司社長如是說。這里說的“那時”是指提出國內(nèi)銷售80萬臺的目標，實際在1997年實現(xiàn)了809000臺這個數(shù)字的時候。由于海外的生產(chǎn)，出口減少，在此情況下，80萬臺是為維持雇傭計算出來的必要的數(shù)字。

1994年的本田的國內(nèi)銷售大約55萬臺，但是在同年秋季發(fā)售的奧德賽以后，發(fā)售的RV車持續(xù)火爆，銷售數(shù)量節(jié)節(jié)上升。但是RV車賣得動的背后，是因為把該車作為“普利毛”、“庫里歐”、“貝爾諾”3系列的銷售網(wǎng)絡的并賣車種的緣故。并賣，銷售店為所在廠家贏得了數(shù)量，但是在銷售店卻是同類相殘，疲憊不堪。

“現(xiàn)在，我們的銷售數(shù)量的75％都是與其他系列的并賣車。如果是同其他公司的競爭，就可以宣傳商品的競爭，但是如果成了系列之間的競爭，就只能靠降價競爭了?！变N售公司社長如是說。

由于并賣，各個銷售網(wǎng)絡的品牌形象的差異也變得不明顯了。更有甚者，為了1997年達到80萬臺，連續(xù)出現(xiàn)了虛報的銷售公司，因此其他廠家的銷售公司的經(jīng)理指出，“本田已經(jīng)失去了扎扎實實做生意的形象?！?/p>

國內(nèi)四輪(指轎車)營業(yè)本部長土橋哲反駁說，“的確1997年大有控制不住的感覺。但是1998年3月，無論哪個銷售系列都創(chuàng)了歷史最高，把利潤用于加強網(wǎng)絡的投資上。1998年4月以后，二手車的生意也很順利，品牌形象沒有受到傷害。今后也不想降下80萬臺的旗幟?！?/p>

但是，靠不殺價保持高品牌形象的戰(zhàn)略，在美國獲得了成功，很難說在日本也能保持與美國相同的形象。即使能保住相同的形象，但是本田的國內(nèi)銷售網(wǎng)，無論從銷售公司的規(guī)模、網(wǎng)點數(shù)、營業(yè)人員數(shù)的哪一點來說，與豐田和日產(chǎn)比都還脆弱。而彌補這些弱點的就是品牌力，所以損害這個強項，就會受到致命傷。在預期達成80萬臺的1998年，銷售跌落到69萬臺，其原因不僅僅是國內(nèi)市場縮小，恐怕也有勉強擴大銷售的影響。

從品牌這點上說，企業(yè)形象也沒有過去那么輝煌。

日本經(jīng)濟新聞社每年都搞企業(yè)形象調(diào)查，我們把1998年和1988年的調(diào)查結果做個比較，發(fā)現(xiàn)在21項中本田有14項排行下降。在“個性”、“技術力”等項目中雖然保持了較高的形象，但問題是，在“研究·商品開發(fā)力”、“國際化”、“對環(huán)保問題的對策”之類的、歷來本田作為強項的地方，卻被競爭敵手豐田超過了。這個問題意識在本田的經(jīng)營層中也有。專務福井就承認：“如何打出品牌形象，是個課題。”福井認為是個問題，不無理由，由于日本和美國、亞洲等國家和地區(qū)的差別，本田的品牌形象也產(chǎn)生了差異。美國的本田的品牌力超群。這個品牌力支撐著北美的本田車的無往不利的銷售。從業(yè)績上說，現(xiàn)在的順遂正是因為有北美事業(yè)的緣故。例如，連結基準的營業(yè)利益，1999年3月，日本為2062億日圓，北美為2869億日圓。而且日本的營業(yè)利益的大半是依靠對北美的出口。

在資金方面，北美已經(jīng)處于關照日本的地位，美國本田1999年3月，將380億日圓的紅利還流日本。事實上本田已經(jīng)相當依賴北美的事業(yè)。這也可以說是本田的體質(zhì)的脆弱部分。

關鍵在于進一步加強北美臺柱

“依賴北美的單打一的打法，這也是極其不穩(wěn)定的收益結構，它的收益主要依靠年銷售大約40萬臺的雅閣”；“有個危險性，就是北美市場一旦冷落，經(jīng)營就會立刻惡化”。

人們時常這樣指出本田的危險的體質(zhì)，例如，在1999年度的第一季度決算中也顯露出端倪。連結銷售額比上年同期下降49％，純利潤也下降69％，出現(xiàn)了時隔4年的減收減益。美國市場依然暢銷，轎車的銷售數(shù)量同期增長73％，超過30萬臺。盡管如此，減收減益的原因是，日圓比去年同期上漲13日圓的緣故。

為了擺脫過分依賴北美的狀態(tài)，吉野社長在中期計劃中提出日、美、歐、亞4極的自立的號召。當前的目標是加強亞洲的二輪(摩托車)事業(yè)把它培育成僅次于北美的創(chuàng)收的支柱，但是，無奈二輪事業(yè)與四輪相比規(guī)模小。世界最大的二輪廠家本田的二輪事業(yè)的銷售額只不過是連結的112％而已。

現(xiàn)在，毫無疑問，本田的生命線是北美四輪事業(yè)。如果這塊事業(yè)搞糟了，那就無法描繪未來的藍圖了。誠如是，就要進一步提高北美事業(yè)的競爭力，構筑堅如磐石的地位。在此前提下，再構筑以北美為中心的整個事業(yè)，然后從這里向世界進發(fā)。從美國的再出發(fā)——這或許是本田的生存的唯一道路。